Kan organisationer lide af OCD?

OCD eller obsessiv kompulsiv forstyrrelse, som den rettelig hedder på dansk, er en psykisk lidelse, som er kendetegnet ved, at patienten har mistet kontrollen over kontrollen. For eksempel vil en patient med den form for OCD, som i folkemunde kaldes rengøringsvanvid, have mistet kontrollen over sin impuls til at kontrollere og rense sit miljø for snavs. OCD-patienten lider selvsagt voldsomt i dette paradoksale univers, ikke mindst fordi han eller hun ofte mister evnen til at leve sit liv i overensstemmelse med sine værdier og prioriteter, idet OCD'ens diktat er i førersædet. Spørgsmålet, vi stiller i artiklen her, er, om OCD kan tjene som metaforik for det, vi ser udspille sig i store komplekse virksomheder?

Selv en topleder har sine grænser
Enhver virksomhed – hvad enten der produceres LEGO-klodser, passes børn, renses spildevand eller sælges værdipapirer – er sat i verden med en hovedopgave eller et formål. Der er ansat en ledelse til at lede og fordele arbejdet, levere på målsætninger og sørge for en effektiv udnyttelse af de tildelte ressourcer. I store virksomheder er disse ledere vævet sammen i horisontale systemer – ledelsesteam og ledergrupper – og vertikale systemer – det organisatoriske hierarki. Til sammen udgør disse systemer ideelt set en smukt ordnet bygning – en organisatorisk pyramide – hvor ansvar og kompetencer er fordelt efter tydelige og gennemsigtige principper. Pyramidens øverste aktører m/k – for eksempel en CEO eller kommunaldirektør – er i teorien i stand til at overskue og styre, hvad der foregår i virksomheden. I praksis må topledere overalt sande, at overblikket og styringsevnen ikke følger automatisk med titlen. Det er der flere gode grunde til:

1. Optisk distance – De fleste store virksomheder er så høje og brede, at et overblik kræver stor distance. Distancen har imidlertid en pris, og den er, at detaljerne fortoner sig. Derved mister topledelsen perspektivet på de problemer, der udspiller sig på gadeplan.
2. Vertikal dekobling – Organisationen reagerer ikke som besluttet af ledelsen. Det kan skyldes inerti, modstand og misforståelser, men handler oftest om, at beslutninger taget i 10 kilometers højde ikke giver mening, der hvor den skal udføres – altså en konsekvens af problemet med optisk distance
3. Horisontal dekobling – Hertil kommer, at styringsopgaven ikke bare er nedadgående, men også tværgående. Sammenhængene mellem opgaveløsningen i forskellige enheder er vanskelige at overskue, for eksempel er sygehusene og kommunerne gensidigt afhængige, men organisatorisk adskilte. På samme måde kan private virksomheder plages af, at divisionerne nærmest bekæmper hinanden.
4. Dilemmaer og paradokser i styringsopgaven – løsningen på et problem skaber ofte bare et nyt problem [1]. For eksempel er der krav om både at overholde budgettet og om at efterleve bestemte SLA’er (service level agreements).
5. Uforudsete forandringer i omgivelser – Alt lige fra ny lovgivning, over shitstorms, til en ny generations ændrede indkøbsvaner kan udfordre styringsmulighederne.

Feed the monster
Midt i dette morads af kompleksitet forventes ledelsen at levere håndfast styring og overblik. En opgave, som de fleste ved er umulig, men som ingen tør udfordre legitimiteten af, da tanken om en ukontrollabel virksomhed er ubærlig – både for investorer, ledere, medarbejdere og i den offentlige kontekst for politikere. Konfronteret med forventningen om at levere det umulige, beslutter mange topledelser at præstere netop dette – ja, faktisk ikke bare at præstere det, men at overpræstere det. Svaret på at levere styring og overblik bliver dermed at genvinde og opnå fuld kontrol. Med de bedste intentioner etableres der derfor støtte- og stabssystemer, der skal bistå med at kontrollere den tilsyneladende uregerlige organisation. Her taler vi om dokumentationscentre, ledelsessekretariater, controllerfunktioner, HR – kort sagt stabe af alskens art.

Problemet med disse funktioner er, at det kontrolrationale, som ofte er deres eksistensberettigelse, kommer til at konkurrere på usund vis med det forretningsrationale, som organisationens driftenheder arbejder ud fra. Qua stabs- og støtteenhedernes adgang til topledelsen har de ofte magten til at bypasse og overrule organisationens linjer, og dermed forretningen eller i det offentlige; kerneydelsen. Konsekvensen er, at fokus flyttes fra opgaveløsningen, som driftfolkene er optaget af, til kontrol, som stabene og topledelsen er optaget af. Derfor oplever vi et sammenbrud i mening og tab af produktivitet og motivation. For nylig talte vi med en gruppe mellemledere i stor dansk kommune. Blandt disse havde talemåden ”just feed the monster” – bare fodr uhyret – vundet indpas som et kollektivt galgenhumoristisk forsvar mod afmægtigheden, når de endnu engang blev bedt om at levere dokumentation for et eller andet, der for dem forekom absurd.

LÆS OGSÅ: Når kompleksitet er et grundvilkår for ledelse

Når løsningen bliver problemet
Parallelt hermed er det enkelte menneske optimalt set i stand til at overskue, forudse, planlægge og styre sin færd gennem tilværelsen. Men på samme måde som lederen, støder det enkelte menneske også på sine egne begrænsninger, hvad angår evnen til at beherske såvel egne omgivelser som egen krop. Og netop i mødet med denne gru – at virkeligheden ikke kan kontrolleres 100 procent – adskiller OCD-patientens reaktionsmønster sig fra andres. Parallelt med topledelsen, sætter patienten med OCD sig nemlig for at ville kontrollere det ukontrollable, for eksempel at gøre så godt rent, at ikke en eneste bakterie kan forurene hans lejlighed og gøre ham syg.

Dette handlemønster vokser sig for OCD-patienten hurtigt stærkt og stjæler mere og mere fokus, energi og livskraft. Patienten bliver slave af sine egne kontrolsystemer og bliver ude af stand til at navigere efter de værdier og prioriteter, som egentlig er vigtigst for ham. Det, der umiddelbart syntes at være løsningen på problemet, er nu blevet til selve problemet – the solution has become the problem. Tilbage i vores virksomhed ser vi netop denne problematik gentaget. Kontrolinstanserne har taget magten fra den linjeledelse, som egentlig er sat i verden for at levere styringen. Det betyder, at virksomheden mister orienteringssansen i forhold til det vigtige – løsningen af hovedopgaven – til fordel for kontrollen.

Hvis diagnosen er OCD, hvad er så kuren?
For patienten med OCD er der kun én ting, der virker: At udfordre sine egne kontrolsystemer ved systematisk at efterprøve om katastrofen nu også som forventet indtræffer, hvis der slækkes på for eksempel rengøringen. I denne proces udsætter patienten sig selv for et stort ubehag, idet angsten for katastrofen indledningsvist vil være meget høj. Ved systematiske og insisterende eksperimenter vil angsten imidlertid reduceres over tid, og patienten bliver dermed i stand til gradvist at frigøre sig fra den indre tvang, som har stjålet hans livskvalitet.

Tilbage i vores virksomheder kunne en lignende kur være vejen frem. Forudsætningen for overhovedet at kunne påbegynde kuren er imidlertid, at vi alle – både investorer, politikere, ledere, forbrugere, borgere og journalister – tør begynde at tale om, at virkeligheden, herunder vores virksomheder, ikke lader sig kontrollere. ”Nej” - kunne man så indvende – ”det ved vi godt – og netop derfor må vi så gøre vores ypperste for at kontrollere alt det, vi faktisk kan kontrollere”. Lige præcis i dette udsagn ligger imidlertid kimen til lidelsen – tanken om, at jo mere kontrol vi har, desto bedre har vi det. Som vi har set, skaber denne intention nemlig defokusering af opgaven, hvad enten den er velfærd eller værdiskabelse. Måske er spørgsmålet snarere:

• Hvad skal der til for at dæmpe kontrolimpulsen hos topledelsen og de styrende (politikere/investorer)?

Flere velmente svar har været forsøgt: Regel og lovsanering! Styr på resultaterne! Øg tilliden! … og en hel del flere. Måske interessante svar, men næppe tilstrækkeligt kraftfulde.

Et helt andet svar lyder således: Vi må bringe topledelsen ud af ensomheden og det ubærlige kontrol-behov! Næringen til det svar henter vi i en radikal nytænkning af den måde, hvorpå styring tænkes og praktiseres.

Frisættende styring
I dag er styring typisk et anliggende for (top)ledelsen – og dermed noget, som medarbejdere og mellemledere udsættes for. Vores tanke er derimod, at styringen først virker, når medarbejderne – via deres viden og indsigt – bliver medproducenter af de kloge svar og dermed i en vis forstand også medskabere af styringen. Ikke at medarbejderne skal beslutte – vi taler ikke om et opgør med ledelsesretten eller forsøg på at kollektivisere ledelse. Det, vi taler om, er derimod at etablere en cirkulær styringskæde som et reelt alternativ til den lineære styringskæde, hvor mål, visioner, strategier med videre kaskaderes – som det så smukt omtales – ned i hovederne på mellemledere og medarbejdere.

Vi taler her om en styring, hvor medarbejdere og mellemledere inviteres til at berige beslutningsprocesserne med strategisk værdifuld information fra driftens dyb. Ikke med det formål at please de hårdtprøvede fagfolk, men i en ædruelig erkendelse af, at deres viden og perspektiver er uundværlige data i beslutningsprocessen. Netop i denne radikale kobling skabes kloge og effektfulde svar hinsides OCD’ens destruktive tvangsskemaer. Lyder det umuligt? Så fortvivl ikke – der er solid forskningsmæssig dokumentation for at det virker [2], og der findes oven i købet stærke bud på, hvordan denne samskabende og dialogbaserede styring kan foregå i praksis [3].

LÆS OGSÅ: Fra strategi til virkelighed - sammen

Samskabende praksis
En virksomhed står over for krav om forandringer – en brændende platform. Det kan være udvikling af nye services, besparelse eller fusioner. Typisk vil ledelsen i den situation analysere situationen og derefter lægge en strategi – ”regne den ud” så at sige. Frisættende styring tilbyder et andet svar: I stedet for at levere svaret skal topledelsen stille spørgsmålet til sine mellemledere og medarbejdere: Vores situation er den og den, og vi har brug for at levere kraftfulde svar på den udfordring, vi står over for. Vi har derfor brug for jeres viden, indsigt og ideer til at kvalificere vores beslutning. Vi ved, at situationen er svær og dilemmafyldt, og vi skal som ledelse nok tage ansvaret for at træffe den endelige beslutning. Det, vi har brug for, er imidlertid hjælp til at overskue den fulde kompleksitet og finde mulige veje ud af de dilemmaer og krydspres, som situationen indebærer. Der er altså ikke tale om en partshøring – hvor medarbejderne kaldes til at forfægte deres interesser som lønmodtagere, men derimod om en dialogisk udviklingsproces med hovedopgaven i fokus.

Denne type udviklingsprocesser kaldes også samskabelse, og selvom nogle sikkert korser sig over endnu et buzzword, så er pointen krystalklar: Bæredygtige løsninger skabes i spændingsfeltet mellem de organisatoriske aktører og opgaven – ikke af topledelsen alene. Samskabelse kræver imidlertid, at ledelsen – på linje med OCD-patienten – for en stund tåler og tøjler de katastrofefantasier og det ubehag, som opstår i kølvandet på at lukke andre ind i styringsrummet. Men netop kun for en stund, for så snart det viser sig, at eksperimentet lykkes, så reduceres angstniveauet markant.

Ny styring åbner ukendte stier
Den samskabende tilgang til organisatorisk styring frisætter topledelse, bestyrelserne og politikerne fra den lidelsesfulde fantasme, at det er deres fremmeste opgave at kontrollere organisationen, ligesom medarbejdere og mellemledere frisættes fra den gennemreciterede fortælling om meningsløs kontrol og ensidig topstyring. Samtalerne omskaber ganske vist ikke nødvendigvis vilkårene, dilemmaerne, problemerne, besparelserne osv. – de eksisterer ofte både på den ene og den anden side af samtalen.

Til gengæld beriger samtalen beslutningskvaliteten, ved at man systematisk og nøgternt afsøger de mulighedsrum, som kan skabes. Ydermere betyder adgangen til at betragte vilkårene med forskellige optikker, at det bliver nemmere at meningskoordinere efterfølgende. Og netop i realiseringen af disse to fordele – de klogere beslutninger og meningskoordineringen – produceres styringen – nu ikke i form af kontrol, men i form af forpligtelse.

Opgør med fagprofessionerne?
Spørgsmålet er selvfølgelig, om det behøver at stoppe her, altså ved topledelsernes inddragelse af driftfolkenes perspektiv. Og svaret er formentlig, at det skal det ikke: at vores måde at tænke forretning og velfærd ligeledes må ændres radikalt. Under overskriften Kommune 3.0 er blandt andet Skanderborg i gang med at eksperimentere med og udfordre deres tænkning om og praksis ud fra det tankesæt, at velfærd kan forstås som og skabes i mødet mellem borger og professionel, snarere end som en ydelse kommunen leverer. Kommunen skal altså ikke længere (kun) servicere og levere faglige ydelser, men snarere facilitere aktivt medborgerskab samt understøtte og stimulere til, at ressourcer og fællesskaber opstår. På den måde er velfærden ikke længere et produkt af fagprofessionelles anstrengelser, men en opgave, som løses i mødet mellem fag, borger og lokalsamfund.

Hvordan man end responderer på denne tilgang, så er bevægelsen for den fagprofessionelle fuldstændig parallel med den udviklingsrejse, som (top)ledelsen står over for: nemlig udsigten til at slippe forestillingen om fuld kontrol og kompetencemonopol til fordel for den måske mere ydmyge position som bidragsyder i en samskabelse af produkter og velfærd. Sagt med andre ord eksisterer OCD-logikken også i mange fagprofessionelles adfærd og selvforståelse, og en egentlig frisættelse fra dens tvang kræver ikke bare en ny styringstænkning, men også en ny faglogik. Begge dele er dog inden for rækkevidde, hvis ledere, medarbejdere, politikere, investorer, presse og vi – offentligheden – tåler den noget paradoksale angst, som er forbundet med at holde op med at gøre noget, der åbenlyst producerer resultater, vi ikke ønsker os.

God bedring og god fornøjelse.

Noter

1. Alle disse forhold og mere til har Klaus Majgaard skrevet en fremragende ph.d.-afhandling om: Jagten på autenticitet i offentlig styring 2014

2. Steensen, EF (2008): ”Virksomheders strategiprocesser og præstationer: Top-down styring skader effektiviteten", Ledelse & Erhvervsøkonomi, Årg. 72, Nr. 1

3. Se også vores bog: Frisættende ledelse – kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser, Frydenlund 2011