Dyrk kompleksiteten til at skabe stærke resultater

"Det hele bliver mere og mere komplekst" er et almindeligt udsagn – ofte udtalt med negativ henvisning og en vis opgivenhed. Derfor er der også en stor efterspørgsel efter værktøjer, der kan reducere kompleksiteten og eliminere risiko.

Et af de felter, hvor kompleksitet og risiko viser sig tydeligt, er i forbindelse med forandringsprojekter. Hvad enten det er udefrakommende pålagte eller frivillige forandringer, eller om det er inkrementelle eller radikale forandringer. For lige så snart man "piller" ved et aspekt i en organisation, viser det sig, at det er spundet sammen i et komplekst væv med andre aspekter i og uden for organisationen.

Det er antagelig grunden til, at mange organisationer stadig vælger at bruge den gode gamle top-down-styrede model i forandringsprojekter: Ledelsen udtænker vision og strategi og informerer mellemledere og medarbejdere om de nye tider. Hermed har man reduceret kompleksiteten ved at melde klart ud, og man har taget risici i betragtning. Men meget ofte er den strategi fejlslagen. Og i hvert fald mister man det potentiale, der ligger i at dyrke kompleksitet og usikkerhed.

Kompleksitet betyder egentlig, at der er mange muligheder. For hvis tingene var simple, var det udtryk for, at der kun var entydige handlemuligheder og krystalklare for alle deltagere. Så det gælder om at udnytte det komplekse handlerum ved at undersøge de flertydige handlemuligheder og finde den vej, der er farbar for at nå de bedste resultater.

LÆS OGSÅ: Når kaos bliver hverdag

Vi har praktiseret forandringsprocesser ud fra forståelsen af at udnytte kompleksiteten som et produktivt gode i flere sammenhænge, idet vi har fungeret som facilitatorer for at afprøve vores teori om kompleksitetens fordele [1].

Vi vil i det følgende gengive principperne, vi har fulgt, på en måde, der er overførbar til forandringsprojekter i andre organisationer.

1. Start med at formulere en overordnet vision
Ledelsen lægger ud med at sætte rammen for forandringsprojektet i form af en vision. Det vil sige ønskede sigtepunkter og retning. Om visionen beror på udefrakommende pålagte forandringer eller frivillige forandringer, er ikke så vigtigt for fremgangsmåden. Heller ikke om det er mindre eller større forandringer. Det vigtige er, at der formuleres en vision, og at den ikke er for konkret og bundet.

2. Få de relevante aktører til at udfylde visionen
Skab fora i organisationen, som har til formål at give visionen liv og engagement. Det kræver en virkelig god ledelsesindsats at skabe sådanne fora, for det er langt mere end et informationsmøde eller en svag opfordring til at give sine kommentarer til visionen. Det er klogt at benytte dygtige facilisatorer udefra eller fra egne rækker. Formålet er ikke, at deltagerne giver sine forbehold eller kritiske vurderinger, men derimod at give sine idéer til, hvordan visionen kan blive en forbedring af det eksisterende, når man ser konstruktivt på sagen. Det kan kun lade sig gøre, hvis visionen ikke er for fastlagt fra start af. Ledelsesmæssigt skal man således kunne skabe engagement og gejst og invitere deltagerne til at finde en mere konkret vision (se teknikker i boks 1).

3. Find mange måder at opfylde visionen på
Når deltagerne efterhånden har fundet de vigtigste punkter i visionen, er det næste skridt at bruge deltagernes substantielle viden fra deres praksis og faglighed til at arbejde kreativt med forskellige, mulige måder at kvalificere visionen. Det er således et must, at der gennemføres systematiske, styrede kreative processer. Denne proces er overordentlig vigtig, fordi det er på dette punkt, at deltagerne virkelig kan bidrage, og at der kan vokse nye løsninger frem. Det sker, når den faglige og sociale kompleksitet bliver "tvunget "til at samarbejde og finde frem til fælles, bedste løsninger (se teknikker i boks 2).

4. Skab enighed
Det næste led er at skabe en proces, hvor deltagerne har til opgave at skabe enighed om deres bedste forslag til, hvordan visionen skal praktiseres. Der vil naturligt være flere forslag, nogle kan inkluderes, andre må ekskluderes. Formålet er at gøre de kreative idéer innovative, det vil sige klar til at blive konkrete og logisk rationelle. Denne proces er følsom, fordi nogle deltagere vil være skuffede over, at deres foretrukne ide ikke kan medgå. Det styrende princip for denne del af processen er at finde fællesinteresser. Egeninteresser må vige (se teknikker i boks 3).

5. Gør visionen rationel
Nu er der skabt høj grad af klarhed over forandringens sigte og indhold og der er skabt høj grad af enighed blandt deltagerne. Enighed og klarhed er forudsætningen for, at man kan udarbejde en robust handleplan. Og det er netop derfor, at man skal gøre sig umage for at skabe ovennævnte proces, for så er grundlaget lagt til, at man kan udvikle en fælles handleplan. Denne kan udmærket følge logikken i projektledelsesværktøjet Målhierarkiet, som bygger på at definere mål og delmål samt aktivitets- og tidsplan.

LÆS OGSÅ: Myten om den moderne leder

Det komplekse aspekt
Når man inviterer til at udfolde mulige veje til at nå givne mål, giver man sig selv muligheden for at belyse de komplekse sammenhænge, sådan som de er på spil i praksis. Og man giver mulighed for at øge kompleksiteten endnu mere, idet man inviterer deltagerne til at komme med deres rigdom af idéer og kendskab til det relevante område. Det er langt fra sikkert, at alles guldkorn kan rummes i den endelige vision, men det er heller ikke formålet. Formålet er at lade den oprindelige vision – forandringsbehovet – udfordre og blive kvalificeret (se boks 4).

Fordele
Når man følger logikken i ovenstående, opnår man flere fordele. For det første opnår man faglige og indholdsmæssige fordele. Man sætter de relevante deltageres praksisviden om, hvad der er muligt, ønskeligt, hæmmende, fremmende og realistisk i spil. Viden, som ledelsen næppe selv besidder. Dermed øger man kompleksiteten betragteligt i forhold til, hvis ledelsen selv definerer visionens konkrete indhold. Men man får på den anden side et mere realistisk og fagligt forsvarligt resultat.

For det andet opnår man, at visionen får høj grad af legitimitet blandt medarbejderne. Når man er blevet "ægte" involveret, hørt og taget alvorligt, er det naturligt, at man også anser produktet for legitimt. Dermed bliver knasten: "medarbejdernes modstand mod forandring" opløst, faktisk slet ikke relevant, for denne modstand handler for det meste ikke om modstand, men om at man ikke har haft mulighed for at give sit faglige besyv med. Processen er meningsskabende, og dette er alfa og omega for en vellykket proces og et resultat, man faktisk kan implementere.

For det tredje får man den fordel, at man befrugter visionen med relevant viden. I det komplekse samfund må vi tage for givet, at ledelsen ikke er mere-vidende end medarbejderne, når det kommer til, hvad der i realiteten er muligt og realistisk. I det forudsigelige samfund kunne ledelsen sådan set godt sidde bag lukkede døre og udtænke visioner og strategier, men sådan spiller klaveret ikke i det komplekse samfund. Og det er en af de vigtigste pointer i at uddelegere og bemyndige medarbejdere til at kunne træffe beslutninger om deres arbejde.

Hvornår skal man ikke følge denne proces?
Hvis man ledelsesmæssigt egentlig ikke er interesseret i at udvikle og konkretisere visionen og egentlig har truffet beslutninger om både "hvad" og "hvordan", skal man holde sig fra at skabe komplekse processer og at involvere medarbejderne. Det er på skrømt, tidsspilde og kan kun skabe modstand.

Den anden alvorlige fælde er at igangsætte sådanne processer uden at have den fornødne kapacitet til at styre processen. Man bør have kompetencer til at udvikle visioner; eksempelvis scenario-udvikling. Og kompetencer til at arbejde kreativt med idéer og idéudvikling; eksempelvis at arbejde med designparametre og perspektivskifte. Endelig også kompetence til at gennemføre forhandlingslignende processer, idet deltagerne skal nå frem til enighed. Kompetencen til at udvikle rationelle planer er for det meste til stede i organisationen eller kan nemt tilegnes. Det er samlet set kompetencer, som mellemledelse naturligt bør beherske som ansvarlige for, at der generelt skabes meningsfulde arbejdsprocesser.

LÆS OGSÅ: Polyfon ledelse - flere strenge at spille på

Prøv i miniskala
For at vænne organisationen til at arbejde med kompleksitet og tåle den uklarhed, der opstår i processen, er det nyttigt at starte med et ganske lille forandringsprojekt. For eksempel ændrede rutiner om mødepraksis. Mange mennesker føler, at møder ofte er spild af tid og skaber frustration, så der er for det meste en positiv indstilling til at forbedre disse. Læg ud med en løs vision: Bedre møder – hvad og hvordan? Lad deltagerne konkretisere, hvad de konstruktivt anser for god mødekvalitet. Gå videre til en kreativ proces, hvor deltagerne bruger deres erfaringer til at udfolde, hvordan mødekvaliteten kan højnes. Gå videre til at skabe enighed om, hvad jeres møder fremover skal opfylde af kvalitetskriterier. Og endelig; udarbejd en rationel plan for, hvordan I lykkes med det.

BOKS 1 Opdel deltagerne i grupper, 4–7 deltagere. Lad én deltager ad gangen fortælle en vigtig fortælling fra sin egen hverdag. Lad resten af gruppemedlemmerne svare på to spørgsmål: Hvilken (vigtigste) værdi er på spil? Hvilket citat fæster du dig ved? Fortsæt indtil alle har fortalt. Skriv alle svar på papkort og hæng dem op på væggen. Afhængig af antallet af deltagere og dermed antallet af input foretages clustering: Facilitator grupperer senere sammen med relevante interessenter. Vær opmærksom på at, denne proces alene giver et øjebliksbillede. Facilitator, ledelse og eventuelt andre centrale interessenter undersøger derefter følgende: Hvilke værdier skal vi skrue op for, ned for eller tilføje for at understøtte visionen bedst?

 

BOKS 2 Oplægget fra Boks 1, facilitatorer og ledelsesbud på værdier, der skal justeres eller tilføres, gøres til genstand for idéudviklingsrunde: opdel medarbejderne i triader og stil dem følgende spørgsmål: Hvordan giver den forslåede ændring af værdier mening for dig? Deltagerne svarer på skift. Denne indledende runde er en såkaldt trykprøve; hvis forslaget ikke giver mening, må facilitatorer og ledelse tage en runde mere. Efterfølgende spørgsmål i triader: Hvordan kan du i din hverdag med konkrete handlinger eller tiltag understøtte justerede værdier.

 

BOKS 3 Lad hver triade (se Boks 2) vælge den vigtigste handling/tiltag, de har fundet, skriv det på papkort og hæng dem på væggen. Gruppér idéer på stedet efter fællestræk. Det er altså ikke alene helt enslydende forslag, der hører sammen, men også forslag af samme type. For eksempel kan forskellige og indbyrdes konfliktende forslag til konkret indretning samles under "indretning". Her vil være mange grupper af forslag. Sæt dem i en matrice med to værdier: resurseforbrug og effekt. Denne metode alene giver åbenlyst gode forslag. Hvis der stadig er for mange tiltag i spil til, at det giver et umiddelbart overblik, så tag de forslag, som har høj effekt ved lavt resurseforbrug, sæt dem på én akse efter værdien: Hvilke forslag bringer os hurtigst frem mod visionen.

 

BOKS 4 Hvis anarki ikke opstår af sig selv i processen, må det opsøges. Det lyder umiddelbart kontraproduktivt, men gennem at presse deltagerne uden for deres comfortzone sikres det, at de almindelige og vedtagne løsninger udfordres. Det er herude, at de nye indfald ligger. Benspænd i processen kan være at fjerne ting, som deltagerne tager for givet, for eksempel: Ændring af omgivelser (gennemfør den ændring, I taler om, samtidig med at organisationen flytter til nye bygninger Ændring af tidsramme (gennemfør ændringen på to uger) Ændring af økonomi (Gennemfør ændringen uden tilførsel af midler)

 

---

 

Ledelse i Dag-seminar om ledelse af forandring/kompleksitet Bliv præsenteret for Anita Macs og Niels Jerl faciliteringsmodel til gå hjem-arrangement ved Anita Mac den 25. august kl. 15-18 i Ledernes MødeCenter, København. Pris for deltagelse per person er 995 kr. Tilmelding på mail til kundeansvarlig Jetter Meyer-Kristensen, jme@lederne.dk

 

---

 

Noter

1. Vi trækker på følgende teoretisk kilder vedrørende komplekse forandringsprocesser:

• Stacey, R (2013): Tools and Techniques of Leadership and management. Meeting the challenges of complexity. Routledge
• Morin, E. (2007): Restricted complexity, general complexity. In C. Rshenson, D. Aerts, & B. Edmonds (Eds.), Worldviews, science and us: Philosophy and complexity (pp. 1–25). London: World Scientific Publishing.
• Glouberman, S., & Zimmerman, B. (2002). Complicated and complex systems: What would successful reform of Medicare look like? Toronto: Commission on the Future of Health Care in Canada.
• Weick, K.E., & Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of Psychology, 50, 361–386

Samt inspiration fra faciliteringsfeltet, blandt andet

• Jensen et. al (2011): Procesfacilitering i praksis. Samfundslitteratur.

Formålene, hvor vi har afprøvet princippet, har dels været konkret faciliteringsstøtte og dels forskningsmæssige formål.