Seks initiativer der motiverer dine medarbejdere

Medarbejderne er en virksomheds vigtigste ressource. I langt de fleste tilfælde kan en organisation kun opnå de bedste resultater, hvis medarbejderne er motiverede for at udføre deres arbejde. Man skal derfor værne om deres motivation og trivsel. Det gælder særligt i et samfund, hvor organisatoriske omstruktureringer og forandringer er et vilkår, eftersom sådanne strukturændringer og -forandringer har dybe implikationer for medarbejdernes motivation og trivsel.

Alligevel virker det ofte, som om samtidens ledelsespraksis halter metre efter den samfundsmæssige udvikling. Det er stadig den industrielle tankegang, der kommer til udtryk med bonus-mål, KPI’er, stretching targets og balanced scorecards som motivationsstrategier i store danske virksomheder. Dette fordi man har et mekanisk og instrumentelt syn på medarbejderen og antager, at denne er styret af ydre motivationsfaktorer som eksempelvis økonomiske belønninger (præstationsvurderinger, provision og bonusordninger).

I artiklen her gør vi op med det, vi ser, som en forfejlet ledelsespraksis og foreslår en ny måde at arbejde med motivation på. Vi indleder med et blik på, hvorfor motivation som emne og fænomen konsekvent bliver ved med at være en ledelsesmæssig udfordring. Herefter introducerer vi vores teoretiske fundament, og udleder på baggrund heraf seks handleinitiativer for motiverende ledelse – lige til at tage i brug og gøre til en del af den eksisterende og daglige ledelsespraksis.

Forældet industriel ledelsespraksis
At den traditionelle tilgang til medarbejderne som ydrestyrede på mange måder gav mere mening i industrisamfundet end i det senmoderne samfund, er tidligere blevet påpeget af førende motivationsforskere som Helle Hein [1] og Peter Holdt Christensen [2]. På trods heraf fremlægger disse forskere, at mange senmoderne vidensorganisationer er bygget op om et incitamentsprincip, hvor økonomisk belønning og bonusmål regulerer adfærden. De foretrukne motivationsstrategier bygger kort sagt stadig på et industrielt menneskebillede.

I en klassisk og hyppigt anvendt sondring stiller man de ydre motivationsfaktorer op over for indre motivationsfaktorer. I modsætning til de ydre betoner de indre, at motivationen kommer af lyst og interesse for opgaven i sig selv. I videnstunge organisationer skal motivationen bero på den indre motivation. Forskning peger nemlig på, at kreativt og innovativt arbejde er drevet af indre frem for ydre motivation. Men i mange virksomheder virker de organisatoriske strukturer hæmmende for den indre motivation. Strukturerne risikerer dermed, at påvirke organisatoriske outcomes som kvalitet og produktivitet på negativ vis.

Ydre økonomiske belønningssystemer kan altså underminere den indre motivation, hvilket kan ødelægge kvaliteten af arbejdet. Derfor er det paradoksalt, at mange vidensorganisationer til stadighed anvender økonomiske belønninger. Dette paradoks vidner om, at man i danske organisationer ikke er opmærksom på, hvad det er for en motivation, ledelsen bidrager til, og at der er et behov for at få nye perspektiver på motiverende ledelse. Der skal gøres op med de instrumentelle måder at anskue motivation på. Derfor er der behov for et paradigmeskifte i ledelsespraksissen.

Aktuelle udfordringer
Den økonomiske krise har kradset, og virksomhederne har de seneste årtier skruet op for konkurrenceevnen. Mantraet er, at der skal arbejdes hurtigere og bedre, at produktiviteten skal øges, og at vi skal ”sikre” velfærdsstatens udvikling. I Danmark effektiviserer, innoverer, optimerer og digitaliserer vi som aldrig før. Men vores problem er, at det gør alle andre også. Det store fokus på produktivitet og hyperoptimering skævvrider synet på, hvilken ledelse der reelt er behov for i det danske samfund. Ledelse er den fællesnævner, der skal binde produktivitet, kompetencer og ressourcer sammen og i fremtiden udgøre Danmarks eksistensgrundlag [3]. Men den produktivitetsledelse, som finder sted, præges af uhensigtsmæssige organisatoriske strukturer, forældede kulturer, belønningsmekanismer samt forfejlede forsøg på medarbejderinvolvering.

Derfor må vi erstatte produktivitetsledelsen med en mere tidssvarende og konkurrencedygtig ledelsesform. Det kan gøres ved at tage udgangspunkt i det, der er unikt i en dansk sammenhæng. I Danmark eksisterer der en lav magtdistance og en høj grad af tillid mellem medarbejdere og ledere. Det skal udnyttes og indgå i principperne for ledelse. Denne type ledelse skal, ligesom produktivitetsledelsen, trække på de menneskelige kapaciteter. Men den skal organisere og tilrettelægge arbejdet på en sådan måde, at det ikke modarbejder den menneskelige psykes indretning og dermed den enkeltes kreativitet og innovationskraft.

Mange gange har vi hørt, at fremtidens udfordringer ikke skal mødes med fortidens metoder og løsninger. Således bør der blive indført nye samarbejdsformer, kulturer og måder at tilrettelægge arbejdet på. Dette kræver, at vi tænker ledelse på en ny måde, og at vi forholder os mere nuanceret til, hvad der motiverer og driver medarbejdere, hvad der fremmer deres kreativitet – og hvad der befordrer deres trivsel. Ellers er risikoen, at ”produktionsapparatet” – som udgøres af den menneskelige kapital hos medarbejderne – nedbrydes i forsøget på hyperoptimering.

Indre motivation som vejen frem
En af de stærkeste motivationsfaktorer er, når medarbejderen oplever sit arbejde som meningsfyldt. Det meningsfulde arbejde opstår, når medarbejderen kobler egne behov og interesser med organisationens; når medarbejderens fortælling om sig selv kan trives under organisationens tag. Ledelsesopgaven bliver som følge heraf at understøtte medarbejderen i at lave disse koblinger og at give plads hertil.

En amerikansk motivationsteori, selv-determineringsteorien (Self-Determination Theory), som er funderet i den psykologiske videnskab, kan hjælpe til at tænke motiverende ledelse på en ny måde. Den giver et bud på, hvordan man som leder kan opsætte de rette rammer for at skabe et meningsfuldt arbejde. Teorien er grundlagt af psykologerne Richard Ryan og Edward Deci i starten af 1970’erne på Rochester University, New York. De opererer i teorien med et kontinuum, hvor amotivation og intrinsisk motivation udgør hver deres pol. Intrinsisk motivation er ækvivalent med indre motivation. I spændet mellem disse poler befinder den ekstrinsiske motivation sig, som er ækvivalent med ydre motivation. Da den ekstrinsiske motivation bevæger sig på et kontinuum, kan medarbejdere eksempelvis være mere eller mindre ekstrinsisk motiveret for en given arbejdsopgave. Der arbejdes derfor med flere former for ekstrinsisk motivation ifølge selv-determineringsteorien [4] . Dette betyder også, at når man bevæger sig væk fra en tilstand præget af ekstrinsisk motivation, går man over i en tilstand af intrinsisk motivation.

De forskellige former for ekstrinsisk motivation afspejler i større eller mindre grad såkaldt autonom motivation, og alle ydre motivationsformer er afhængige af en form for ydre belønning. Selv-determineringsteorien adskiller sig fra andre motivationsteorier ved at nuancere, at motivation ikke alene er et spørgsmål om noget indre eller noget ydre, men at den ydre motivation kan tage forskellige former. I en erhvervsrelateret kontekst med ydre belønningssystemer betyder det også, at det kan være udfordrende at opnå en rendyrket intrinsisk motivation, da denne motivationsform kun kan opstå i fraværet af belønning. Men jo tættere den ekstrinsiske motivation nærmer sig den intrinsiske motivation, i desto højere grad vil medarbejderen blive selvdetermineret. Selvdeterminering handler om regulering af selvet og dækker over, hvorvidt ens handlinger reguleres af egne eller andres krav. Jo større grad af selvdeterminering, desto tættere kommer man på den intrinsiske motivation. Forenklet kan det illustreres med denne model:

Bevægelse fra mere til mindre ekstrinsisk motivation og over til rendyrket intrinsisk motivation er ifølge selv-determineringsteorien et resultat af opfyldelsen af tre grundlæggende behov: (1) behov for autonomi, (2) behov for kompetence og (3) behov for relationer. Tanken bag disse behov er, at i jo højere grad det sociale miljø understøtter de tre psykologiske behov, desto bedre grundlag er der for at opnå intrinsisk motivation, selvregulering og sund psykologisk udvikling.

I forhold til det erhvervspsykologiske felt beskriver teorien, hvordan medarbejderen, under de rette sociale og kontekstuelle betingelser, kan påtage sig ydre organisatoriske krav og værdier for derefter at gøre dem til en del af sit selv. En helt central ledelsesopgave bliver derfor at facilitere disse rette sociale og kontekstuelle betingelser.

Selv-determineringsteorien kan ikke blot anvendes som et bud på, hvad der skaber motivation, men også som et bud på, hvordan man kan skabe grundlag for den rette motivation for de rette medarbejdere i de rette organisationer. Ved at anvende selv-determineringsteorien som fundament for en ledelsespraksis kan det paradigmeskifte, der er behov for inden for motivation i en erhvervspsykologisk kontekst, finde sted. Teorien kan dermed være et afsæt for, hvordan man kan producere tidssvarende og motiverende ledelse.

LÆS OGSÅ: Motivation i videnarbejde

Succesfulde interventioner
Fra et ledelsesmæssigt perspektiv er det essentielt at tage højde for, at de strukturer, der opsættes, påvirker medarbejdernes motivation og handlemuligheder. Inddragelsen af selv-determineringsteorien i en ledelsespraksis betyder, at det lederskab der udøves har til hensigt at skabe intrinsisk motivation i forhold til at opnå det fælles mål. I og med opfyldelsen af de tre behov vil skabe medarbejdere, der er indre motiverede for at opnå det fælles mål, bliver intrinsisk motivation et mål i sig selv. En konsekvens heraf er bedre trivsel samt bedre performance, hvilket i sidste ende vil påvirke den samlede organisatoriske performance.

De tre behov er således, ifølge selv-determineringsteorien, udslagsgivende faktorer i forhold til opnåelsen af organisationens fælles mål. Men hvordan kan man som leder succesfuldt implementere interventioner, der faciliterer opfyldelsen af behovet for autonomi, relationer og kompetence, så de integrerer de organisatoriske værdier, indre motivation og øget trivsel? [5]

Behovene kan eksempelvis opfyldes ved, at man som leder stiller åbne spørgsmål og inkluderer medarbejderen i løsningen af vigtige problemstillinger. For at understøtte behovet for autonomi og kompetence er det essentielt, at man inviterer til dialog og fælles undersøgelse i løsningen af komplekse problemstillinger. Genuine spørgsmål og undersøgelse sørger for, at medarbejderens perspektiver og idéer bliver sat i spil, og at medarbejderen vil kunne opleve sig involveret i processen. Men det kræver mod af lederen at give slip på en del af sin kontrol – til at bevæge sig væk fra ekspertrollen og mod en mere faciliterende rolle.

I situationer, hvor ledelsesopgaven er karakteriseret ved samarbejde og dialog, og medarbejderen er en del af løsningen, er det derudover vigtigt, at man som leder lytter aktivt og anerkender medarbejderens perspektiv. Det understøtter både behovet for relationer og medarbejderens følelse af kompetence. Det er derudover vigtigt, at man som leder tilbyder medbestemmelse inden for de givne rammer og tydeliggør ansvar og bidrag. Ved at involvere medarbejderen i løsningen af komplekse problemstillinger understøttes behovet for autonomi. Dette kan eksempelvis ske ved i fællesskab at drøfte, hvordan man håndterer en fremtidig udfordring for organisationen eller afdelingen. Det kan også underbygges ved anvendelsen af de åbne spørgsmål.

Behovet for autonomi og kompetence kan derudover understøttes ved, at man som leder skaber en positiv feedbackkultur, der anerkender medarbejderens initiativ, men som samtidig sikrer en faktuel og ikke-dømmende feedback i forhold til de givne problemstillinger. Man skal som leder give medarbejderen anerkendelse og ros, som ikke er kontrollerende. Det vil for eksempel virke kontrollerende og demotiverende, hvis lederen kommer med en feedback af typen: ”Godt, du gjorde, som jeg sagde, du skulle”. I stedet skal man som leder anerkende engagement, selvstændigt initiativ og ekstraordinære indsatser og dosere anerkendelsen i et passende omfang.

Det kan endvidere være et fornuftigt træk, at dyrke talentudvikling og videndeling til understøttelse af kompetenceudvikling og autonomi hos medarbejderen. Men her skal man som leder være opmærksom på, om medarbejderen af sig selv besidder et ønske om personlig og professionel udvikling. Er dette tilfældet, vil tilbuddet om efteruddannelse være en intrinsisk motivationsfaktor. Her kan opstå en ledelsesmæssig udfordring, da det kan være kompliceret at koble organisationens strategiske behov for kompetenceudvikling meningsfuldt sammen med medarbejderens intrinsiske motivation herfor. Hvis medarbejderen omvendt ikke har et udpræget ønske om efteruddannelse, vil efteruddannelsesmuligheder tage karakter af ydre belønning, hvilket kan virke kontrollerende og demotiverende.

Som leder er det naturligvis nødvendigt at minimere anvendelsen af ydre adfærdsregulerende kontrol som eksempelvis bonusordninger og sammenlignende evalueringer, da det har begrænset værdi. Det er et af kerneprincipperne bag selv-determineringsteorien, idet den intrinsiske motivation undermineres ved anvendelsen af ekstrinsiske motivationsfaktorer. Og det er ikke kun medarbejderen, der taber herved. Organisationens samlede performance daler.

Afsluttende refleksion
En ledelsespraksis baseret på selv-determineringsteorien bør koncentrere sig om organisatorisk produktivitet som følge af trivsel og personlig tilfredsstillelse. Lederen skal arbejde på at skabe organisatoriske strukturer og miljøer, der opfylder medarbejderens tre grundlæggende psykologiske behov. Lykkes det, vil medarbejderen finde arbejdet meningsfuldt og identificere de organisatoriske værdier med sine egne. Dette vil resultere i en højere grad af autonom motivation. En ledelsespraksis funderet i selv-determineringsteorien vil således afskaffe de strukturer og arbejdsmetoder, der hører industrisamfundet til. Den vil erstatte gamle ledelsesdyder som lean, processtyring og kontrol med strukturer og arbejdsmetoder præget af tillid, innovation og mangfoldighed.

Opsummerende kan følgende seks konkrete initiativer virke faciliterende for autonom motivation hos medarbejderen:

1. Stil åbne spørgsmål
2. Lyt aktivt og anerkendende
3. Tilbyd medbestemmelse
4. Skab en positiv feedbackkultur
5. Dyrk talentudvikling og videndeling
6. Minimér anvendelse af ydre motivationsfaktorer

De seks interventionsformer kan anskues som konkrete ledelsesredskaber, der kan hjælpe til at implementere principperne bag selv-determineringsteorien i en erhvervspsykologisk kontekst. Ved at anvende tankegangen om de tre behov, samt den motivationelle kontinuumstankegang, bliver det muligt at transcendere det hidtidige og industrielle syn på ydre motivationelle faktorer. Fokus bliver at facilitere ledelsesprocesser, der virker fremmende for den intrinsiske motivation blandt medarbejdere. Når denne identifikationsproces sker med udgangspunkt i tilfredsstillelsen af de tre behov, vil medarbejderen opleve, at dennes behov, interesser og værdier forenes med organisationens behov, interesser og værdier. Denne medarbejderidentifikation, som foreningen er et udtryk for, er essentiel for det organisatoriske udbytte, da medarbejderen ellers ville forfølge egne interesser i stedet for organisationens interesser. Yderligere vil en motiverende ledelsespraksis funderet i selv-determineringsteorien føre til, at medarbejderens autonome motivation øges, hvilket skaber organisationer der er konkurrencedygtig på viden, kreativitet og innovativ tænkning.

På mange måder kommer selv-determineringsteorien således med et kvalificeret og relevant bud på mange af de udfordringer, som ledere og organisationer står over for i det senmoderne samfund, og teorien sætter skub i det paradigmeskifte inden for motiverende ledelse, som samfundet i allerhøjeste grad kalder på.

 

---

 

Noter
1. Hein, H. (2009). Motivation – Motivationsteori og praktisk anvendelse. København: Hans Reitzels Forlag. 

2. Christensen, P.H. (2013). Motivation i organisationer. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

3. Hildebrandt, S. (2011). Ledelse ifølge Hildebrandt – Det handler om menneskelige relationer. København: Libris

4. Ryan, R. & Deci, E. (2000). Self-Determination Theory and the facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55 (1), pp. 68-78.

5. De seks følgende initiativer er udarbejdet med inspiration fra:
Bebe, A.K.K. (2014). Motiverende lederskab. En analyse af Self-Determination Theory i en ledelsesontologisk kontekst.
Elmholdt, C., Keller, H..D & Tanggaard, L. (2013). Ledelsespsykologi. Frederiksberg: Samfundslitteratur.
Stone, D.N., Deci, E. & Ryan, R. (2008). Beyond Talk: Creating Autonomous Motivation through Self-Determination Theory. Downloaded d. 25. april 2014 her.