Ledere skal stå ved magten

Autenticitet har ingen værdi i sig selv. Det væsentlige er altid det, du gør. Og derfor er det til enhver tid vigtigere at være et ordentligt menneske end en flagrende følelsesorienteret jæger på nonstop jagt efter autenticiteten og ”den bedste version af mig selv”.

Nogenlunde sådan kan man opsummere den kritik af selvudvikling som et ubetinget gode, som Svend Brinkmann, professor i psykologi ved Aalborg Universitet, leverer i bogen "Stå fast – Et opgør med tidens udviklingstvang".

Her opfordrer han ledere og deres medarbejdere til at genopfinde distinktionen mellem det private selv og det selv, vi tager med på arbejde. Og at gøre op med forestillingen om den ideelle medarbejder som et reservoir af kompetencer, den enkelte selv har ansvar for at monitorere og optimere; godt hjulpet på vej af den årlige MUS-samtale og opmuntringen til at blive ved med at udvikle sig.

- Nogle surfer på kravene om selvudvikling. Men næsten alle kæntrer på et tidspunkt. Naturligvis har mennesker ikke alle muligheder, men forestillingen, om at de har det, har fundet vej ind i organisationerne. Her er udvikling blevet et mål i sig selv, og kan du ikke hænge med på det stadigt accelererende tempo og kravene om livslang læring, er det din egen skyld, siger Svend Brinkmann, der også peger på, at magt ikke længere er noget, man taler om i moderne organisationer med flade strukturer og selvstyrende grupper.

Magt!
- Det menneskebillede, der tales frem i moderne ledelsesteori, fremstiller mennesker som frigjorte og fleksible og ledere som autentiske frem for autoritære. Sådan er det naturligvis ikke. Man kan ikke træde ind i et magtfrit rum, siger Svend Brinkmann.

I sin bog efterlyser han lederen, der tør være en autoritet og tager ansvar for magten. Frem for hånd i hånd med medarbejderne at dyrke den ”selvets religion”, som ligger i lige linje med den lærende organisations diffuse grænse mellem arbejdsliv og privatliv og kanoniseringen af de personlige, emotionelle og læringsorienterede kompetencer.

- Ledelsestænkningen har bevæget sig fra det maskinelle til det humanistiske menneskesyn med idealet om det hele menneske. Men grundlæggende er der stadig tale om en form for instrumentalisme, hvor mennesket ses som fleksibelt og omstillingsparat, fordi man gerne vil øge effektiviteten.

- Vi taler om den lærende organisation, men der er jo ingen værdi i at være en lærende organisation i sig selv. Spørgsmålene må være: Hvad skal vi lære her, for at blive verdens bedste leverandør af haveslanger? Spørgsmålet er ikke, hvem vi er, men hvad vi gør, siger Svend Brinkmann.

Syv trin til afvikling
I "anti-selvhjælpsbogen" "Stå fast", der, indrømmet, er både provokerende og polemisk, tager han den klassiske stoiske tænkning og filosofi til hjælp. Den lægger vægt på dyder som selvbeherskelse, sindsro, værdighed, pligtfølelse og besindelse på livets endelighed.

Stoicismen er ikke, fremhæver professoren, nogen mirakelkur, hverken for den enkelte eller organisationen, men den kan inspirere ledere og medarbejdere til at stå fast, altså at slå rødder frem for kun at havde fødder, og Svend Brinkmann opstiller her, med en del ironi, sin egen 7-trins-selvhjælpsguide til afvikling af selvudvikling:

1. Hold op med at mærke efter i dig selv
2. Fokuser på det negative i dit liv
3. Tag nej-hatten på
4. Undertryk dine følelser
5. Fyr din coach
6. Læs en roman
7. Dvæl ved fortiden.

- Selvfølgelig skal mennesker ikke holde op med at udvikle sig, men der skal være gode grunde til, at man kræver personlig udvikling af medarbejderne eller af lederen selv. Det er vigtigere at være et ordentligt menneske end et følelsesorienteret. Og det er vigtigere at være en leder, der tager ansvar for magten, end at være autentisk. Vi skal genfinde det, der er værd at stå fast på – ikke opfinde det.

Sæt fokus på det halve menneske
- Hvis jeg skal være fræk, så vil jeg i en organisatorisk kontekst hellere have fokus på ”det halve menneske” end ”det hele menneske”, altså blot fokus på den del af mig selv, der vedrører arbejdslivet. Jeg er overbevist om, at vi ville få bedre arbejdspladser, hvis vi ikke var så selvorienterede, siger Svend Brinkmann.

- For mig at se betyder positivitetstvangen, hvor det gælder om at ”tro på det”, at vi bliver fuldstændigt enøjede og kommer til at reducere vækstlige problemer, for eksempel strukturelle problemer på en arbejdsplads, til et spørgsmål om individets motivation og positivitet, siger Svend Brinkmann.

Han kalder konservatisme ”det ægte progressive”, når alt andet i kulturen accelererer. Og omsat til ledelse handler det om at stå fast på det, der har blivende betydning, og at vedkende sig den magt, der er givet. Det engelske udtryk ”to hold office”, som udspringer af den romerske filosof Ciceros skrift "De Officiis", er et af hans favoritter. Fordi pligten og ansvaret i embedet ligger indbygget i udtrykket; herunder de stoiske dyder, Svend Brinkmann efterlyser hos dagens ledere.

Blød magt
- En moderne leder manifesterer sig ikke som en hård og tydelig autoritet, der giver ordrer og bestemmer. Der udøves en hel anden form for blød magt ved at ”invitere medarbejderne til samtaler om succeser og visioner” for at ”få arbejdsglæden i top”. Man kan helt glemme, at der fortsat er tydelig magtasymmetri mellem ledelse og ansatte, og at nogen mål givetvis er mere legitime end andre, siger Svend Brinkmann.

Selv blev han ikke udpræget populær, da kollegerne på hans i øvrigt udmærkede arbejdsplads for nylig blev inviteret med til at formulere visioner for universitetet. Det vakte, med hans egne ord, ikke udelt begejstring, da han foreslog, at man som et både realistisk og efterstræbelsesværdigt mål for et lille universitet i Udkantsdanmark skulle stræbe efter at blive et middelmådigt institut – og ikke i verdensklasse eller bare i nærheden af Top 5.

- Jeg vil gerne slå et slag for autoriteten og for de bureaukratier, der gør magten synlig. Når alting, som i dag, altid er til forhandling, stopper kampen for at ”gøre sig lækker” i virksomhedens øjne aldrig. Mange ledere har magt, men de tager ikke ansvar for den, siger Svend Brinkmann, der understreger, at han ikke advokerer for den reaktionære ”Kaj Holger fra Krøniken-ledertype”.

LÆS OGSÅ: Leder, brug din magt!

Kaj Holger er ikke idealet
- Kaj Holger stod jo ikke fast på det rigtige. Der var ikke megen værdighed over ham, og han levede ikke op til sine forpligtelser som leder, for han lyttede ikke til de ideer, hans søn kom med om det nye fjernsyn. Jeg taler om at stå fast på blivende dyder; ikke om at holde op med at være innovativ, men min pointe er, at det er fuldstændig ligegyldigt, hvordan det føles indeni, når man som leder tager sit ansvar og autoriteten på sig, siger Svend Brinkmann.

Han pointerer, at ledere i bund og grund frekventerer de samme typer ”find din egen indre stemme og autenticitet-kurser” som deres medarbejdere. Naturligvis til en anden pris. Men med det selvudviklende og personligt præstationsorienterede som idealet.

- Engang var der god grund til at vende sig mod stivnede sociale former, mod patriarkatet og ”systemet”. I dag er tanken om selvrealisering ikke længere frigørende, men binder blot folk til en forestilling om et indre selv, der skal udvikles og måske endda kapitaliseres til gavn for arbejdspladsen. Den ægte modstand mod systemet består i dag ikke i at vende sig indad for at finde sig selv, men i at nægte denne bevægelse og i stedet nøjes med at holde med sig selv, siger Svend Brinkmann, der opfordrer både ledere og medarbejdere til at tage nej-hatten på og øve sig i sætningen: Jeg har ikke brug for at udvikle mig.

Støv nej-hatten af
- Kun robotter siger altid ja, men i dag bliver man hurtigt anklaget for at være bagstræberisk, rigid eller reaktionær, hvis man ikke straks tager ja-hatten på. Jeg synes, der er grund til at støve nej-hatten af og tage den på igen, når det handler om selvudvikling. Og at genfinde ordet integritet.

- Integritet vil sige, at man ikke bare halser efter det seneste nye, men har slået rod i noget, der fremstår vigtigere end andet. Det er for eksempel umenneskeligt ikke at måtte være negativ indimellem eller at ytre sig kritisk, men ja-hatten er blevet en måde at gøre sig ”god nok” på. Ja-hatten signalerer, at man i et accelererende samfund er udviklingsparat og tilstrækkelig driftig til at kunne følge med, siger Svend Brinkmann.

I hans optik burde ledere og medarbejdere gå med flere hatte og gøre det til en organisatorisk praksis at afvise et vist antal nye tiltag hver måned. Herunder formulering af nye visioner, før de gamle overhovedet har nået at bundfælde sig. Samt kravene om at lægge følelser i jobbet.

Gør folk fagligt dygtigere
- Følelsesarbejdet er blevet udstrakt til at gælde stort set os alle sammen. Før var det stewardesser, der skulle smile; i dag opfattes det som afgørende at være positiv, samarbejdsvillig og fleksibel. De centrale kompetencer bliver personlige, sociale og emotionelle. Og det gælder også lederne, der skal være ”passionerede og lede med autenticitet”.

- Der er tale om en kommercialisering eller varegørelse af følelseslivet, og kan man ikke som leder eller medarbejdere leve op til kravene, kan man komme på kursus. Tænk, hvis de mange millioner kroner, der bruges på selvudviklingskurser, i stedet kunne blive omsat i tiltrængte strukturelle forandringer på arbejdspladsen. Eller til at gøre folk, herunder ledere, fagligt dygtigere, siger Svend Brinkmann.

Han efterlyser et sæt mere ritualiserede omgangsformer på jobbet, hvor man for eksempel under en ”høflighedens maske” passer sit arbejde i fornuftig sameksistens frem for at halse efter den livslange læring og de nye emotionelle kompetencer, der alligevel er forældede i morgen.

- Jeg taler ikke om at degenerere til nihilistisk sortsyn, der fører til opgivelse, livslede og depression, men om at man på bedste beskub gør sin pligt og står fast. Det ligger lige for at fortolke samtidens epidemier af depression og udbrændthed som individets reaktion på den konstante accelerations ubærlighed. At fylde sit liv med selvudvikling, som vi gør, er naturligvis dømt til at mislykkes, siger Svend Brinkmann.

Innovation og reproduktion
Svend Brinkmann understreger, at han ikke opponerer mod at betragte organisationer som et sted, hvor mennesker skal trives, men imod at de samme menneskers følelser og personegenskaber instrumentaliseres.

- Personligt er jeg interesseret i det, min leder gør. Om han ved noget om det felt, han arbejder inden for, forstår kulturen der og tager ansvar for den magt, man som leder er tildelt. En dygtig leder innoverer, men reproducerer samtidig sit ståsted. Og så er jeg fuldstændig ligeglad med, hvordan det føles indeni.