Mit Lederne

Ledelse i Dag - November 2014

Ledertaler skaber lederskab

01. november 2014

De fleste ledere opdager hurtigt potentialet i mundtlig kommunikation. Men hvad er det egentlig for en form for mundtlig kommunikation, der fylder på direktionsgangene? Mange ledere vil nok intuitivt svare samtalen – men måske de i lige så høj grad burde tænke ledertalen? Det kræver imidlertid, at vi forstår ledertalen bredere end den klassiske tale, hvor lederen én gang om året taler til den samlede organisation. Artiklen peger på, at ledertalen er en effektiv ledelsesressource – når blot vi ser ledertalens tilstedeværelse i det daglige ledelsesarbejde og afdækker, hvad den kan gøre for både lederen og organisationen.

Af Jonas Gabrielsen, lektor på RUC, ph.d., & Mette Møller, ph.d.-stipendiat på KU

"[Talen] kan tænde en brand, få folk til at ændre opfattelse, åbne deres øjne, flytte deres stemmer, bringe håb ind i deres liv og på alle måder ændre verden. Jeg ved det. Jeg så det ske" (Sorensen 2010, s. 156).

I så generøse vendinger beskriver taleskriveren for John F. Kennedy, Ted Sorensen, talens potentiale. Selvom det nok er de færreste ledere, der ville karakterisere deres taler som ligefrem verdensændrende, ville de fleste kunne blive enige om, at talen kan noget – noget andet end mailen, nyhedsbrevet eller pjecen. Det mundtlige rum åbner op for personlig kontakt, nærvær og spontanitet og udgør dermed et bedre udgangspunkt for at motivere, end hvis lederen blot kommunikerede på skrift. Men hvad kendetegner ellers en ledertale – og ikke mindst den gode ledertale? Det vil vi se nærmere på.

Hvad er ledertalen anno 2014 – og gør det nogen forskel?
Ikke få gange har vi som erhvervsretorikere mødt kommentarer som disse: "Men dagens ledere holder ikke specielt mange taler", og: "Vi har som ledere langt flere uformelle kommunikationssituationer end formelle og holder derfor sjældent egentlige taler". Rationalet er altså, at den formelle tale fylder ganske lidt i moderne ledelse – mens den uformelle samtale fylder godt op.

Men måske denne vurdering hviler på en for smal forståelse af ledertalen? Tænkes ledertaler som de store, formelle taler, hvor lederen samler organisationen og fra et ophøjet podium adresserer den samlede medarbejderstab, fylder de rigtignok ikke det store i det daglige ledelsesarbejde. Taler som disse findes – tænk blot på jubilæer eller stormøder i organisationen, hvor lederen gør status over året. Men det er næppe disse, der fylder op i den moderne leders kalender.

Det gør til gengæld en række mindre, mere uformelle mundtlige indlæg og ytringer – og mange af disse kan med fordel tænkes som egentlige ledertaler. Også selvom de er korte, indgår i seancer, hvor der lægges op til dialog, og at de ikke har form som en klassisk tale. Så snart vi udvider vores forståelse af ledertalen, ser vi hurtigt dens tilstedeværelse i det daglige ledelsesarbejde.

Tænk blot på orienteringen efter det vigtige møde. Peptalken inden det store arrangement. Præsentationer af diverse faglige emner. Det koncise og velovervejede indlæg på bestyrelsesmødet. Mødeindledningen, der ikke behøver tage mere end et par minutter, men som kan forme hele den efterfølgende dialog. Velkomsten, hvor banen kort ridses op. Eller introduktionen af nye medarbejdere og samarbejdspartnere. For nu bare at pege på nogen af de mest oplagte eksempler.

Vil man som leder udnytte ledertalens potentiale, er det vigtigt at gøre sig klart, at en ledertale kommer i mange former og afskygninger. Alle former for mundtlig, ikke-afbrudt kommunikation kan betragtes som ledertaler. Det afgørende er, at lederen i en sammenhængende, mundtlig form får mulighed for at sætte ord på en sag, sætte rammen om en situation eller skabe motivation for sine tiltag og idéer.

Den moderne – mere omfattende – forståelse af ledertalen er mere end et spørgsmål om ord. Får man først øje på ledertalen i det daglige ledelsesarbejde, får man hurtigt øje på de muligheder, den giver for at kommunikere strategisk – også i en række situationer, vi normalt tænker som uformelle, drevet af spontanitet og interaktion, og derfor ikke vedrører de mere overordnede ambitioner og strategier. Enhver ledertale giver som sagt lederen mulighed for at sætte ord på sager og situationer – og hermed også mulighed for at indtænke det strategiske arbejde i hverdagen. Frem for at tænke: "Nå, her kræves det vist, at jeg som leder siger et par ord", bør man tænke: "Her er endnu en ledertale og hermed endnu en mulighed for at sætte udvalgte dele af de overordnede strategier på dagsordenen".

Hvilke overordnede budskaber, man vælger at lade klinge med i de konkrete taler, varierer naturligvis fra situation til situation og fra organisation til organisation. Ledertalens potentiale kan både udnyttes til at bygge lederen op, til at binde organisationen sammen, til at sætte emner på dagsordenen og til at skabe kultur. Ledertalen kan udnyttes strategisk på mange forskellige måder, og for at klargøre dette ser vi i det følgende nærmere på nogle af de forhold, der typisk trækkes frem – af lederne selv og i forskningslitteraturen.

LÆS OGSÅ: På sporet af ledelsestalen

Ledertaler skaber synlige og troværdige ledere
Den gode ledertale skaber synlighed. Det er langt fra altid tydeligt, hvem der er afsender af nyhedsbreve og rapporter, men altid klart, hvem der er afsender af en tale. I en tid, hvor synlig ledelse efterspørges, er talen en oplagt mulighed: Skriv, hvis du som leder vil skjule dig, men tal, hvis du vil fremme synlighed.

Den gode ledertale positionerer også lederen. Det påpeges i en række studier, hvordan den gode ledertale kan benyttes til at øge lederens troværdighed (Beason 1991), autoritet (Maitlis 2004) og lederstatus (Bruss 2011), altså portrættere lederen som en "ægte leder", der besidder de fornødne lederkvaliteter. Et eksempel følger:

Forhenværende koncerndirektør i Coloplast Lene Skole beskriver, hvordan hun og adm. direktør Lars Rasmussen under en turn-around i Coloplast i 2008 indførte regelmæssige møder for hele organisationen. Dette for at kommunikere tanker bag deres ledelsesbeslutninger, som blandt andet involverede fyringsrunder, og give en status på situationen i Coloplast. På møderne lagde de også op til dialog ved at invitere medarbejderne til at stille spørgsmål, som de besvarede uden forberedelse, lige på stedet. Nogle spørgsmål lød: "Kan I nu garantere, at der ikke kommer flere fyringsrunder?" eller: "Hvorfor skal vi tro på jer?" (Skole 2014, 23-24).

Medarbejderne fik ikke altid de svar, de helst ville høre, men til gengæld fik de personlige svar, der blev leveret uden manuskript eller betænkningstid. Lederne viste omvendt, at de stod på mål for deres beslutninger og gemte sig hverken bag talerpult eller computerskærm. Her var ikke mulighed for at ruge over spørgsmålene i flere dage eller redigere i svarene, før de kom endeligt på tryk i organisationens nyhedsbrev. Lederne personificerede med andre ord deres beslutninger.

I det mundtlige rum smelter tale og taler sammen, og enhver ledertale siger derfor lige så meget om den, der taler, som det emne, der tales om. Ledertalerne kombineret med den dialogbaserede form på møderne i Coloplast var med til at skabe synlige og troværdige ledere i en tid, hvor der i den grad var behov for synlige autoriteter, som holdt ved og tog ansvar.

Ledertaler styrker organisationens sammenhængskraft
Den gode ledertale styrker relationerne i organisationen. Et aktiv, Johan Roos udtrykker på følgende måde:

"Overall, speeches help develop and sustain a sense of connectedness with the people working with you" (Roos 2013, s. 557).

At betragte ledertalen som et redskab til at skabe sammenhæng i organisationen kræver imidlertid, at man forstår ledertalen bredere end den klassiske, formelle tale. For skal ledertalen kunne gøre en forskel i organisationen, skal den bruges hyppigt – ikke kun ved særlige lejligheder, årsmøder eller lignende.

Allerede i en artikel fra 1948 skrevet af den amerikanske forretningsmand S. C. Allyn i det toneangivende retoriske tidsskrift Quarterly Journal of Speech kan man læse en mere nuanceret karakteristik af ledertalen. For at fremhæve talekunstens betydning i forretningslivet tager Allyn udgangspunkt i sin egen organisations praksis og opridser de mange situationer, hvor talen tages i brug (Allyn 1948). Det sker på daglig basis og i vidt forskellige sammenhænge, såsom konferencer, offentlige middage, afrapporteringer etc.

Retorikeren Nadja Pass fortsætter i Allyns spor og introducerer begrebet mikrotaler i ledelsesretorikken. Pass' pointe er, at der i den moderne organisation gives en række uformelle situationer, hvor lederen med fordel kan tage ordet og sætte situationen ind i en større strategisk sammenhæng. Hun nævner mødet, introduktionen af nye arbejdsopgaver, afslutning af projekter, præsentation af gæster, nye medarbejdere og samarbejdspartnere og skriver om situationer som disse, at de "hver især [er] øjeblikke, som lederen med fordel kunne udnytte til at markere sig i og forandre det, der ellers kunne ligne et fuldstændigt løsrevet øjeblik i den store strategiske sammenhæng" (Pass 2014, s. 100).

Med begrebet mikrotaler får ledertalen en ny rolle. Hvor vi traditionelt har tænkt ledertalen som et instrument til at adressere de store, strategiske spørgsmål – hvor skal vi hen? – bliver ledertalen snarere at sammenbinde strategi og hverdag: Hvordan hænger de overordnede strategier sammen med det daglige arbejde ude i afdelingerne? Det er lige præcis dette forhold, mikrotalen kaster lys over, idet lederen her i en ikke-afbrudt form, men ofte kort, pointerer sammenhænge og indrammer handlinger (Pass 2014).

Ledertaler – mikro- såvel som makrotaler – kan binde organisationens enkelte led sammen til en helhed og skabe mening på tværs af afdelinger og ledelseslag. Det mundtlige rum har i højere grad end nogen tekst plads til passion, begejstring og nærvær, og den gode ledertale kan derfor inspirere organisationens aktører og motivere forandring.

Ledertaler sætter dagsordener
Endelig er den gode ledertaler opmærksom på, at ledertaler sætter spor. I en berømt artikel fra 1973 skriver den amerikanske retoriker Richard E. Vatz følgende:

"To say the President is speaking out on a pressing issue is redundant" (Vatz 1973, s. 160 ff.).

Vatz' pointe er simpel, men langt fra banal. Præsidenten – og i vores tilfælde lederen – taler ikke om noget, fordi det er presserende. Det er presserende, fordi han taler om det. Det, lederen vælger at tale om, trækkes frem og gøres nærværende i organisationen. Den gode ledertaler ved, at hans eller hendes taler sætter dagsordenen.

Denne pointe kan eksemplificeres ud fra Johan Roos' tiltrædelsestale på CBS i 2009. Da Roos blev ansat som ny rektor, var det med fuldt mandat til at forandre CBS til en Business School, der i højere grad end tidligere profilerede sig internationalt. Som led i sin forandringsplan præsenterede han i sin tiltrædelsestale fem principper, der skulle guide CBS fremover:

  • Dedikeret til relevans: Vi skal være til nytte for samfundet og ikke kun nyttige for det akademiske fællesskab.
  • Være distinkte: Vi skal skille os ud fra mængden.
  • Efterstræbe topkvalitet: Vi skal kende vores styrker og arbejde på at forbedre dem.
  • Belønne opfindsomhed: Vi skal få idéer til at blive til virkelighed.
  • Join us: Vi skal have en fælles forståelse af, hvad CBS er, og hvilken retning CBS bevæger sig! Mindre "mig, mig, mig" – mere "os, os, os".

De guidende principper blev fortsat omdrejningspunktet i de mange ledertaler, Roos holdt i tiden efter sin tiltrædelsestale. Hver fredag holdt han blandt andet en tale i en af CBS' hovedbygninger, hvor han informerede om seneste nyt eller indbød til dialog med de fremmødte (Roos 2014).

Betydningen af disse taler i en tid præget af forandringer forklarer Roos således: 2"

"Samlet set bidrog alle disse taler, møder og udvekslinger til, at folk selv begyndte at reflektere over deres holdninger til et nyt CBS, der skulle kendetegnes af en større åbenhed, engagement og sammenhæng" (Roos 2014, s. 34).

Roos fik med andre ord sat noget på dagsordenen: Alle i organisationen diskuterede herefter de fem principper. Det er muligt, de ikke var enige, men de diskuterede dem. Og det gjorde de, fordi han vedblev at tale om dem.

Den gode ledertale præger måden, vi forstår organisationens udfordringer – og måden, vi diskuterer dem på. Ligesom en god mødeindledning – der også er en form for ledertale – kan sætte rammen for dialogen, før den sættes fri. Her har lederen også mulighed for at sætte dagsordenen, blot i det små. Ud fra en forståelse af ledertaler som alle former for mundtlig, ikke-afbrudt kommunikation, præsenterer der sig mange dagligdagssituationer, hvor lederen kan italesætte relevante emner.

I en mindre undersøgelse nogle år tilbage, som vi foretog blandt abonnenterne på Ledelse i Dag, svarede hele 92 procent af lederne, at de jævnligt benytter talen i deres ledelsesarbejde. Faktisk var en fjerdedel af deres samlede kommunikation en form for ledertale, hvilket både vidner om ledertalens forekomst og aktualitet (Gabrielsen & Møller 2012).

Ledertaler sætter sproglige spor, og sprog former tanker. En ledertale er et oplagt medie til at italesætte problemstillinger på foretrukne måder, for er talen vellykket, bliver lederens måde at tale om emnet også organisationens måde at tale om det.

LÆS OGSÅ: At lede er at (over)tale - et retorisk blik på ledelse

Hvad kendetegner den gode ledertale?
En ledertale kommer som sagt i dag i mange former og afarter. Maler man med den brede pensel, synes der dog stadig at være fællestræk ved den gode ledertale. Altså en række forhold man som leder må være opmærksom på, uanset hvor man taler, hvorfor man taler, og hvordan man taler.

• Læs situationen
Selvom man som leder har et gennemgående budskab, man fremfører i tale efter tale, er man stadig nødt til at relatere budskabet til den medarbejdergruppe, man konkret taler til. En vigtig lære er derfor: Den gode ledertaler tager bestik af situationen og forankrer talen lokalt. Altså er den gode ledertale både tilpasset det overordnede budskab og den specifikke situation.

• Show, don’t tell
Den gode ledertaler oversætter og konkretiserer. En leder befinder sig pr. definition i toppen af organisationen og betragter som sådan tingene oppefra. Men i en vellykket ledertale inddrager lederen sigende eksempler eller konkrete tiltag, så ledelsesbeslutningerne også giver mening nedefra. Den dygtige ledertaler søger med sin tale at skabe forståelse i alle organisationens lag – ofte ved at vise sine pointer, snarere end kun at tale om dem.

• Dybde frem for bredde
Ledertalens styrke er ikke at flytte mange informationer. Den er snarere at folde et eller få budskaber ud i dybden og gøre disse relevante og nærværende for organisationen. Den gode ledertale består derfor kun af de vigtigste informationer for lederens budskab – der til gengæld gentages, eksemplificeres og uddybes. Alle øvrige informationer bør kommunikeres ud på anden vis.

• Sammentænk tale og taler
Den gode ledertaler bygger sin tale op efter alle kunstens regler – men den gode tale bygger som sagt også lederen op. Mens den uovervejede og uforberedte tale risikerer at gøre det modsatte. I det mundtlige rum bliver tale og taler én. Den gode ledertaler stiller derfor ikke kun sig selv ét, men to strategiske spørgsmål: Hvad vil jeg sige med talen? Og hvad siger talen om mig som leder?

 


 

Læs mere:
I bogen Ledere, der taler – taler, der leder afdækkes ledertalens anatomi og potentiale. Det, der træder frem, er alt andet end en umoderne eller forældet genre, men en kommunikationskanal med et stort ledelsespotentiale. Bogen er en antologi med bidrag fra topledere, erhvervsretorikere og ledelseskonsulenter. Mantraet lyder: "Ledertaler giver lederskab “.

 


 

Litteratur:
Allyn, S. C. (1948): “Speech and leadership in business” i Quarterly Journal of Speech, Vol. 34, No. 1.

Beason, Larry (1991): “Strategies for establishing an effective persona: An analysis of appeals to ethos in business speeches” i The Journal of Business Communication, Vol. 28, No. 4.

Bruss, Kristine S. (2011): “Ghosting authenticity: Characterization in Corporate speechwriting” i Journal of Business and Technical Communication, Vol. 25, No. 2.

Gabrielsen, Jonas & Mette Møller (2012): “På sporet af ledelsestalen” i Ledelseidag.dk, nr. 6, juni/juli.

Maitlis, Sally (2004): “Taking it from the Top: How CEOs Influence (and Fail to Influence) their Boards” i Organization Studies, Vol. 25, No. 8.

Pass, Nadja (2014): “Hverdagens mikrotaler skaber fælles fodslag” i Gabrielsen, Jonas & Mette Møller (red.): Ledere, der taler – taler, der leder. Frydenlund Academic.

Roos, Johan (2013): “The benefits and limitations of leadership speeches in change initiatives” i Journal of Management Development, Vol. 32, No. 5.

Roos, Johan (2014): “Ledertaler i forandringsprocesser” i Gabrielsen, Jonas & Mette Møller (red.): Ledere, der taler – taler, der leder. Frydenlund Academic.

Skole, Lene (2014): “Talen er lakmusprøven for dine ledelsesbeslutninger” i Gabrielsen, Jonas & Mette Møller (red.): Ledere, der taler – taler, der leder. Frydenlund Academic.

Sorensen, Ted (2010): Præsidentens mand. Gads Forlag.

Vatz, Richard E. (1973): “The Myth of the Rhetorical Situation” i Philosophy and Rhetoric, Vol. 6, No. 3.

Om Jonas Gabrielsen og Mette Møller

JonasgabrilsenJonas Gabrielsen, jonasg@ruc.dk, ph.d., er lektor i retorisk kommunikation, RUC. Han underviser og forsker i retorik, og er særligt optaget af ledelsesretorik og retsretorik. Han har publiceret en lang række forskningsartikler og bøger, herunder Ledere, der taler – taler, der leder (Frydenlund Academic), Juridisk Gennemslagskraft (DJØF forlag) og Talens magt (Hans Reitzels forlag), der er oversat til flere sprog.

MettemoellerMette Møller, rqj853@hum.ku.dk, ph.d.-stipendiat i Afdeling for retorik på Københavns Universitet. Hun er cand.mag. i retorik også fra Københavns Universitet og tidligere pressemedarbejder hos Lederne. Hun har udgivet flere artikler om humor, ledelse og retorik.