Hvordan laver du prototype på ledelse?

Ofte betragtes det at få (gode) idéer som en innovationsudfordring. Det er sjældent den største udfordring. I de fleste virksomheder er der masser af ideer. Det er dog ikke altid, de kommer frem i lyset. Og det er i sagens natur ikke alle idéer, der er gode.

De fleste har været igennem ideation-workshops. Altså en workshop, som ofte slutter med, at væggene er fyldt med post-it's, som man måske når at få organiseret i temaer. Og så sker der ofte ikke mere i den sag. Nogle gange bliver der nedsat grupper, som skal lave et notat med en uddybende beskrivelse af udvalgte idéer. Og så er det slet ikke usædvanligt, at selv gode idéer af den ene eller anden grund dør der. Før man faktisk har gjort noget. Man har ikke leget med materialer for at forestille sig, hvordan produktet kunne se ud, leget med andre mennesker for at forestille sig, hvordan er ny proces kunne se ud. Eller hvad man nu sidder med idéoplæg til. Og man har sikkert slet ikke talt med en kunde eller samarbejdspartner. Man har lavet et notat. Og en ting er sikkert at sige om notater: de har ingen lighed med noget, der kunne være afsætning på. Vi læser dem, fordi vi skal. Og kunder gider jo ikke læse dem. Mit gæt er, at mængden af den slags notater i særligt store virksomheder er gående mod uendeligt. Sådan en proces er forbundet med stor tryghed. De fleste er trænet i at sidde i et mødelokale og tale i længere tid ad gangen, skrive post-it's og notater. Man skal tale og skrive. Man kan blive i sin komfortzone. Hvilket er herligt. De færreste opsøger ubehag. Men meget læring er der ikke i det. Ej heller megen innovation. Sådan en proces er ikke synderligt innovativ. Ikke desto mindre er det en meget brugt metode.

LÆS OGSÅ: Lederuddannelse i vidensamfundet

Fra uhåndgribeligt til håndgribeligt
Lederuddannelser har også metodeudfordringer, når det handler om at undervise i innovation. Ofte ender det med undervisning om innovation. Klassiske forelæsnings- og diskussionsseancer bliver let til undervisning om innovation (selvom der dog findes flere kreative måder at organisere diskussioner på end at organisere forelæsninger). Hvilket kan være fint. Altså lige bortset fra at læringspotentialet er begrænset – særligt når man taler om innovation. Der mangler et handlingsaspekt.

Når man laver prototyper, er pointen at omsætte tanke til handling. Og der er i stigende grad fokus på at speede den proces op, så man taler om rapid prototyping. Men dette er ofte på områder, hvor der er fokus på produkter. Lederne, LDI - Læringsdrevet Innovation, VIA University College i Aarhus, NTNU i Trondheim og MIND/Aalto University i Helsinki har gennemført et udviklingsprojekt (se boks nederst), hvor vi ville arbejde med prototyping som innovationsmetode i lederuddannelser. Der arbejdes ofte med legoklodser eller andre objekter til at lave prototyper på noget immaterielt – eksempelvis ledelse. Det bliver en måde at gøre det uhåndgribelige håndgribeligt. Det er en form. Vi valgte at arbejde med video som immaterielle prototyper – eller prøvehandlinger om man vil. Hensigten var, at lederne på uddannelserne skulle lave en video, hvor de visualiserede den innovative organisation og deres egen rolle i den som ledere. Informationsniveauet var som udgangspunkt for øvelsen lavt. Introduktionen var "what is and what could be". Typisk opererer ledere i situationer med det, der synes at være mangelfuld information, og i innovationssammenhænge ved man typisk ikke, hvad det hele ender med. Kan man på forhånd udpege slutdestinationen, er det formentlig ikke innovation. Det strider mod en klassisk strategitanke, hvor vi forestiller os, at vi kan planlægge år frem. Det er sjældent muligt, fordi omverden har det med at forandre sig, uanset om vi vil det eller ej. Ikke desto mindre forbliver vi ofte i forestillingen om, at det er muligt.

Når formatet udfordrer
Det at lave en video, som skal illustrere den innovative organisation og ens egen lederrolle i den, er langt fra let. Og at aflevere den og diskutere den med andre var heller ikke let. En af deltagerne udtrykte det sådan: "Det var som at føde offentligt. To gange." Første gang, da hun skulle sende den til underviseren og anden gang, da hun skulle diskutere den med de øvrige på uddannelsen. Det er et format, vi ikke er vant til i uddannelsessammenhænge, og det foregik ikke i klasselokalets trygge rammer. De blev sendt hjem i egen organisation.

Hensigten med video var ikke, at de skulle producere noget, der kandiderer til filmskolen, men at bruge videoerne som dialogværktøj. Når man benytter et nyt format, bliver man tvunget til at tænke over temaet på en anden måde. Langt de fleste kan skrive en opgave, fordi det er et både kendt og forventeligt format i uddannelsessammenhænge. Men en opgave er et dårligt dialogværktøj, fordi den ikke er voldsomt dele-venlig. En af konklusionerne på video var også, at det er let at dele med resten af organisationen, så den er ikke kun et godt dialogværktøj i undervisningen, men kan også bruges til at igangsætte en dialog i organisationen. Og en af svaghederne ved lederuddannelser kan netop være, at viden, erfaringer og indsigter er vanskelige at sprede til resten af organisationen, fordi lederen, som tager uddannelse, er det eneste bindeled mellem organisationen og uddannelsen. Det viser sig typisk at være vanskeligt at finde former, der meningsfuldt kan engagere resten af organisationen, som har travlt med alt muligt andet.

En anden indsigt fra video-eksperimenterne er, at det gav mere mod til at handle. Dette er en signifikant effekt. Mod til handling kan godt have svær gang på jord, hvis man er i en organisation, hvor det at lave fejl ikke er i høj kurs – hvilket mange er. Det at risikere noget ved at arbejde med video, som var ukendt terræn for langt størstedelen, og tilmed dele det med andre, giver mod til at prøve noget nyt i andre sammenhænge.

En anden var, at lederne husker dette fag. Hukommelsen kan være meget kort, når det kommer til ny viden. Særligt hvis man ikke kan sætte den i direkte relation til særlige oplevelser eller relationer. Den travle hverdag kan let tage over, og så glemmer man lykkeligt det, man har fået fyldt i hovedet. En af deltagerne valgte at bruge sin hund i videoen, fordi hun så blev mindet om sit projekt hver dag, når hun gik tur med den. Et godt eksempel på, hvordan man kan bruge hverdagsting til at fremme læring.

Hvad kan man lære af video-eksperimenterne?
Det at eksperimentere med nye former, der ikke nødvendigvis falder inden for folks forventninger til uddannelse, kan have en meget gavnlig effekt, fordi de bliver tvunget ud af komfortzonen. Forventninger til, hvad undervisning er, brydes, og det er i sig selv med til at ruske op i tankemønstrene. Som underviser træder man ud af den klassiske underviserrolle og ind i proceskonsulent-rollen, og det skal man ikke nødvendigvis regne med at få ros for. Den dygtige ekspert-forelæser har vi det med at rose. Den dygtige proceskonsulent er der bare, når det går godt. Og opfattes som den, man kan skyde på, hvis det ikke forløber, som man lige forestiller sig. Derfor kræver det mod af underviserne at bryde deltagernes forventninger.

Vi skal alle have et skub, når vi skal ud af komfortzonen. Derfor skal den slags øvelser gøres obligatoriske på helt lige fod med en opgave, der skal afleveres. Det er for let at krybe uden om noget, der ikke er behageligt, hvis man har mulighed for det.

Er der mon særlige betingelser for at undervise i innovation i modsætning til andre temaer? Ikke nødvendigvis, men innovation som tema gør det måske synligt, at mange gængse uddannelsesmetoder ikke er overvældende lærerige. Derfor kan det at benytte nye og mere innovative undervisningsmetoder give et mere generaliseret indblik i, hvordan folk lærer, når man prøver noget nyt.

Nogle gange må man ganske enkelt bare prøve noget nyt. Bare det at bryde folks forventninger til uddannelse kan have en effekt.

LÆS OGSÅ: Fremtidens innovative lederuddannelse