Øget afstand mellem offentlig og privat ledelse

- Finansministeriet skal styre velfærdsamfundets overordnede økonomi – og det gør de fremragende. Men stod det til mig, kunne man godt skære i bemandingen og lade ministeriet koncentrere sig om det, de er gode til, nemlig at styre landet – og så lade institutionerne styre sig selv.

Nej, det skorter ikke på markante synspunkter, når den gamle departementschef i Forsvarsministeriet stikker snuden frem i Michael Christiansen, tidligere direktør for Det Kongelige Teater, før dette lang karriere i både Forsvars- og Justitsministeriet og i dag bestyrelsesformand for blandt andet DR, Aarhus Universitet og Dansk Retursystem.

Første bredside fyres ikke af mod det offentlige som en bærende konstruktion i det danske velfærdssamfund – snarere tværtimod. Men mod den måde, der fra centralt hold ledes på i samme velfærdsamfund. Her er den nemlig helt gal med råderummet og lederenes muligheder for at skabe de lommer af kreativitet, der skal til, hvis mennesker, på alle niveauer af hierarkierne, skal trives – og trives med at lede.

Michael Christiansen er simpelthen bekymret. For velfærdsamfundet og for den form for central styring og kontrol, som man i dag ”klemmer ned over den offentlige sektor”. Og stod han over for at gøre karriere i dag, så ville han, der har erfaringer med ledelse i begge lejre, med nogen beklagelse, nok vælge det private.

- Der ledes fra centralt hold på nystalinistisk vis og på en måde, der gør det umuligt at drive de offentlige institutioner med samme energi og kreativitet som de private. Offentlig og privat ledelse har aldrig været længere fra hinanden end i dag, mener Michael Christiansen.

Vækst eller nulvækst
Han ser to megatrends i de to sektorers ledelsesmæssige håndtering. I det private er credoet: Vækst! I det offentlige er credoet: Ingen vækst. Og tror man, at det er en gratis omgang i den ene sektor at hylde væksten og i den anden begrænse den, så kan man godt tro om igen, mener Michael Christiansen. De to sektorer er – eller bør være – i samspil, for uden den offentlige sektor ”dør det her samfund og bliver til et brutalt liberalistisk system; bare se på bankkrisen, der glimrende illustrerer, hvad der sker, når den offentlige kontrol trækker sig”.

I Michael Christiansens udlægning af lederskabets udvikling er rammebetingelserne under konstant forandring, men de basale krav til ledelse uændrede. Konteksten, der ledes i, er altid central; og her er det, efter hans mening, vigtigt at forstå, at præmisserne for at udøve ledelse har forandret sig markant.

- Det kapitalistiske lederskab har sin rod i USA. Derfra er der til Europa kommet meget nødvendig fornyelse og effektivitet, men også en del forråelse, der har bredt sig; ikke blot i den private sektor, men langt ind i den offentlige, siger Michael Christiansen, der for eksempel peger på kravet i begge sektorer om at levere resultater inden for bestemte og ofte meget snævert definerede økonomiske og kvantitative rammer – men ofte med vidt forskellig tidshorisont.

De gode "råd" kan ikke fravælges
- Ledere i det private er ofte på gennemrejse i virksomhederne, mens de offentlige ledere skal stå for det lange seje træk. Men friheden er reduceret for de offentlige ledere, de drænes for kreativitet, og i dag er succesfaktoren i det offentlige kvantitet frem for kvalitet, for eksempel at du kan lave flere hofter for de samme penge. Der er output, ja, men der kommer ikke mere energi eller kreativitet ud af det. Du presser mere og mere energi ud af det samme, og det ender galt, for kreative ledere mister lysten, når råderummet er så lille, mener Michael Christiansen, der understreger, at han selv flere gange har købt konsulentydelser af for eksempel McKinsey.

- Men i den private sektor vælger man selv, om man vil følge deres råd. I de offentlige institutioner oplever man, at ministeriet intervenerer med "råd", som ikke kan fravælges, siger Michael Christiansen.

Han understreger, at det offentlige, efter hans mening, også skal ledes med stort økonomisk fokus, men hovedfokus bør ikke være på økonomien. Pengene skal naturligvis holdes i kort snor, men ikke i så stram snor som i dag, hvor den truer med at kvæle kreativiteten og dermed en del af det, god ledelse også handler om.

- Jeg kender ingen offentlige ledere, der ikke accepterer mål- og rammestyring, men det hæmmer råderummet for ledelse, når Finansministeriet optræder som McKinsey. Hvis nogen har penge tilbage på kontoen, tør de ikke deklarere dem, for så bliver de bare snuppet, i stedet for at blive brugt på nye idéer. Vi mangler en ideologisk italesættelse af ledelse i det offentlige, mener Michael Christiansen, der i sin tid som leder af Det Kongelige Teater insisterede på at beholde billetindtægterne og bruge dem på at ekspandere teateret.

- Jeg kunne argumentere for, at vi skulle skabe et moderne teater, ikke et stenalderteater, men de sidste 10 af mine 16 år på Det Kongelige Teater var én lang kamp for at beholde det frirum, vi fik i 90'erne, hvor der, også under Schlüters borgerlige regeringer, var en meget større tro på den offentlige sektor. Der var en oplevelse af, at det offentlige og det private var i samspil. I dag er frirummet i det offentlige reduceret, og det truer arbejdsglæden, siger Michael Christiansen.

LÆS OGSÅ: Det er ikke altid reglerne, den er gal med

Dygtige og dedikerede ledere
Den observation af historiens gang kan professor på Institut for Statskundskab ved SDU, Kurt Klaudi Klausen, godt tilslutte sig – fra decentralisering i det offentlige til strammere styring og kontrol. Men pessimismen på de offentlige lederes vegne deler han ikke, for der udvikles til stadighed en række lokale politiske og administrative strategier, som udnytter det råderum, der er tilbage.

- Vi skal tage det alvorligt, når en række kommunale og regionale topledere, som vi på det seneste har kunnet høre, går offentligt ud og siger, at nu er styringen blevet for kraftig. Deres ledelsesmæssige råderum er indskrænket på grund af finanskrisen og indskærpelsen af budgetdisciplin, men jeg ser mange dygtige og dedikerede ledere i det offentlige. De ved godt, at grundvilkåret er budgetinstruktion, og at de derfor er nødt til at tænke smartere. Og de vil godt påtage sig lederskab på de vilkår, siger Kurt Klaudi Klausen, der ligesom Michael Christiansen peger på, at det er skidt for motivationen, når de penge, de kreative hoveder formår at spare, ikke kan (gen)bruges ”lokalt”.

- Modellen virker demotiverende. Man bryder en psykologisk kontrakt, og de dygtigt fungerende organisationer kommer til at finansiere de dårligt fungerende. Man burde have mulighed for at overføre og investere de opsparede midler i kompetenceudvikling og nye tiltag frem for bare at aflevere dem, og det er rigtigt skidt, at den opmærksomhed på en uheldig model ikke findes i Finansministeriet, siger Kurt Klaudi Klausen.

Offentligt plus privat
Man vil, mener han, være nødt til at opfinde nye offentlige belønningsmodeller, der styrker motivationen og revitaliserer den offentlige sektor. Her bør nøgleordene være afbureaukratisering og tillid – og en styrkelse af de offentlige/private partnerskaber, som han forudser, at vi vil få mange flere af.

- Skal det lykkes, er det en forudsætning, at offentlige og private ledere får en ny forståelse for hinanden. For eksempel at offentlige ledere leder i et politisk landskab præget af uforudsigelighed, og at det offentlige i modsætning til det private skal varetage myndighedsudøvelse og en i hvert fald tilstræbt ensartet servicering af borgerne. Offentlige opgaver er komplicerede og svære at tjene penge på, og offentlige og private ledere skal levere ledelse under meget forskellige vilkår, men lederskabet har, efter min mening, nærmet sig hinanden på grund af de offentlige reformer, vi har set de sidste 40 år, siger Kurt Klaudi Klausen.

LÆS OGSÅ: Benspænd for offentlig innovation

Ønsket om at gøre noget godt
Han peger på sektorernes mange fælles træk, for eksempel tilnærmelsen fra den offentlige til den private i form af stærkere fokusering på konkurrence, taxameterordninger og Lean – og at det, der for alvor har flyttet noget på det mentale plan i det offentlige, er det ændrede økonomiske set-up. Men pointerer også, at det offentlige rummer en vigtig public service-motivation, som ikke bør overses, når man taler ledelse. Her er belønningen ikke nødvendigvis af pekuniær art, og motivationen funderet på værdien: at ”gøre noget godt for borgerne”, herunder et lederskab som er stærkt båret af ”forpligtigelsen til at lede under hensyn til almenvellet”.

- Jeg ser stadig en stærk indre drivkraft og en forestilling om, at man som leder er med til at skabe det gode samfund – også selv om det er demotiverede at få frataget sit overskud. Man kan spore en vis form for desillusion, ja, men jeg ser ingen kynisme, og fordringen om at nytænke og genopfinde den offentlige sektor er stærk blandt lederne og også en strategisk prioriteret satsning. Selvfølgelig kommer det offentlige til fornuft igen, når vi er ude af krisen. Vi vil se nye motivationsmodeller – og her bør man lytte mere til Økonomi- og Indenrigsministeriets idéer om tillid og afbureaukratisering end til Finansministeriet, siger Kurt Klaudi Klausen.

Det store projekt
Den optimisme deler Michael Christiansen ikke – til trods for et stærkt savn af en revitalisering af den offentlige sektor:

- Jeg hører ingen tanker om ”det store projekt” fra lederne i det offentlige. De mange diskussioner blandt lederne her fører ikke til ret meget, fordi de alle sammen godt ved, at det individuelle aftryk, du kan sætte lokalt, er så begrænset. En del af løsningen er at tillade en stærkere grad af individualisering af ydelserne i det offentlige, siger Michael Christiansen, der understreger, at en stærk økonomi i begge sektorer er en forudsætning for overlevelse. Men at de gode idéer, der i det private modtages med kyshånd, i det offentlige mødes med endnu et dræn på kontoen.

Vækst stimulerer den menneskelige adfærd
- Det private leverer medvindsledelse; her er Lean lig med både bedre bundlinje, vækst og kreativitet. I det offentlige er resultaterne mere differentierede. Her handler Lean om at få flere på hospitalet for de samme penge, eller få flere numser vasket hver dag på plejehjemmet ved at klemme pauserne eller true medarbejderne med afskedigelse. Er det god ledelse? Det er i hvert fald objektivt set effektiv ledelse – også selv om vi kan mene, det er uetisk, ikke i tidens ånd eller ikke vil virke på den lange bane, men faktisk virker det ofte, hvis man truer folk, siger Michael Christiansen, der efterlyser et offentligt ledelsesfokus på den vækst, der er andet og mere end flere numser for færre penge.

- Vækst stimulerer den menneskelige adfærd, så du bliver relativt destruktiv i din tankegang, når du konstant bevæger dig i et scenarie, der hedder nulvækst. På længere sigt ender det galt; det kommer til at koste det offentlige dyrt, at vi ikke belønner og lader offelige ledere udløse deres kreativitet. Man ender med Lean-ledere, der ikke tør tænke ekspansivt – og de, der insisterer på det, forlader ofte sektoren.