Lad kærligheden blomstre blandt medarbejderne

Kærlighed er ikke et ord, man ofte hører på kontorgangene eller i mødelokalerne på arbejdspladser. Og det er en fejl. I hvert fald ifølge et nyt forskningsstudie omtalt for nylig i Harvard Business Review.

For hvor det almindeligvis hedder sig, at det virker både uprofessionelt og distraherende at blande sit følelsesliv med sit arbejdsliv, så dokumenterer undersøgelsen, at masser af kærlighed – af den venskabelige slags - tværtimod bare får arbejdsglæde og arbejdsmoral til at stige. Studiet viser nemlig, at medarbejdere, der arbejder i organisationer, der udvikler kulturer, hvor man drager omsorg og udviser medfølelse for hinanden, både har lavere sygefravær, højere jobtilfredshed, et bedre samarbejde, og desuden større engagement og ansvarsfølelse over for deres arbejde. Og derfor også opnår bedre resultater.

Som leder er der altså ikke nogen grund til at få medarbejderne til at holde følelserne tilbage på kontoret, og man gør ligefrem klogt i at fokusere på at opbygge en stærk følelsesmæssig organisationskultur.

- Vi har inden for ledelseslitteraturen længe vidst, at medarbejderes følelser er til stede og fylder på en arbejdsplads, og at vi ofte udvikler dybe følelser for hinanden i vores arbejdsrelationer. I form af omsorg, hengivenhed og dybtfølt interesse, altså en kærlighed, som ikke handler om lidenskab og forelskelse, men om medfølelse. Men ingen har endnu rigtig undersøgt, hvordan den her følelsesmæssige del af en organisations kultur mere præcist udtrykker sig, hvor meget den egentlig fylder, og hvilken effekt den har på en arbejdsplads. Der var ligesom et hul i ledelseslitteraturen, og det satte vi os for at forsøge at udfylde, siger Mandy O’Neill, assistant professor i management på George Mason University i Washington, der sammen med Sigal Barsade, professor i management på Wharton University, har gennemført forskningsstudiet ”What's Love Got to Do With It?”, der er udgivet i Administrative Science Quarterly.

Stærk kærlighedskultur har høj tilfredshed og engagement
Målet med O’Neill og Barsades undersøgelse var, gennem flere forskningsstudier, for det første at afdække, hvordan kærlige følelser mellem kolleger kommer til udtryk på en arbejdsplads og for det andet, hvordan de påvirker medarbejderne og deres arbejde.

Det første studie blev gennemført blandt 185 medarbejdere, 108 patienter og 42 pårørende i en nonprofit organisation i plejesektoren. Her startede man med i forskellige afdelinger at observere alle former for omsorgsfulde ytringer og handlinger mellem medarbejderne. Desuden afdækkede man alle afdelingernes formelle og uformelle ritualer og politikker, der udtrykte omsorg og kærlighed. Og endelig målte man også kærlighed udtrykt i det fysiske miljø og altså i indretning og udsmykning etc.

Efter 16 måneder observerede og målte man igen samme afdelinger og undersøgte om ændringer i den følelsesmæssige del af kulturen havde påvirket en række såkaldte effektmål, som man også målte på. Nemlig medarbejdernes jobtilfredshed, deres sygefravær og deres indbyrdes samarbejde. Og resultatet var klart.

- De afdelinger, der over tid havde udviklet en stærkere omsorgskultur oplevede også, at medarbejderne blev mere tilfredse, var mindre syge og bedre til at samarbejde, siger Mandy O’Neill til Ledelse i Dag.

LÆS OGSÅ: Hjælpsomme medarbejdere styrker produktiviteten

Kærlighed er vigtigt i alle brancher
Efter første studie besluttede forskerne at gennemføre en opfølgende del, i andre brancher, for at teste generalisérbarheden af undersøgelsen.

- Plejesektoren er som bekendt en omsorgssektor, hvor det at bruge sine følelser i forvejen er en del af arbejdet. Og man må derfor forvente, at følelser betyder mere i den sektor. Af samme grund besluttede vi at teste, om man mon kunne få samme resultater i andre sektorer, hvor det at bruge sine følelser ikke på samme måde udgør en del af arbejdet, siger Mandy O'Neill.

Forskerne gennemførte derfor et andet studie, der omfattede 3200 medarbejdere i 17 forskellige organisationer inden for syv forskellige brancher spændende fra den finansielle branche til ejendomsmæglersektoren, hvor man altså testede resultaterne. Og dette studie viste alligevel samme konklusioner.

- Den opfølgende undersøgelse viste, at de organisationer, der havde udviklet en kultur, hvor man udviste følelser som omsorg, ømhed, hengivenhed og medfølelse over for hinanden, også havde en større jobtilfredshed og større engagement blandt medarbejdere. Endda også en større ansvarlighed over for opgaverne og arbejdet generelt, fortæller ledelsesprofessoren til Ledelse i Dag.

Kærlighed har vidtgående konsekvenser
Var de her resultater overraskende for jer?

- Man kan jo mene, at det måske ikke er så overraskende, at det at drage omsorg for hinanden, også øger den generelle tilfredshed blandt medarbejdere på en arbejdsplads. Men det, vi jo ydermere fandt ud af, var, at omsorg, medfølelse og hengivenhed også har en direkte effekt på, hvor engagerede folk er. Og vores opfølgende undersøgelse viste endda, at følelsesmæssige kulturer også får medarbejdere til at føle sig mere ansvarlige over for deres opgaver og deres arbejde. Det vidner om, at den positivitet, som omsorg og medfølelse afføder i en organisation, har langt mere vidtgående effekter end bare det at skabe glæde. Og det er overraskende, siger Mandy O'Neill.

- Det, der desuden overraskede os, var resultaterne af vores opfølgende studie. For det viste jo, at kærlighed og følelser altså kan have lige så stor betydning i sektorer, hvor det ikke er normalt at vise følelser som en del af arbejdet, som i for eksempel plejesektoren. Den finansielle sektor er jo ikke et sted, hvor det er nødvendigt at drage omsorg for hinanden og for kunderne, og alligevel kunne vi altså også her konstatere, at de organisationer, der har udviklet en stærk omsorgskultur, oplever samme vidtgående positive effekter, siger Mandy O'Neill.

Kærlighed en vigtig del af organisationskulturen
Jeres undersøgelse fokuserer kun på den kærlighed, der udspiller sig mellem medarbejdere i organisationer. Hvad kan ledere bruge de her resultater til?

- Jeg synes, at den her undersøgelse er banebrydende for ledere på flere måder. For nogle, først og fremmest fordi den i sig selv dokumenterer, at venskabelig kærlighed rent faktisk findes i organisationer, og at den betyder noget, siger O'Neill.

- Nogle ledere og teoretikere har jo længe hævdet, at arbejdsrelationer slet ikke kan blive dybe nok til ligefrem at udvikle denne form for kærlighed på et niveau, hvor det betyder noget. Men med denne undersøgelse ved vi nu, at den følelsesmæssige del af en organisationskultur kan være virkelig dyb og omfattende og manifestere sig på mange måder. Og det er en vigtig første erkendelse for ledere at gøre sig. Det her er noget, de skal tage seriøst, siger O'Neill og forklarer, at hun og Barsade har observereret, at kærlighed og omsorg manifesterer sig på de samme mange niveauer, som den øvrige del af organisationskultur gør.

- Omsorgskulturer manifesterer sig ikke kun på én måde, men ligesom med resten af en organisationskultur på mange måder. Vi observerede, at i nogle organisationer kommer det især til udtryk i den måde, man talte på. For eksempel sagde man, "vi" og "alle" hele tiden og betragtede organisationens medarbejdere som tæt forbundne. Andre steder sås det mere i organisationens politikker og ritualer. Et sted var det eksempelvis praksis, at topchefen altid henvendte sig til medarbejdere inden for 48 timer, når nogen havde mistet en nær slægtning. Til sammenligning udtalte en topchef i en anden organisation, at han bestemt ikke mente, at det var hans opgave.

Kærlighed har en effekt
- Men det næste og lige så relevante for ledere i denne undersøgelse, er, at ikke bare kan vi konstatere, at følelser er tilstede og fylder, de har også en effekt. Ikke kun på den generelle tilfredshed og glæde. De påvirker engagementet, fraværet, evnen til samarbejde og ansvarsfølelsen over for opgaverne. Dermed påvirker medarbejdernes følelsesmæssige relationer til hinanden jo hele organisationen og må derfor også have en betydning for hele forretningen, siger O'Neill.

- Selvom vi ikke har målt direkte på, om og hvordan alle disse aspekter påvirker organisationernes resultater og indtjening, så er der jo ingen tvivl om, at når følelserne både påvirker engagement og ansvarsfølelse, så må det også være afspejlet i organisationens økonomi. Derfor er et budskab til ledere, at man altså med stor fordel kan forsøge at arbejde aktivt med at fremme den følelsesmæssige del af en organisationskultur.

Hvordan gør man det?
- Det gør man på samme måde, som når man almindeligvis arbejder med organisationskulturer. For det første ved at erkende, at det ikke er nok at tale om kultur og kulturændringer. Det kræver handling, også fra ledere selv. Hvis man vil skabe en mere omsorgsfuld kultur, starter man med selv at udvise tydelig omsorg og medfølelse i sin egen omgang med medarbejdere og kolleger, siger Mandy O'Neill.

- Det næste er at fokusere på, hvordan man kan få indarbejdet følelser, omsorg og medfølelse i organisationens daglige praksisser, politikker, ritualer og værdier. Og endelig handler det om at erkende at det at skabe en omsorgskultur ikke er gjort overnight. Det er gennem de små øjeblikke mellem medarbejdere, et varmt smil, et lyttende øre, en trøstende skulder, dag efter dag, måned efter måned, at man opbygger en stærk kultur, der giver plads til den kærlighed, der på længere sigt også kan skabe bedre resultater, slutter ledelsesprofessoren.

LÆS OGSÅ: Ledelse der hjælper