Ny tendens: Det er svært for etablerede organisationer at skabe radikal innovation. Derfor begynder ledere i de store virksomheder at få hjælp fra iværksættere til at skabe den innovative forretning, de ikke selv kan skabe.
Af Josefine Campbell, cand.merc., iværksætter, ekstern lektor, Copenhagen Business School
01. juni 2014
Langt det meste innovation i Danmark er reelt bare forbedringer på eksisterende løsninger. Forbedringer er gode. Men i takt med digitaliseringen, og at verden forandrer sig i hastig grad, bliver behovet for at kunne skabe nye radikale innovationer større for virksomheder, myndigheder og organisationer. Det vil sige løsninger eller teknologier, der er helt nye og har et større indtjeningspotentiale. Men eksisterende organisationers kultur og processer er ikke skabt til at udvikle og vækste helt nye ideer. Derfor er visionære store virksomheder begyndt at søge hjælp hos iværksættere til at skabe deres fremtidige forretning.
Fra industriel mod digital
Vi kommer fra industrialiseringen og er i begyndelsen af en global digital tidsalder. Disse to verdener lever side om side, alt imens den digitale sfære vokser. I takt med, at nye generationer fødes og mennesket udvikler sig, tager den digitale sfære plads fra den industrielle. For mange virksomheder gælder det, at hvis man ikke formår at genopfinde sig selv i den nye digitale og sociale tidsalder, er der en reel trussel for, at man bliver overhalet indenom. Ligesom Blockbuster blev overhalet af Netflix, og hotelbranchen i New York er blevet hårdt presset af Airbnb.
De samme processer og kulturer, der har skabt værdi i drift, viser sig at være uduelige til at skabe helt nye løsninger – altså den radikale innovation. Etablerede organisationer ender med at mislykkes med eller bruge uanseelige summer i forsøget på at skabe nye løsninger. Hvis man ikke selv er Steve Jobs, hvad gør man så, når ens organisation ikke kan skabe radikal innovation?
Radikal innovation
Innovation er nye produkter, markeder, processer, måder at organisere sig på, forretningsmodel etc., der har en markedsmæssig værdi. Det er således ikke blot en opfindelse. For der findes masser af opfindelser, der ikke har en markedsmæssig værdi, og derfor ikke er en innovation [1]. I sin bog "Innovation and Entrepreneurship" [2] beskriver Peter Drucker innovation som organiseret systematisk og rationelt arbejde. Det er ikke en flydende kreativ proces, men en professionelt struktureret proces. Vi kan forklare innovation som en proces til at udvikle ideer og forandringer, der er nyttige for organisationen. Processen kan genopfinde forretningen og forretningsgange, bygge helt nye markeder og imødekomme uopfyldte behov hos kunderne ved at udvikle nye ideer, udvælge de rigtige og få dem hurtigt på markedet.
I litteraturen skelner man imellem radikal og inkrementel innovation [3]. Forskellen er kort fortalt, at man i radikal innovation benytter helt nye teknologier, eller skaber helt nye løsninger. Ofte har radikale innovationer et større indtjeningspotentiale.
Så radikal innovation er nye værdiskabende løsninger, der er udviklet igennem en rationel og struktureret proces.
Organisationens innovationsevne
Udfordringen er, at det er fundamentalt anderledes processer og rammer, der skal til for at skabe innovation, end de, der bruges i driften. For langt de fleste virksomheder, myndigheder og organisationer er det svært at skabe radikalt nyt, fordi den eksisterendes organisations kultur og processer er skabt til drift og skallering af den eksisterende forretning. Ikke til at udvikle og vækste helt nye ideer.
Alt for ofte bliver potentiel radikal innovation slået ihjel af "det har vi prøvet før"-mentalitet; at det ikke passer i systemerne, organisatorisk politik, at der er beslutningstagere med mangel på kreativitet og visioner, som synes, det er spild af ressourcer etc. Så etablerede virksomheder står over for en massiv udfordring, når det gælder innovation af helt nye løsninger.
LÆS OGSÅ: Fem skridt til vellykket innovation
Iværksættervirksomheders natur
Iværksætterorganisationer er i deres natur radikalt anderledes end etablerede virksomheder og karakteriseres ofte ved at:
Der er mange dygtige danske iværksættere, som både i ind- og udland skaber eksplosiv vækst via radikal innovation. Et godt eksempel er Jimmy Maymann, som i dag er CEO for Huffington Post. Andre er de tre danske stiftere af Zendesk og Tommy Ahlers, som solgte sin sidste virksomhed til Citrix. Entreprenante ledere leder og driver deres organisationer radikalt anderledes end ledere i de fleste etablerede organisationer.
Vigtigst af alt har succesfulde iværksættervirksomheder ofte en proces til at udvikle helt nye ideer, hurtigt at teste helt nye ideer på markedet, justere dem til markedet, reagere optimalt, og så skalere dem, når det er testet, at de virker.
Ny tendens
Dygtige iværksættere kan skabe store resultater med få ressourcer for risikovillige ledere. Flere og flere erhvervsledere har fået øjnene op for, at de, som ikke selv har en entreprenant organisation, alligevel kan skabe radikale innovationsprojekter ved hjælp fra rigtige iværksættere. I USA får virksomheder som Coca-Cola, Intel og Verizon blandt andet hjælp fra en venture-udviklings-virksomhed startet af danske iværksættere. Herhjemme har Aller etableret en hel innovationsafdeling ledet af Pernille Aalund, som selv er iværksætter. Projekterne går ud på at udvikle nye digitale iværksætter-virksomheder inden for virksomhedens forretningsområde. Projekterne har høj risiko. Men hvis projekterne lykkes, er der store summer at hente.
Projekterne kan både forgå in-house eller eksternt uden for virksomheden. Hvis de forgår in-house, som det er tilfældet hos Aller, er det afgørende at innovationsteams ikke er underlagt de samme rammer og processer som resten af organisationen.
Man starter småt
Det er ikke nødvendigt at afsætte milliarder. Ligesom i iværksætterens verden skal et projekt bevise sig, førend det kan rejse kapital fra investorer. Så projekterne starter normalt i det små.
Iværksættere starter normalt med at bruge deres egen tid på at udvikle en idé, bygge en prototype, teste den og få bevis for, at deres idé er noget værd, inden de kan rejse kapital fra investorer og nogen form for løn. Hvis de overhovedet får løn. Ligeledes får de radikale innovationsprojekter, der ledes af iværksættere i store virksomheder heller ikke store beløb, førend de har bevist sig.
I USA, hos Coca-Cola, Intel og Newscorp, hjælper venture-creation-virksomheden Prehype, stiftet af danske Henrik Werdelin, virksomhederne med at skabe iværksætterprojekter på 1,5-2 år. Prehype hjælper med at identificere medarbejdere i virksomheden med entreprenant potentiale, at parre dem med rigtige iværksættere i teams, hjælpe dem med at udvikle nye forretningsideer inden for virksomhedens domain expertise og give dem et entreprenant miljø at teste og vækste projektet i 12-18 måneder udenfor virksomheden. Efterfølgende bliver projektet enten implementeret tilbage i virksomheden, lukket ned, eller bliver så stort, at det bliver til en særskilt virksomhed. I starten af 2014 interviewede jeg Philip Petersen, som er partner i Prehype i New York om, hvilke faktorer der skal til for, at sådan et projekt lykkes. Interviewet kan ses på YouTube.
I Aller har man en entreprenant innovationsmetode, der er bygget op omkring en ottetrins-innovationsproces. Processen er både inspireret af iværksætterverdenen og coorporate verdenen, da det er en proces, som skal fungere internt. Den ligner i overordnet struktur Coopers stage gate-model, som mange store virksomheder såsom Carlsberg Group bruger [4]. Den starter med idé-opsamling af minimum 250 ideer om året, der gennem en systematisk proces screenes og testes. Hvis idéen består de mange prøver, bliver en minimal udgave af forretningsideen bygget og drevet af iværksættere, som bor i innovationsafdelingen i de følgende to år, inden projektet implementeres i organisationen. Målet er, at tre ideer skal blive til forretning, der bidrager væsentligt. Indtil videre har Aller skabt betydelig vækst igennem disse iværksætterprojekter.
Innovation målrettet mennesker
Da innovationsprojekterne går ud på at udvikle nye forretninger, der kan imødekomme nye behov i markedet inden for virksomhedernes domain expertise, er det afgørende, at værktøj og processer understøtter dette mål. Teknisk innovation er i denne type proces ikke et mål. Men et middel til at imødekomme et behov hos mennesker.
For at alle faggrupper på projektet kan få et hurtigt overblik over, hvordan man skaber, giver og opbygger værdi, bruger man i begge sammenhænge visuelle værktøjer til idéudvikling. Det kan således også bruges som et kommunikationsværktøj, der synliggør, hvordan værdi skabes. I Aller bruger man blandt andet Osterwalders & Pigneurs [5] populære business model canvas til at forstå og udvikle cirka 30 ud af de 250 ideer om året. Efter at de er blevet godkendt af Allers innovationsboards.
Business model canvas indeholder ni blokke, som hver repræsenterer et afgørende element i, hvordan en virksomhed skaber, giver og opbygger værdi. Der ligger en film på YouTube, hvor modellen forklares yderligere.
Fordelen ved at bruge visuelle værktøjer som business model canvas er:
Canvas'et kan bruges både til udvikling af nye forretninger og til at forstå og udvikle den eksisterende forretning. Men det er ikke gjort med nye metoder og værktøjer. Hvis man skal skabe noget helt nyt, er team alt.
Innovationsledelse og strømlinet HR
Det er ikke altid ligetil at få sammensat team, der kan skabe de rigtige resultater. Pernille Aalund driver en intern kampagne i Aller for at få resten af organisationen til at forstå værdien af at have de rette typer personligheder i hendes afdeling. Til dette formål har hun produceret en lille film, som kan ses på YouTube. Hun har brug for skæve personligheder – rigtige iværksættere, der helt naturligt kan tænke anderledes, tage chancer og bryde rammerne – til at drive sine projekter. Hun har fået mandat til at ansætte de folk, som hun tror på. Normalt sorteres sådanne karakterer fra i HR-afdelinger.
Langt de fleste store virksomheder er strømlinede og har derfor velopdragne og lydige mennesker ansat. Det skaber effektivitet og arbejdsro i driften. Skæve entreprenante personer forstyrrer homogeniteten, specielt når de begynder at stille spørgsmål. Det kræver mod at turde gå mod strømmen. Det kræver også vision at tage folk ind i organisationen, der tør stille spørgsmål og bryde rammerne. Så på den ene side er de nødvendige, og på den anden side er de forstyrrende. Ledelsens opgave er derfor at skabe et rum, hvor iværksætterne kan eksperimentere, uden at det forstyrrer driften, og uden at driften lukker ned for eksperimenterne.
For alle ledere gælder det, at det er vigtigt ikke at miste udsynet og forstå, hvordan man bedst muligt skaber værdi. Hvis man har nogle entreprenante personligheder i virksomheden, der er gode til at stille spørgsmål og vende tingene på hovedet, kan ledere fra andre afdelinger have glæde af at få indspark fra dem på deres projekter. I Aller udlåner Pernille Aalund sine iværksættere ud til andre ledere, som har brug for innovative indspark. Hvis man ikke har iværksættere i sin virksomhed, kan man med fordel få sparring fra eksterne iværksættere, med relevant domain expertise
LÆS OGSÅ: Gør innovation til business as usual
Autonomi
I entreprenante iværksætterprojekter tester man løbende sine produkter og ændrer hurtigt kurs, når man får nye informationer. Projektets forudsætninger ændrer sig fra dag til dag. Hvis projektlederen skal kunne reagere på den respons, som hun eller han får fra omverdenen, uden det bliver ressourcetungt, kræver det autonomi. Så det kræver mod og tro fra ledelsen til at give dem frihed til at eksekvere projekterne, sådan som de synes. Processer som Allers og Prehypes er eksempler på, hvordan ledelsen overordnet kan have kontrol med ressourceforbrug, samtidig med at teamet i innovationsprojektet kan få den autonomi, der er nødvendig for at lykkes.
Det er vigtig som leder nøje at overveje, hvordan man vil skabe plads til radikal innovation i sin organisation, hvis ikke man på et tidspunkt vil lade sig løbe over ende, af mindre og modigere start-up's. Det er vigtigt at få designet nye processer, der kan sikre de rigtige rammer, og at lede efter dem. For i langt de fleste tilfælde bliver projekterne kvalt i politik og processer, hvis ikke man som leder kan sikre innovationsteams og projekter fred til at skabe noget ekstraordinært.
Der findes ikke kun én model for, hvordan man som leder skal bygge bro mellem de forskellige verdener. Der kan være fordele og ulemper ved at have iværksætterprojekter inde i huset eller udenfor. Vi har kun set starten på denne tendens. Mon ikke der med tiden vil komme endnu flere gode eksempler på, hvordan ledere i etablerede organisationer lader sig inspirere af eller samarbejder med iværksættere for at skabe radikal innovation og vækst?
Noter og referencer
1. Von Hippel 2003, Democratizing innovation
2. Druckert 1985, Innovation and Entrepreneurship
3. Dewar & Dutton 1986; Ettlie, Bridges & O'Keefe 1984
4. G. Cooper et Al. 2002, Optimizing the Stage-Gate®Process: What Best Practice Companies are Doing - Part Two
5. Osterwalder & Pigneur 2009, Business Model Generation
Josefine Campbell er serieiværksætter, motivator og underviser på blandt andet Copenhagen Business School samt Ledernes Master Classes i innovation og grøn forretningsudvikling. Hun har for nylig stiftet et digitalt forlag www.pinetribe.com, for hvilket det amerikanske GOOD Magazine nominerede hende i 2014 på deres Good 100-liste. Hun har tidligere arbejdet som management-konsulent for virksomheder som Kvadrat, Ferring og Carlsberg Group.
Kontakt: www.josefinecampbell.com
