Mens du læser denne artikel, er der en god chance for, at du vil blive distraheret; indkommende e-mails, kollegaer der har brug for din opmærksomhed, din telefon der ringer, eller noget fjerde. Og som resultat er der stor sandsynlighed for, at din opmærksomhed bliver grebet af distraktionen, og du ender med ikke at læse artiklen færdig.
Kan du nikke genkendende til denne tendens? Hvis ja, er du sikkert en del af en global tendens, som vi i The Potential Project observerer over hele verden; fra Asien, Australien, Nordamerika og Europa og uanset hvilken organisationen, vi arbejder i; fra Google, Sony, McKinsey, American Express eller danske organisationer som Carlsberg, If Forsikring, Irma eller KU. Det er en tendens til et arbejdsliv, der er præget af stort pres, behovet for at være konstant tilgængelig, informationsoverflod og en høj grad af distraktioner. Dette gør sig gældende for alle ansatte, men i særdeleshed for dig, som er leder. Og som vi vil se herunder, har forskere vist, at konsekvenserne ofte er nedsat performance, produktivitet og arbejdsglæde.
Denne artikel beskriver en ny tilgang til et travlt arbejdsliv. Den er baseret på kombinationen af neurovidenskab og mindfulness-træning og udviklet gennem en årrække af internationale forskere, virksomhedsledere og mestre inden for mindfulness-traditionen. Initiativet, som startede i Danmark, er nu spredt ud i verden, og som vi vil se, har forskere fundet, at programmet blandt andet øger job-performance, arbejdsglæde og work-life-balance samt sænker stress. Navnet på programmet er Corporate Based Mindfulness Træning (CBMT).
Arbejdslivets forandring gennem årtier
Men før vi går videre, er det værd at stille spørgsmålet; hvorfor giver det mening at bruge neurovidenskab og gamle asiatiske metoder i en travl arbejdskontekst? Svaret er ganske simpelt, at vores moderne travle hverdag ifølge forskerne får os til at multitaske. Den fragmenterer vores sind og sænker vores livskvalitet og performance. Så før vi introducerer mindfulness, lad os først tage et kort kig på arbejdslivets forandringer gennem de seneste årtier, samt konsekvenserne af det højt besungne begreb multitasking.
Gennem de seneste tre årtier er der sket et større skift i vores arbejdsomgivelser og -krav – på kortere tid end nogensinde. Og det har sat vores hjerne i en svær situation. Vores hjerne er gennem årtusinder perfekt udviklet til at tage sig af manuelt arbejde – som jægere, som håndarbejdere og som industriarbejdere. Arbejde, der kræver vores opmærksomhed på én ting ad gangen. Men vores hjerne er endnu ikke "programmeret" til de omgivelser, vi bliver mødt med i nutidens arbejdsliv; stort pres, behovet for at være konstant tilgængelig, informationsoverflod og en høj grad af distraktioner.
Inden for en relativt kort tidsperiode er vi gået fra at skulle håndtere en plov, en pen eller en hammer til at skulle håndtere projektplaner, e-mail og et dusin andre moderne teknologier – samtidig. Sagt på en anden måde: vi har taget håndarbejder- og industriarbejderhjernen med ind i det 21. århundredes topmoderne og videntunge kontorliv. Vores opmærksomhed er kommet under heftigt angreb.
Vi står altså over for en udfordring: På den ene side et spændende og stimulerende arbejdsliv med dets fantastiske tempo og dynamik. Og på den anden side en hjerne, der ikke altid helt kan følge med. For hvad er det, der sker, når vores hjerne bliver præsenteret for flere forskellige opgaver på samme tid? Der sker det simple, at hjernen forsøger at løse det hele på én gang. Med andre ord: den forsøger at multitaske.
Myten om multitasking
Men, at multitasking gør os effektive, er en myte. Det er der udpræget enighed om fra forskningens verden. Det største forskningsprojekt på området blev foretaget på Stanford University og blev ledet af professor Eyal Ophir[1]: "Vi blev ved med at søge efter, hvad multitaskere er bedre til, men fandt ingenting," udtaler han. Han bliver sekunderet af sin kollega, professor i kommunikation Clifford Nass: "De er mestre i alt, hvad der er irrelevant, de lader sig distrahere af hvad som helst." Det er temmelig kategoriske udtalelser fra forskere, så lad os lige opsummere det, som de og andre forskere har fundet: når vi multitasker, er vi mindre effektive, fordi vi bruger længere tid på opgaverne. Vi leverer dårligere resultater med flere fejl. Vi har mindre overblik og sans for, hvad der er relevant. Vi har mindre fokus og mindre kreativitet og nytænkning. Derudover gør multitasking os mere stressede og sænker vores arbejdsglæde. I en McKinsey Quaterly-artikel skrevet af Derek Dean opsummeres multitasking på denne måde [2]: "Multitasking er en forfærdelig coping-strategi. Videnskaben viser tydeligt at det gør mennesker mindre produktive, mindre kreative og mindre i stand til at træffe gode beslutninger. Hvis vi ønsker at være effektive, er vi nødt til at stoppe".
Men der er en endnu mere skadelig konsekvens af nutidens travle arbejdsliv og hjernens multitasking-reaktion. Vi er ved at miste vores evne til at være opmærksomme, fokuserede og tilstedeværende. I Harvard Business Review-artiklen Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform [3] beskriver psykiateren Edward Hallowell sin forskning på området. Igennem 20 år har han monitoreret medarbejdere og ledere i større organisationer, og hans resultat er klart; gennem de sidste to årtier har vi radikalt nedsat vores evne til at være opmærksomme. Og det gælder opmærksomhed over en bred kam – fra opmærksomhed på en e-mail, et møde eller en samtale til læsningen af en artikel som denne (er du stadig med?). Edward Hallowell konkluderer sin forskning på denne måde: "Moderne kontorarbejde og en stigende tendens af opmærksomhedsforstyrrelse (Attention Deficit Trait) gør produktive ledere til distraherede underperformere". Hans forskning bliver sekunderet af Gilbert Killingsworth i Science-artiklen "A Wandering Mind Is an Unhappy Mind" [4] fra 2010, der fastslår, at vores opmærksomhed nu om dage vandrer ufrivilligt fra det, vi laver, 46,9% af vores vågne timer.
I en lederkontekst er dette en udfordring, der skal tages alvorligt. For med ledelsespioneren Peter F. Druckers ord: "Vi kan ikke lede andre, før vi har lært at lede os selv” [5]. Og i en ny udgivelse fra Harvard Business Press, bogen The Focused Leader, argumenterer ledelsesguruen Daniel Goleman, at "En grundlæggende evne for ledere er at lede deres egen opmærksomhed. Det kræver træning." [6]
Det store spørgsmål må derfor være: hvis multitasking virkelig er så skadeligt for både opmærksomhed, produktivitet og arbejdsglæde, hvorfor gør vi det så? Vi gør det, fordi vi aldrig har lært andet. Vi har taget industriarbejderens hjerne og arbejdsmønstre med ind i en hypermoderne og meget presset og distraheret kontekst. Der er ikke stillet spørgsmål til, hvordan vi skal organisere vores arbejde i forhold til vores hjerner, så vi kan levere optimalt og levere med overskud og ro i sindet. Og organisationer over hele verden er begyndt at få øjnene op for dette og introducerer træningsprogrammer baseret på den årtusindgamle metode mindfulness. Så lad os se nærmere på, hvad essensen af mindfulness er, og derefter kigge på, hvordan man i en dansk sammenhæng, hos Carlsberg og If Forsikring, griber det an, og hvad de får ud af det.
Corporate-based mindfulness i en nøddeskal
Mindfulness bliver ofte opfattet som en lidt langhåret ting, der handler om selvrealisering og kærlighed. Men sandheden er mere nuanceret end det. Essentielt er mindfulness en meget konkret træning, der hjælper os med at slå autopiloten fra og komme i førersædet af vores eget liv. Det er ikke bare en ny spændende teori men en yderst detaljeret træning, som skal foretages dagligt for at opnå de resultater, som blandt andet Carlsberg og If oplever. Grundlæggende handler træningen om at træne tilstedeværelse og fokus i nuet. Det handler om at opøve en klar og afspændt opmærksomhed på det, vi laver, så vi kan lave det med større effektivitet og overskud. Og det handler om at bruge det på arbejdet såvel som derhjemme, så man bliver en bedre forælder, partner og ven.
Rent neurologisk er hjernen som en muskel. Og den kan trænes og styrkes til større fokuseret opmærksomhed i alt, hvad vi foretager os. Den videnskabelige term for dette er neuroplasticitet og er dokumenteret gennem hundreder af forskningsprojekter over de sidste tyve år [7]. Mindfulness-træning er derfor en neurologisk træning, der har en vedblivende effekt i det neurologiske netværk, vores hjerne består af.
Når denne træning omsættes til daglige arbejdsvaner og organisatorisk kultur, som det er gjort i Corporate Based Mindfulness-programmet, medfører det en forandring i den måde, vi håndterer e-mails, holder møder, prioriterer, kommunikerer mv. Og resultatet er større effektivitet og arbejdsglæde, fordi træningen skaber en øget mental ro og klarhed til at se, hvad der er vigtigst i dette øjeblik, og som dermed sætter os i stand til at gøre de rigtige ting i stedet for bare at gøre en masse ting.
Men lad os vende os mod den virkelige verden og se på Carlsberg og If. Hvorfor gik de i gang med Corporate mindfulness, hvilke resultater kunne forskningen vise, og hvad er den mindfulde organisations DNA?
LÆS OGSÅ: Mindfulness for ledere
På besøg i mindfulde organisationer – Carlsberg og If Forsikring
En omstrukturering i 2011 betød, at Carlsberg måtte tage afsked med en gruppe medarbejdere, og at de tilbageværende fik nye og flere opgaver. Carlsbergs daværende CIO, Kenneth Egelund Schmidt, ønskede at mindske de potentielt negative personlige konsekvenser ved at tilbyde sine medarbejdere nogle redskaber, der kunne hjælpe dem gennem processen med større klarhed, fokus og arbejdsglæde. I januar 2012 udpegede han en projektleder til at lede hele CBMT-projektet, og i februar gik programmet i gang. De 180 deltagere blev fordelt på fem hold, der hver især gennemgik 11 workshops. Hver workshop varede en time og et kvarter. Derudover brugte hver deltager ti minutter dagligt på den formelle mindfulness-træning. Hver workshop havde tre punkter på dagsordenen. For det første en gradvis introduktion i selve mindfulness-trænings-teknikken. For det andet et arbejdslivstema som eksempelvis e-mails, møder, prioritering mv. For det tredje en neurologisk baseret tilgang til en mental strategi til at håndtere travlhed og skabe bedre performance.
Programmerne i If Forsikring var i struktur identiske med Carlsbergs, men skræddersyet specielt til If's behov og ønsker. Hos If har man en vision om trivsel gennem høj arbejdsglæde, stort engagement og innovativ tænkning, og de startede programmet for at udvikle mere ambitiøse, autentiske og nysgerrige ledere. Ifølge If Academys leder, Jesper Askjær, har de sjældent oplevet så stor forandring på så kort tid i deres lederprogrammer. I dag er CBMT-programmet et stående tilbud til medarbejdere og ledere; de bruger CBMT som strategisk lederudviklingsredskab og har implementeret udvidede lederprogrammer og netværk, hvor der arbejdes specifikt med forandringsledelse, lederautenticitet og andre lederspecifikke emner.
Både Carlsberg og If Forsikring valgte at invitere professor Jochen Reb fra Cambridge University Business School indenfor og undersøge effekterne af træningsprogrammerne. Lad os se på nogle af disse resultater.
Cambridge Universitys forskning i Carlsberg og If Forsikring
Professor Jochen Reb er en af de ledende forskere på området, og i dette afsnit skal vi kort skitsere de resultater, han har målt på CBMT-programmerne i If og Carlsberg i tidsrummet fra januar 2012 til januar 2013. Hans egne præsentationer af resultaterne kan ses som videoer på YouTube [8].
Hans målemetoder følger internationale standarder for måling af de forskellige parametre; han har lavet målinger før programmets start og ved dets afslutning, og han har inkluderet kontrolgrupper for at sikre, at der ikke var andre faktorer, der gav sig udslag i måleresultaterne. Til sin store forundring har han set signifikante forbedringer på tretten forskellige parametre, på trods af at det kun er én interventionsmetode. De tretten parametre, han har undersøgt, er arbejdsglæde, job-performance, stress, work-life-balance, emotionel udmattelse, intention om arbejdsskift, koncentrationsevne, ekstern og intern opmærksomhed, tankevandring, organisatorisk adfærd samt loyalitet og følelsesmæssig tilknytning til organisationen. Lad os se lidt nærmere på dem:
ARBEJDSGLÆDE, JOB-PERFORMANCE, STRESSREDUKTION OG SAMARBEJDE
Jochen kunne se, at jo flere minutter deltagerne brugte på mindfulness-træning per uge, des højere blev deres arbejdsglæde. Og samtidig med stigende arbejdsglæde kunne han måle en øget job-performance. Job-performance måles ved at spørge lederen for den, der måles. Jochen kan også konstatere, at deltagernes stressniveau falder signifikant gennem programmet. Forbedringer i stressniveau og arbejdsglæde kan også være med til at forklare et andet af Jochens resultater, nemlig at deltagerne oplever en forbedret kvalitet i oplevelsen af samarbejdet med deres kollegaer.
WORK-LIFE-BALANCE, EMOTIONEL BALANCE OG SÆNKET INTENTION OM AT SKIFTE ARBEJDE
Jochen Reb kunne også måle en signifikant forbedring i work-life-balance. En styrket work-life-balance har også en afgørende betydning for det fald i emotionel udmattelse, som Jochen kunne måle. Emotionel udmattelse er den primære komponent i stress, udbrændthed og depression. Et signifikant fald i emotionel udmattelse er også med til at forklare det sænkede stressniveau og den større arbejdsglæde. Og de forandringer kan være en af forklaringerne på, at Jochen kan måle en formindsket lyst til at skifte arbejde hos deltagerne i programmet. Det kan ligeledes ses, at intentionen bliver lavere, jo mere medarbejderne træner, samtidig med at der ikke kan måles nogen forandring hos kontrolpersonerne.
KONCENTRATION OG OPMÆRKSOMHED
I en multitaskende verden, hvor vi ifølge forskere verden over er ved at miste vores evne til fokus og opmærksomhed, kunne Jochen Reb måle en signifikant forbedring i evnen til at fokusere samt opmærksomhed på indre tanker og følelser og ydre hændelser. På samme måde kunne han se, at deltagernes tendens til tankevandring faldt signifikant.
ORGANISATORISK MEDBORGERADFÆRD OG ORGANISATORISK LOYALITET
En måling, der kom bag på Jochen Reb, er, at deltagere i programmet ændrer deres adfærd. Organisatorisk medborgeradfærd er en term for medarbejderes tendens til at handle proaktivt og ud over det, deres jobbeskrivelse kræver. Det er tendensen til at efterleve og fremme de værdier og mål, der er i organisationen. På samme måde kunne han måle, at deltagende medarbejdere udviklede en større loyalitet over for organisationen samt et styrket følelsesmæssigt tilhørsforhold.
På samtlige tretten forskellige parametre har professor Jochen Reb altså kunnet måle signifikante forbedringer. Det nærliggende spørgsmål er derfor: er mindfulness en ny mirakelkur, der uden videre løser de fleste organisatoriske udfordringer som med en tryllestav?
LÆS OGSÅ: Mindfulness: Mirakelmikstur eller fidusmageri?
Er mindfulness en mirakelkur?
Essensen af mindfulness er at være til stede i nuet med det, man foretager sig her og nu. Det kan gøres, når man skriver e-mails, holder møder, prioriterer mv. Og når mindfulness trænes i en organisatorisk kontekst, opnår man en organisation med høj opmærksomhed, når der afholdes møder, skrives e-mails etc. Og et naturligt resultat af større individuel og organisatorisk opmærksomhed er større mental klarhed og overblik. Individer og grupper begynder at se mere klart, hvad de skal handle på, og hvad de ikke skal handle på. De får et tydeligere billede af, hvad der virkelig er vigtigt, og hvad der ikke er, fordi der er færre distraktioner, som fylder sindets båndbredde op.
Kenneth Egelund Schmidt fra Carlsberg var meget nysgerrig og analyserende over for processen, da mindfulness-programmet blev sat i gang. Han brugte meget tid på at interviewe og lytte til sine medarbejdere for at forstå, hvad der foregik, og hvilke forandringer mindfulness skabte i hans organisation. Efter de første tre måneders træning havde han dannet sig en forståelse af det og beskrev det på denne måde:
| "En mindfuld organisation er en organisation, hvor individerne gør de rigtige ting. Ikke bare ting. Det er en organisation, hvor den enkelte har den mentale kompetence til at tænke klart, træffe de rigtige beslutninger og handle i overensstemmelse med dem. Jeg oplever, at vi som organisation har taget store skridt, hvor de individuelle og organisatoriske fordele er blevet tydelige, vi har mere fokus og produktivitet, mindre stress og en generelt mere åben kultur." |
Men det kommer ikke ud af ingenting. Mindfulness er ingen mirakelkur. De flotte forskningsresultater og øgede individuelle og organisatoriske effekter er resultater af en dedikeret og fokuseret indsats fra deltagerne, samt nogle klare mål og rammer sat op af ledelsen. Og hvis du sidder som leder og tænker, at mindfulness måske er værd at prøve kræfter med i din organisation, er der tre grundlæggende succeskriterier, du skal være opmærksom på.
Tre tips til dig, der vil implementere mindfulness i din organisation
- Dedikeret indsats: Som sagt er mindfulness ikke en mirakelkur. Det er ikke noget quick-fix. Det kræver en dedikeret indsats over en periode som i Carlsberg og If's tilfælde, men kan også gøres i mindre målestok.
- Lederopbakning: Som ved alle andre forandrings- og udviklingsprocesser, er det en vigtig faktor, at du skaber opbakning i dit eget lederteam, så der er god stemning og energi bag indsatsen.
- Find en kvalificeret udbyder: Mindfulness er blevet populært, og det har skabt et stort udbud. Men der er forskel på basic mindfulness og mindfulness i en organisatorisk og ledelsesmæssig kontekst. Find en udbyder, der har både en lang baggrund i organisationer, helst på ledelsesniveau, og mange års personlig erfaring med træning og undervisning i mindfulness.
Hvis du vil i gang med mindfulness på individuel basis, faciliterer Potential Project et ikke-kommercielt netværk eksklusivt for ledere med personaleansvar samt HR-ansvarlige. Netværket har møder hver anden måned med undervisning, træning og gæstetalere. Hvis du er interesseret i at deltage, skriver du til danmark@potentialproject.com.
Referencer
1. Stanford University; "Cognitive Control in Media Multitaskers", Eyal Ophir et. al. – Published in NeuroImage August 2009.
2. "Recovering from Information Overload". McKinsey Quaterly 2011, Derek Dean og Caroline Webb.
3. "Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform". Harvard Business Review 2008, Edward Hallowell.
4. "A Wandering Mind Is an Unhappy Mind". Science 2010, Killingsworth mf.
5. The Drucker Lectures: Essential Lessons on Management, Society and Economy, 2010.
6. "The Focused Leader". Daniel Goleman, Harvard Business Press 2013
7. http://science.education.nih.gov/supplements/nih4/self/guide/info-brain.htm
8. Potentialproject
Rasmus Hougaard er en internationalt ledende autoritet inden for mindfulness i organisationer. Han er stifter og leder af The potential Project, en international organisation i Europa, Asien, Australien og USA, som faciliterer Corporate-Based Mindfulness Træning til virksomheder som Nike, American Express, Google, General Electric og Sony.