Ledere undervurderer faste teams

Selvom mangfoldighed og hyppigt skiftende gruppekonstellationer skulle være vejen frem for kreativ tænkning og innovative ideer, spænder de konstante regrupperinger i dagens projektorganisationer i virkeligheden kraftigt ben for et effektivt og velfungerende teamarbejde. Et nyt omfangsrigt forskningsprojekt fra Harvard Business School viser nu, at fordelene ved, at ledere lader medarbejdere arbejde sammen over flere projekter, er langt større end tidligere antaget. Medarbejdere, der først én gang har lært hinanden at kende, opnår nemlig bedre resultater, laver færre fejl og har lettere ved at nå både deadline og budget frem for de, der skal starte fra scratch.

- De fleste ledere ved godt det her intuitivt. Medarbejdere, der har arbejdet sammen før, har som regel lettere ved det, når de gør det igen. Men alligevel er det kun noget, de færreste ledere planlægger efter, når nye projekter skal bemandes. Det er ærgerligt, for forskningen viser nu sort på hvidt, at fordelene ved at lade grupper blive sammen er virkeligt store, og også større, end vi havde regnet med, siger Bradley Staats, der er associate professor ved University of North Carolina, til Ledelse i Dag.

Velkendthed giver bedre resultater
Sammen med professor Robert Huckman fra Harvard Business School, har han netop afsluttet et tiårigt forskningsprojekt, der har haft fokus på, hvad velkendthed, og det, de to forskere kalder for familiarity, blandt medarbejdere i teams, betyder for gruppernes performance og præstationer. Og altså om grupper opnår bedre resultater, når de får lov at arbejde sammen mere end én gang.

Projektet har omfattet i alt fire studier. To studier blev foretaget blandt flere end 11.000 medarbejdere i en indisk software-virksomhed. Et tredje i et globalt konsulenthus og endelig et blandt operationshold på en ortopædkirurgisk afdeling på et amerikansk hospital. Og alle fire med samme overbevisende resultater.

- Vi har især haft fokus på mere rutineprægede opgaver på projektbaserede arbejdspladser, der er præget af hyppige skift i gruppekonstellationer og teams. Og alle steder har vi fundet samme resultat. Når teams får mulighed for at lære hinanden at kende gennem gentagende samarbejder, stiger både kvaliteten og effektiviteten i deres arbejde, siger Brad Staats.

Det ene af de indiske studier for eksempel viste, at hvis folk havde arbejdet sammen blot én gang og blev sat på samme team igen, lavede de 19 procent færre fejl, mens budgetafvigelserne faldt med 30 procent. Det andet viste, at grupper med meget forskellige medlemmer og med høj grad af mangfoldighed, havde lettere ved at overkomme forskellene og få noget positivt ud af dem, hvis de kendte hinanden fra tidligere samarbejder. Og endelig viste studiet fra konsulenthuset blandt andet, at de teams, der kendte hinanden fra tidligere samarbejder, generelt set opnåede kunderatings, der var 10 procent højere end de, der ikke kendte hinanden.

LÆS OGSÅ: Globale teams: Skab gode rammer for samarbejde

Teams har en læringskurve
Hvad er det helt konkret, der gør, at velkendthed i grupper, får dem til at præstere så meget bedre?

- Al begyndelse er svær. Også inden for teamwork. Når medarbejdere skal arbejde sammen for første gang, kan vi se, at der bliver brugt meget energi på at spore sig ind på hinanden. Folk skal pejle sig ind på hinandens kompetencer, viden, personlighed og omgangsform. Og det er ikke altid uden problemer og konflikter i starten, siger professoren til Ledelse i Dag.

- Man kan derfor tale om, at teamwork har en læringskurve, der er ret stejl i starten, fordi gruppesamarbejde næsten altid har nogle indkøringsvanskeligheder og altså startomkostninger. Men når først de er betalt, og læringskurven flader mere ud, fordi folk begynder at blive mere sammentømrede, er der en række ting, som den slags grupper har langt lettere ved at overkomme og håndtere, end de teams, der arbejder sammen for første gang, siger han.

Det sammentømrede teams fordele
En af fordelene vedrører, hvad Staats kalder for koordinering af aktiviteter, som handler om, at grupper sammensat af folk med forskellige kompetencer og baggrunde hurtigt havner i dårlig kommunikation, konflikter og forvirring, fordi folk ikke kender og forstår hinanden. Men bare et samarbejde rigere, er kendskabsniveauet langt højere, og det gør det lettere at koordinere de aktiviteter, som gruppen skal i gang med, uden at blive bremset af startvanskeligheder.

- En anden fordel handler om, at alle nye samarbejder starter med, at deltagerne bruger tid på at afkode hinandens viden. Hvem ved hvad, hvilke kompetencer har de forskellige, og hvad kan vi bruge dem til. Men jo flere gange folk har arbejdet sammen, jo hurtigere kan de springe den proces over, siger Staats og fortæller, at en tredje faktor handler om, at fasttømrede teams også har lettere ved at takle de efterhånden mere og mere almindelige omstillinger, som projektforløb i dag udsættes for. For så ved alle, hvilke kompetencer deltagerne ligger inde med, og det gør gruppen mere agil og fleksibel i forhold til pludselige forandringer i projektet.

Kendskab øger innovationsevnen
En fjerde faktor handler om, at teams, der er rystet godt sammen, faktisk stik imod den almindelige antagelse, viser sig at være bedre gearede til sammen at skabe innovative løsninger end grupper, der arbejder sammen for første gang.

- Vi ved, at det at tænke innovativt forudsætter, at folk kan kombinere deres viden med andres og på den måde få nye vinkler på tingene. Vores forskning viser, at folk er mere villige til at bringe den viden i spil og kaste nye, uafprøvede ideer på bordet, hvis de har tillid til hinanden. Det forudsætter, at de kender hinanden, og derfor kan vi se, at sammentømrede teams faktisk har lettere ved innovative processer, selvom man jo almindeligvis siger, at velkendthed skaber risiko for vanetænkning, som ikke ligefrem fremmer nye idéer, siger Staats og peger på, at en sidste fordel ved fasttømrede teams handler om, at de for organisationer også udgør en konkurrencefordel. Hvor det er lettere for konkurrenter at stjæle og kopiere den viden, en enkelt stjernemedarbejder har, ved kort og godt at ansætte vedkommende, er det langt sværere at lave samme manøvre med et helt team.

Barrierer i dagens virksomheder
De her fordele virker logiske, og jo nærmest selvfølgelige. Hvorfor udnytter ledere ikke styrkerne i højere grad?

- Selvom ledere nok erkender det her på et intuitivt niveau, er der ikke mange, der ved, hvor store fordelene rent faktisk er, og hvor afgørende en forskel velkendthed har for performance. Så derfor er mangel på erkendelse afgjort en barriere.

- En anden handler om virkeligheden i moderne og agile projektorganisationer i dag. For her sammensætter man jo teams efter en lang række andre hensyn, end om folk kender hinanden. Ét hensyn er erfaring. Et andet er, hvem der er til rådighed her og nu. Og et tredje er budgetter, som også skal overholdes, og som gør, at man ikke har tid og råd til at vente, til de rette medarbejdere er klar, siger Bradley Staats og tilføjer, at en barriere også er, at kun de færreste organisationer i dag kortlægger deres team-bemanding. De har ingen data på, hvem der har arbejdet sammen med hvem, og det gør det svært at planlægge efter.

- Endelig er en barriere det mind-set, eller mantra inden for ledelse i dag, der hedder, at det altid er godt at få nye perspektiver og nye øjne på enhver problemstilling. Ledere kan godt lide at shake things up. Det er helt sikkert også fornuftigt i visse sammenhænge, ligesom det kan være nødvendigt at hente specifikke kompetencer ind til specifikke projekter. Men det betyder ikke, at man per automatik altid skal ryste posen, når teams skal bemandes, som man ofte gør i dag. For forskningen viser altså, at fordelene ved at lade teams forblive sammen virkelig er store, siger han.

Kortlæg og prioritér anderledes
Så hvad anbefaler I, at ledere skal gøre?

- Første skridt er at skabe en større bevidsthed i organisationen om, at kontinuitet i teamwork faktisk er en styrke, som man gerne vil dyrke mere. Mange ledere synes, det lyder som en begrænsende faktor, hvis de samme medarbejdere nu altid og hele tiden skal samarbejde. Men sådan skal det ikke forstås. Det er vigtigt at erkende, at bare en smule velkendthed i en gruppe er bedre en slet ingen. Og hvis man ikke kan bemande et team med helt samme konstellation som sidste gang, så er bare få gengangere bedre end slet ingen, understreger ledelsesprofessoren, som derudover anbefaler organisationer at gå skridtet videre og også begynde at kortlægge bemandingen af teams.

- Det burde ikke være et stort problem, da mange organisationer allerede har avancerede it-systemer og derfor data for, hvilke kompetencer folk har, deres baggrund og deres præstationer. Det her vil blot betyde en ekstra information, man skal føje til systemet, siger Staats.

- Og endelig er næste logiske skridt, at man konkret begynder at prioritere, at teams kan arbejde sammen flere gange, siger Staats, som igen understreger, at teamkonstellationer ikke behøver at være fastlåste til tid og evighed. Men står valget mellem at sammensætte en helt ny gruppe til et projekt eller for eksempel at betale for at få fløjet medarbejdere ind fra andre afdelinger eller vente på, at de rette bliver ledige, så kan det godt betale sig.

- På samme måde bør man også betragte det, at nyansatte topledere for eksempel gerne vil ansætte ledere fra deres tidligere teams, som en fordel, ligesom det også er værd at gøre en større indsats for at fastholde medarbejdere, som har været en del af et succesrigt team, fremfor bare at lade dem forsvinde til andre virksomheder, siger han.

LÆS OGSÅ: Når ledergruppen mangler ledelse

Fordele kan aftage over tid
Jeres forskning fokuserer mest på rutinebaserede opgaver. Kan ledere og organisationer, der arbejder med innovative krav og komplekse problemstillinger, bruge jeres forskning til noget?

- Vores forskning er især gennemført i konsulent- og software-branchen, som jo både er innovative og arbejder med komplekse problemstillinger. Den læringskurve, vi har observeret for teams, tror jeg med ret stor sikkerhed forekommer alle steder, og derfor også, at fordelene ved familiarity og velkendthed rækker langt ud over de her brancher og arbejdsopgaver, siger Bradley Staats.

- Det, vi ikke har undersøgt, er, hvor lang tid fordelene gælder, men måske kan der være en fare for, at styrkerne aftager, når grupper efter at have været sammen i årevis begynder at blive mere indadvendte og vanetænkende.

- Den slags negative faktorer kan man godt forestille sig vil sætte ind på et eller andet tidspunkt, og derfor skal organisationer, der har brug for højt innovativt input måske ikke lade deres grupper bestå i årevis, men ryste posen lidt oftere. Men det ved vi forskningsmæssigt ikke rigtig endnu. Så det må være næste projekt, slutter forskeren.

LÆS OGSÅ: Stærke personligheder fastlåser lederteams