Læringsparathed: Hvorfor har vi glemt mesterlære?

"Det er længe siden, vi har hørt noget til mesterlæren". Sådan udbrød en af os til en forelæsning forleden om organisatorisk læring og den lærende organisation. Det var en helt spontan bemærkning, der efterfølgende satte tanker i gang hos begge. For måske er det faktisk et problem? Har vi, i den enorme tiltro til uddannelse og formaliserede kurser som svaret på enhver udfordring med viden og læring i organisationer, glemt nogle af de guldkorn, der ligger gemt i litteraturen om den lærende organisation og organisatorisk læring?

Det er især nogle af de mere praktiske implikationer af denne litteratur, som kunne trænge til et eftersyn og en opdatering. Siden 1990, hvor Peter Senge for alvor lancerede begrebet om den lærende organisation, har usikkerhed og forandring sat sig som et grundvilkår i moderne organisationer. Vi kan simpelthen ikke kende vores marked, holde styr på konkurrenter og have overblik over konjunkturer på samme måde som tidligere. Det er et grundvilkår for virksomheder og organisationer, og det redefinerer, hvordan vi tænker strategi og planlægger derefter [2].

Og hvad med læringen? Hvordan lærer vi noget, når det føles, som om alle boldene er kastet op i luften, og vi forsøger at gribe dem, mens vi cykler rundt på en brændende platform foran et publikum, vi ikke kan se?

For os handler læringsparathed om at have viljen og evnen til at lære af erfaring og efterfølgende anvende denne læring til at præstere succesfuldt under nye eller ændrede forhold. At gribe de mulige bolde, lære af "misserne" og gøre sig klar til næste præstation. Læringsparathed siger således noget om vores evne til at tilpasse os forandrede vilkår og udfordringer, og vores pointe er, at der kan arbejdes systematisk med at øge denne læringsparathed. Sagen er, at formel uddannelse ikke rummer hele svaret på, hvordan man gør det bedst muligt. Men mesterlære tænkt i en moderne kontekst rummer både dyb praksis og omstillingsvillighed.

Hvad er nogle af udfordringerne?
I Danmark holder vi af uddannelse. Endda så meget, at der i 2012 blev uddannet rekordmange akademikere. Ambitionen er tilmed at fordoble dette antal inden 2020. De fleste af de nyuddannede akademikere er udstyret med analytisk kompetence, tæft for videnstilegnelse og en villighed til at lære nyt. Sagen er dog, at vi kan udnytte disse fremragende kompetencer langt mere systematisk, end tilfældet er i dag. Både når det gælder akademikere og uddannede på andre niveauer. Vi ved nemlig, at det formelle uddannelsessystem ofte er bedst egnet til at tilvejebringe dyb faglighed, mens de fleste virksomheder og offentlige arbejdspladser har brug for medarbejdere med både dybde og bredde for at kunne udvikle på kanten af det kendte. Vi ved, at de mest innovative virksomheder typisk ansætter T-formede mennesker [3]. Medarbejdere, der både kan gå i dybden og gå på tværs. Det er medarbejdere, som virkelig kan deres fag, men som også dyrker muligheden for at lære noget nyt, hvor som helst. At gå på tværs kræver ofte noget andet: netværk, erfaring, praktisk fornuft. Og det fordrer en slags mesterlære, hvor dybde kombineres med bredde. Men hvorfor har vi glemt det?

MASTER CLASS: Oplev Lene Tangaard på Ledelse i Dags Master Class "Effektiv talentudvikling"

En mere dynamisk model for læring i organisationer
En hastigt foranderlig tid synes at kalde på uddannelse. Så hurtigt som muligt. Men vores uddannelsessystem kan ikke altid følge med, og der findes mængder af viden, som vanskeligt lader sig tilegne eller overføre via formel uddannelse. Når de kompetencer, som erhvervslivet skriger på, endelig når ind i de hellige hallers pensum, så er teknologien og virksomhederne rykket videre. Mange unge lærer slet ikke med en hastighed og en dybde, som man kunne forvente. De er umotiverede. Har tabt tilliden til, at uddannelsessystemet kan levere varen [4]. De falder fra eller venter på, at det er overstået. Læring og viden er blevet noget, man modtager passivt, og som skal være på pensumlister for at være interessant. Mønsterbryderne vil altid være der, men hvis vi vil sikre en højere andel af livs- og arbejdsduelige individer, der kan indgå i produktive og lærende fællesskaber, så skal systemet og praksis gentænkes.

Vi har brug for mere dynamiske modeller for fremtidens organisationer og et udvidet læringsbegreb, hvor vi både kan arbejde målrettet med, at nye medarbejdere kommer hurtigere op i gear, og hvor vi kan tage vare på det forhold, at der sker noget med resten af organisationen, mens de nyankommne lærer. Ofte er modtagelsen af nye medarbejdere desuden standardiseret og formaliseret, og der opstår et tomrum efter overstået introduktionsperiode; både for den nyankomne, der endnu ikke har styr på daglig praksis og usagte vaner, og for virksomheden der står med en endnu ikke fuldt oplært medarbejder og fuldgyldig deltager i praksisfællesskabet.

Leonard & Swap [5] beskriver i deres bog Deep Smarts, hvilke vidensformer det især kan være vanskeligt at gribe og begribe for nyankomne:

1. Den erfaring, som det kræver at forstå komplekse systemer
2. De ofte implicitte forståelser af et marked
3. Opmærksomheden på, hvordan interne og eksterne kræfter, eksempelvis konjunkturændringer, kan påvirke en organisation

Disse videns- og erfaringsformer kan læres, men der arbejdes ifølge Lenard & Swap sjældent systematisk med denne opgave, og især misser mange organisationer ifølge disse forskere at sikre sig, at erfarne medarbejderes viden videregives til mindre erfarne medarbejdere. Der forsvinder kort sagt masser af guld ud af organisationerne, når de erfarne forlader arbejdspladserne. Det er mere eller mindre en grundforudsætning for de fleste virksomheder efterhånden, og det gælder også i Danmark.

Vi står således med to hovedproblemer, når det gælder læring i organisationer: 1) Dels arbejder vi ikke systematisk med at sikre, at nyansattes viden bliver omsat, og at disse indgår i accelererede oplæringsforløb, 2) Dels forsvinder de erfarnes viden med stor hast. Hvorfor ser vi dette? En forklaring er måske, at vi ikke har draget de praktiske implikationer af ovenstående litteratur endnu.

Gentænk mesterlære
Vi mener, at der er to forhold, der aktuelt gør det relevant at udvikle nye modeller for læring på arbejdspladser og i organisationer. Dels er der ikke i ubegrænset omfang råd til dyre kurser og efteruddannelse, dels peger forskningen på, at disse ikke er videre effektive i det lange løb. Man lærer naturligvis noget ved at gå på kursus, ikke mindst disciplinen at gå på kursus, men der er også megen viden, færdigheder og erfaringer, der læres bedst gennem en mere autentisk deltagelse i fælles forehavender [6]. Vi foreslår derfor, at vi i den aktuelle situation igen søger inspiration i en slags rehabiliteret mesterlære, der forudsætter og holder i hævd, at der faktisk findes folk, der ved noget allerede i organisationen.

Med tanke på klassisk håndværk og gammeldags "mestre", har vi fundet ud af, at dén måde at tænke læring på også – eller måske især – er relevant i disse tider [7]. Særligt når vi breder begrebet ud og genfortolker mesterens rolle. I den postmoderne variant skabes viden blandt os og i vores relationer, hvor vi knytter stærke bånd og definerer og producerer samtidigt. Både mellem leder og medarbejder som i klassisk mesterlære og mellem ligestillede kolleger og samarbejdspartnere in- og eksternt. Læring er ikke afkoblet fra hverdagens praksis. Det tilhører ikke kun kursuslokalet eller skolebænken. Med omskiftelige teknologier og økonomiske landskaber, der konstant forandres, tillader den moderne mesterlære os at være omstillingsparate og læringsparate, da opgaven og ikke individets egen læring står i centrum. Rundt om opgaven samles læringsfællesskabet og lærer, mens de løser udfordringen. Det er en metodik, der skal trænes, men helt elementært en kultur, der skal fremelskes. Igen, fristes man til at sige.

LÆS OGSÅ: Aflæring - en forudsætning for læring

Et par eksempler
I en større svensk industrikoncern (14.000 ansatte) har vi senest samlet erfaringer ved at deltage i koncernens arbejde med læringsparathed og lederudvikling i et strategisk perspektiv. Som andre store og hæderkronede organisationer har de været vant til at kende deres marked og kunder, men har de seneste år set deres fundament vakle. Deres grundvilkår for eksistens som virksomhed har simpelthen ændret sig, og de konkurrerer nu langt mere på den globale scene. Omskiftelige tider kræver ledelse af rammer på nye måder, og lederen bliver i større stil til sparringspartner for selvledende medarbejderteams, hvor lederen har øje for både proces og opgave. Kreativitet og produktivitet fremmes via klare rammer, ansvar og frihed. Opgaven sættes i centrum, og lederen sætter tværfaglige teams herefter. Præcis som man gjorde i mesterens værksted i tidligere tider.

På de danske hospitaler foregår mesterlære hver dag, når speciallæger under hoveduddannelse følger en erfaren overlæge rundt på afdelingerne, sparrer om diagnoser og – i stigende aktiv grad – deltager i avancerede operationer. I mellemliggende perioder veksles praksis med teoretiske moduler, hvor der også bliver lejlighed til at reflektere over egen gerning med det formål at blive en endnu bedre praktiker. I lægeterminologi kaldes det "accelereret oplæring", og det er et eksempel på, hvordan man kan tænke indslusning af nye medarbejdere og sikre vidensdeling. Det er ikke nyt. Men det virker.

Hvordan kan man gøre som leder?
Til de ledere, der nu er nysgerrige på den praktiske anvendelighed, vil vi her give vores korte bud på, hvordan man vil kunne facilitere øget læring på forskellige niveauer i organisationen, hvilken opmærksomhed det kræver, og hvad man skal "skrue på" i de forskellige lag. I princippet mener vi ikke, at der er forskel på private og offentlige organisationer, når det gælder facilitering af læreprocesser, men modellen skal naturligvis konkretiseres og skræddersyes i hvert enkelt tilfælde, den skal anvendes i praksis.

De fem niveauer 1) Nyankommen medarbejder-erfaren medarbejder Fokus: Legitim perifer deltagelse. Italesæt rette praksis, "show AND tell", mesterlæremøder mellem nye og erfarne medarbejdere knyttet til fælles forehavender. 2) Medarbejder-medarbejder Fokus: Deltagelse i fællesforehavender og projektgrupper på tværs af linjen, sæt opgaven i centrum, tænk i synergier i teamet, søg fælles forståelse af opgaven, men giv plads til forskellighed – også i forhold til formelt ledelsesansvar gruppemedlemmerne imellem. 3) Leder-medarbejder Fokus: Koordinering/ansvar/forpligtethed, lederen sætter projektteamet efter opgaven, udarbejdelse af læringsplaner/kompetencemål. 4) Leder-leder Fokus: Praksisfællesskab, ledergruppemøder internt – eventuelt med ekstern facilitering, udarbejdelse af faglige standarder, strategiseminar – omsætning af strategi til praksis, lederudviklingsforløb koblet op på strategi og daglig praksis. 5) Team-team eller organisation-organisation, dannelse af netværk inden og uden for organisationen Fokus: Samarbejde på tværs/grænsekrydsning, etabler fællesforehavender, tag på virksomhedsbesøg, uformelle netværksmøder.

 

Modellen, eller skemaet om man vil, kan inspirere enhver organisation til at se nærmere på og reflektere over læringsudfordringerne på de forskellige niveauer. Man kan bruge modellen til at igangsætte analysearbejde i relation til udfordringerne på de enkelte niveauer, opstilling af strategier for læringsfacilitering på de enkelte niveauer og evaluering af indsatsen.

Med håndværk, mesterlære og faglighed som en integreret del af medarbejder- og ledertræning kan vi effektivisere strategiske udviklingsprojekter. Når man fordrer oplæring og dyb faglighed inden for ét felt er, at det relativt nemt at transformere sine lærte evner til et andet felt, noget der efterhånden er understreget i en del litteratur om, hvordan man fordrer kreativitet og innovation i organisationer [8]. En metodisk oplæring i disse transitionelle evner og færdigheder vil altså gøre det billigere og mere effektivt for en organisation både at sikre intern ledelsesudvikling i stil med Leadership Pipeline-modellen [9] og give individer mulighed for at foretage funktionelle skift til andre afdelinger og arbejdsopgaver.

Vi tror på en pædagogik, der i bestræbelsen på at fordre mestring blandt deltagerne samtidig ifølge Richard Sennett [10] kan medføre "menneskelig trivsel, livsglæde og dannelse." Den tanke og praksis stiller krav om en stærk, inkluderende og nytænkt strategisk ledelse. Der ER mesterlære overalt allerede – men vi fordrer en refleksion i organisationen over eksisterende praksis. Hvordan tager I hånd om jeres nyansatte og de erfarne medarbejderes dybe og ubeskrevne faglighed og praksis? Hvordan sikrer I overlevering og afsmitning?

 

---

 

Noter og referencer

1. Denne pointe er baseret på mange års forskning, undervisning og konsulentpraksis, se referencer her i artiklen.

2. McGrath, Rita Gunther (2013). The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Harvard Business Review Press.

3. Sawyer, K. (2013). Zig-zag – the surprising path to greater creativity. San Francisco: Jossey-bass.

4. Nielsen, K. & Tanggaard, L. (2014, in review). Dropout and the crisis of trust. Nordic Studies in Education.

5. Leonard Dorothy, Swap, Walter C. (2005). Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom. Harvard Business Review Press.

6. Lave; J. & Wenger, E. (2003). Situeret læring og andre tekster. København: Hans Reitzels Forlag.

7. Tanggaard, L. (2012). Håndværket som anker i verdens bedste erhvervsuddannelse. I. Strøner, T. & Hansen, J. A. (red.). I lag med erhvervspædagogikken. Erhvervsuddannelsernes forlag.

8. Sawyer, K. (2013). Zig-zag – the surprising path to greater creativity. San Francisco: Jossey-Bass.

9. Dahl & Molly-Søholm (2012). Leadership Pipeline i den offentlige sektor. Dansk Psykologisk Forlag.

10. Sennett, R. (2008). The Craftman. Yale University Press.