Ledernes tænketank:
Jesper Rønnow Simonsen, direktør for SKAT
Astrid Haug, selvstændig konsulent
Jan Futtrup Kjær, Chairman & Head Organiser af The Network Business Initiative
Annette Agerdal-Hjermind, adjunkt, Aarhus Universitet
Peter Svarre, direktør, In2Media
Trine-Maria Kristensen, selvstændig rådgiver
Stefan Hermann, rektor, Professionshøjskolen Metropol
Lisbeth Klastrup, lektor IT-Universitetet
Torkild Justesen, direktør, Lederne
Søren Schultz Hansen, selvstændig erhvervsforsker
Kristine Karlshøj, leder af Nicolai for børn og Kolding Billedskole
Torben Mogensen, vicedirektør, Hvidovre hospital |
I februar 2014 går Rejsekortet ned, og tusindvis af danskere kan ikke indløse billet – men bliver alligevel afkrævet billet af operatørerne. Transportminister Magnus Heunicke er selv med toget på vej på arbejde. Påvirket af medpassagerers reaktioner – og sikkert også reaktionerne på de sociale medier – gennemfører han en dobbeltmanøvre. Dels kontakter han ministeriet og beder dem lægge pres på DSB og de talrige andre operatører. Dels tweeter han, at transport i denne situation ”burde være gratis”. Få timer senere har alle rettet ind – og ministeren indløser øjeblikkelig stjernestatus.
Eksemplet viser, hvordan sociale medier på den ene side øger synlighed og konfliktpotentiale (situationen var på sikker kurs mod en møgsag for ministeren), og på den anden side tilbyder dramatiske muligheder for ledere, der kan reagere knivskarpt i situationen. Og eksemplet antyder også, at de klassiske hierarkier og kommandoveje i vid udstrækning må opleve sig overhalet af de nye dynamikker, sociale medier etablerer.
Så uanset om man vil eller ej, må de fleste professionelle i dag forholde sig til sociale medier, og hvordan det kan påvirke lederroller, virksomhed, kunder og forretning.
Denne artikel indkredser fem temaer, der står centralt for ledelse og ledere på sociale medier. Temaerne er valgt, fordi de på den ene eller anden måde udfordrer traditionelle forestillinger om og praksisser for organisering og ledelse. Temaerne er udviklet af Ledernes tænketank om ledelse og sociale medier, og her præsenteres temaerne som en bevægelse fra en tidligere dominerende forestilling til en mulig ny.
Fra kontrol til deltagelse i samtale
Sociale medier har indstiftet et nyt kommunikationsparadigme; en virkelighed, der kræver større transparens, responsivitet og tilgængelighed i ledelseskommunikationen. Kommunikation er ikke længere en ensporet vej, hvor man kan kontrollere budskabet – eller blot have en forestilling om, at det kan kontrolleres.
Hertil kommer, at sociale medier både har massemediets og dialogens karakter. Tag for eksempel Twitter. Og når budskabet er derude, har alle principielt mulighed for at læse og bidrage, døgnet rundt og året rundt. Kommunikationen sker på mange måder ufiltreret, og det er ikke muligt at bygge mure op omkring organisationens information. Man kan godt melde sig ud af sociale medier – men det betyder ikke, at organisationen kan gemme sig. Det kan blot betyde, at man ikke opdager, at eller hvordan man bliver italesat derude. Og at man ikke giver sig selv mulighed for selv at præge debatten.
Nogle ledere kan være nervøse for at miste kontrollen over kommunikationen, og for at kontroltabet bliver synligt for omverden. Det har altid været vanskeligt at kontrollere kommunikation, men manglende kontrol har blot været mindre synlig i mere filtrerede kommunikationsformer. Du kan godt oprette et hashtag til en bestemt begivenhed/situation, men du kan ikke beskytte det mod hashjacking – altså at nogen begynder at bruge det stik imod hensigten. Et aktuelt eksempel er anvendelsen af #larsløkkeerminformand [1]. Endelig er man nødt til selv at deltage, hvis man vil have indflydelse. Man kan som bekendt ikke "ikke–kommunikere", og det gælder også på sociale medier. Her er tavshed i høj grad også kommunikation, og tavshed er en mindst lige så risikabel vej.
LÆS OGSÅ: Danske ledere er med på sociale medier - sådan da...
Fra strategi til eksperimenterende lederskab
Her ser vi for det første, at sociale medier udfordrer den lineære tankegang, strategisk ledelse angiveligt bør styres af; tanken om, at man lægger en strategi, som organisationen så gennemfører frem til de specificerede mål. Sociale medier er et moving target, som ikke lader sig indfange så let. De sædvanlige strategi- og policy-processer er sjældent tilstrækkeligt agile til at følge med tempoet og uforudsigeligheden på de sociale medier. Tillige er sociale medier i sagens natur kun delvist underordnet organisationens strategiske kontrol. Det er ikke ensbetydende med, at arbejdet med sociale medier skal være strategiløst, men en række forhold udfordrer strategi-begrebet, som vi kender det, og strategi-processen, som vi normalt praktiserer den.
For det andet øger sociale medier den kommunikative udveksling mellem organisationen og dens omverden. De klassiske vinduer mod omverdenen – topledelse og kommunikationsafdelinger – har ikke længere monopol på kommunikation. En måde at håndtere dette på er at forlade forestillingen om, at organisationen kan ”filtrere” og ”designe” kommunikationen, og i stedet arbejde med at etablere laboratorier for kommunikation forskellige steder. Eksperimenterne foregår sammen med andre i fuld offentlighed. Man har altså ikke intern kontrol over sin kommunikation, inden man konfronterer omverden. Man deltager i og medkonstruerer samtaler.
Figur 1
For det tredje tilfører sociale medier selve ledelsesrummet yderligere kompleksitet. I de sociale medier må den enkelte leder ofte selv skabe sit ledelsesrum og sikre sammenhængen til sin ledelsespraksis i øvrigt, uanset at lederen måske kan hjælpes på vej af sin organisation.
Teknologien giver eksempelvis lederen muligheder for at lede udad, opad og nedad samtidigt. Kommunikationen på sociale medier er altid også autokommunikativ, da den også iagttages af egne medarbejdere – også uden at være rettet direkte mod disse. Det giver lederen mulighed for at bedrive meget synlig ledelse og eksempelvis stå på mål for sine medarbejdere i det offentlige rum, men også til subtilt at kommunikere forventninger til og idealer over for egne medarbejdere. Se eksempelvis denne Twitter-dialog.
Det er samtidig en ny mulighed for ledere – eksempelvis topledere i større virksomheder, som medarbejderne jo sjældent ser – at skabe en direkte og personlig dialog med medarbejdere, kunder og andre nøglepersoner. Dette skubber så til den traditionelle forestilling om hierarki, og hvem der har en privilegeret taleposition i virksomheden. Alle har – i princippet – fået en taleposition.
Intentionerne med at være på sociale medier – både de personlige og organisatoriske – skal være tydelige, men den konkrete praksis vil i høj udstrækning udvikles som trial-and-error for den enkelte leder. Man må i højere grad asfaltere, mens man kører, i stedet for at satse på, at vejen er lagt. I den forstand er sociale medier en kommunikationsform, som permanent er ufærdig, hvilket kan give en stor tempofordel i forhold til læring.
Det ufærdige element giver nemlig en åbenhed for eksperimenterende læring, hvis organisationen vælger at rumme de risici. En ny leder på sociale medier vil være i en læreproces, som organisationen så kan understøtte gennem diskussion af erfaringer fra andres eksperimenter på for eksempel Twitter. Ligesom der er meget læring på tværs af organisationen, da man formentlig har first movers, der allerede – uden for jobbet – er succesfuldt aktive derude. Måske er det first moverne, der skal slippes løs med eksperimenter først. Topledelsen skal gå forrest, i den forstand at de skal forstå sociale medier og have en klar holdning til, hvad organisationen skal der, men det er ikke sikkert, at de skal forrest ved at være de mest aktive på sociale medier.
Fra hierarki til nye relationer og arenaer
Man har hævdet, at sociale medier suspenderer det traditionelle organisationshierarki. Det er rigtigt så langt, at sociale medier i princippet er organiseret som en ”flad verden”. Det er ulig nemmere for toplederen at skabe sig mange følgere, for så vidt toplederen allerede er en kendt figur. Men spørgsmålet er, om organisationens hierarki reproducerer sig på de sociale medier? Adgangen til kommunikationen er åben og dermed symmetrisk – men i hvilken udstrækning kommunikationen i sig selv bliver symmetrisk, er det vel for tidligt at konkludere på. Dog må vi forvente, at nogle af de klassiske principal/agent-dilemmaer vil bestå: Eksempelvis at en topleder vil have ringere saglig indsigt end andre i organisationen, og at denne kendsgerning vil kunne eksponeres.
Organisationen bliver i det hele taget mere transparent. Man skal altså kunne håndtere, at organisationens processer og diskussioner bliver mere synlige for omverden. Organisationen bliver potentielt udstyret med et gulv til loft-vindue mod omverden. Det udgør åbenlyst en samtidig mulighed og risiko. Hvis man formår at bruge muligheden, får man et bedre udsyn og adgang til mere information – og omverden får et bedre indsyn. Den transparens er selvklart risikabel og bør give anledning til at ”rydde op” i de hjørner af organisationen, der måske ikke er vant til dagens lys.
Alle ledere og medarbejdere er potentielle ambassadører for organisationen på sociale medier, som åbner andre arenaer, end organisationen ellers har haft adgang til. Det aktualiserer eksempelvis spørgsmålet om forholdet mellem arbejdsliv og privatliv. Ingen er kun leder eller medarbejder i en bestemt virksomhed, men har samtidig alle mulige andre roller. Og sociale medier eksponerer ved deres blotte natur flere facetter af personen. Man kan styrke (eller ødelægge) både sit personlige brand og organisationens brand. Hermed udpeges også et kontroversielt felt af konflikter mellem privatpersonens frihedsrettigheder og organisationens egne værdier. Hvor meget vil man tillade, at en medarbejders – eller måske særligt leders – private signalgivning er i konflikt med organisationen? Og hvad stiller man så op, når den uoverensstemmelse bliver uholdbar?
Ikke forbud, men tillid, omsorg og interesse
Mange ledere er famlende over for såvel deres egen som medarbejdernes tilstedeværelse på sociale medier. Bruger medarbejderne for meget tid? Hvad bidrager deres tilstedeværelse på sociale medier egentlig med? Hvad kan der ske? Og så videre. Har man så besluttet, at organisationen skal være til stede på sociale medier, melder spørgsmålet sig om, hvad sociale medier gør ved leder-medarbejder-relationen?
Ledere og medarbejdere bliver i hvert fald mere synlige for hinanden. Det giver muligheder for både ledere og medarbejdere, ligesom det stiller nye krav til lederrollen. Man får let adgang til at synliggøre sine præstationer, holdninger og kritik, og lederen får mulighed for at anerkende disse offentligt. Se eksempelvis denne Twitter-dialog.
Det indebærer både den direkte anerkendelse af medarbejderens arbejde, men det giver også omverden et indblik i organisationens modus operandi. Det er, hvad vi kalder ledelse udad gennem ledelse nedad. Mange af de ledelsesprocesser, som ellers kan være usynlige for andre end de direkte involverede, kan blive synlige på godt og ondt.
Det kræver, at lederen kan være oprigtig og manifestere en lederstil på sociale medier, som harmonerer med lederens øvrige praksis. Sociale medier giver ikke en mulighed for at blive en anden, men for at synliggøre og styrke den, man allerede er som leder. Ledelse til fods og ledelse bag tasterne skal hænge sammen, og uautenticitet og hykleri bliver afsløret.
De sociale medier skaber også nye risici. De fleste situationer på sociale medier har heldigvis positiv karakter, men der kan opstå ubehagelige situationer, hvis en medarbejder eksempelvis kommer til at udtale sig uheldigt på sociale medier eller bliver generet eller ligefrem mobbet. Her er det vigtigt, at lederen har en så tilstrækkelig dyb forståelse af medierne, at lederen kan være en relevant støtte.
Specielt de medarbejdere, som har offentlige myndighedsopgaver, kan være udsatte. Eksempelvis sagsbehandlere eller sundhedspersonale. De kan blive udsat for massiv, viral kritik, hvis de har truffet afgørelser, som har store og måske negative konsekvenser for en borger. Et eksempel på en meget konkret intervention fra en leders side er, da en medarbejder (der er læge) blev kritiseret for sin faglighed på Facebook. Lederen måtte true borgeren med politianmeldelse for at standse chikanen.
At være leder på sociale medier aktualiserer i udpræget grad generationsforskelle. Den digitalt indfødte [2] generation opererer eksempelvis ikke på samme måde som ældre kolleger med distinktionen ”online” versus ”i virkeligheden”, og kan provokere disse ved for eksempel at besvare en sms under en samtale. Der kan derfor være behov for, at virksomheden udvikler samarbejdsnormer, som kan vinde tilslutning fra alle generationer – og altså ikke blot knæsætte traditionen.
De samme digitale indfødte er yderligere opvokset med massiv offentlig anerkendelse, eksempelvis målt i antal likes på Facebook. De vil have lignende forventninger til lederen; offentlig og hyppig anerkendelse af deres arbejde. Det kan udfordre mange ledere – og tilsvarende medarbejdere, der ikke har samme præferencer. Igen må ledelsen orkestrere dialoger om normsæt, der rummer alle, men som ikke nødvendigvis er identiske for alle i alle situationer.
LÆS OGSÅ: Digitale indfødte stiller nye krav til ledelse
Ikke kun kommunikation & salg, men også kerneopgaven
Sociale medier betragtes i mange tilfælde som en måde at kommunikere på, en måde at være i dialog med interessenter på. Dermed risikerer man at overse sociale mediers potentiale i såvel produktudvikling som løsning af kerneopgaver.
Det rejser en række spørgsmål om, hvordan man indarbejder den feedback og viden, de sociale medier genererer, og hvordan bruger man de ressourcer og processer, de sociale medier i princippet giver adgang til?
Man tænker ofte i et indefra-ud-perspektiv; hvad vil vi gerne kommunikere til omverden, hvordan kan vores medarbejdere bidrage, og hvordan kommer vi i kontakt med kunder/borgere. Men der er her snarere tale om et udefra-ind-perspektiv; hvad vil omverden os, og hvordan kan den bidrage til vores forretning. Det er eksempelvis stadig ret sjældent, at en organisation crowdsourcer problemer og spørgsmål. Især hvis det er vigtige spørgsmål for forretning eller kerneopgave. Men kompleksiteten i de problemer og opgaver, mange organisationer er konfronteret med, betyder, at selvom man selv har kompetente hoveder på lønningslisten, vil der næsten altid sidde mennesker andre steder, som kan bidrage med en specialviden eller et netværk, som man ellers ikke har adgang til.
Figur 2 [3]
Kerneopgaven kan i sig selv indeholde komponenter, som passer godt til dynamikken på sociale medier. Eksempelvis kan et gruppearbejde på en almindelig skole pludselig transformeres til en global dialog gennem chat med grupper fra andre skoler på kloden. Og der er talrige andre eksempler. Vi har nok næppe set mere end begyndelsen på, at kerneopgaver integreres med sociale medier. Det betyder samtidig, at forståelsen af de sociale medier og deres forretningsmæssige potentiale må udbredes fra stabsenheder til såvel organisationens strategiske top som dens operationelle kerner.
Epilog
Vi har ovenfor tematiseret fem potentielle forandringer for ledelse, som sociale medier initierer. Vi har dermed også valgt side i forandringen: Vi tror, sociale medier vil få stadig større betydning for opgaveløsning og ledelse i private og offentlige virksomheder i Danmark. Og vi tror på, at en lærende og nysgerrig tilgang, hvor eksperimenter og udviklingsarbejde holdes i gang – suppleret af nøgtern opmærksomhed på risici og beslutsom handlekraft over for muligheder – er vejen frem.
Vi glæder os til at opleve jeres rejse ind i den fremtid, der allerede er her.
Noter
1. #larsløkkeerminformand blev oprettet som støtte til Lars Løkke Rasmussen under blæsten om hans formandskab i maj 2014. Hashtagget blev, med en direkte opfordring til hashjacking på Twitter, overtaget og brugt til det modsatte; at rette kritik mod Lars Løkke Rasmussen.
2. Digitale indfødte er en betegnelse for den generation, der er født i start/midt-90'erne. De er den første generation, der er opvokset med sociale medier.
3. Model udviklet af Peter Svarre.
