Hvis medarbejdere skal føle sig mere engagerede end i dag, må deres ledere i højere grad opfatte ledelse som en service, som medarbejderne skal ”købe”. De to INSEAD-professorer, der for små ti år siden med deres Blue Ocean-strategi formulerede nye vinderstrategier, supplerer nu med en strategi for ledelse: Blue Ocean Leadership.
Af journalist Kirsten Weiss
01. august 2014
Her kommer en klassisk hjernevrider for de fleste ledere: Hvordan får jeg mere ud af mine medarbejdere; altså på den positive måde, der handler om at se og udvikle den enkeltes talent og potentiale? Naturligvis til gavn for virksomheden, men også, må man formode, for det enkelte menneske.
De to INSEAD-professorer W. Chan Kim og Renée Mauborgne fra business-skolen i Frankrig leverer deres svar på spørgsmålet i deres nye Blue Ocean Leadership-strategi, som tager fat på det sørgelige faktum, at de fleste virksomheder gang på gang må konstatere, at de nok ikke formår at lede medarbejderne på en måde, der for alvor sætter gang i engagementet. Eller som W. Chan Kim og Renée Mauborgne formulerer det:
- Hvad ligger der til grund for medarbejdernes manglende engagement? Ifølge Gallups rapport fra 2013 ”State of the American Workplace”, er dårlig ledelse hovedårsagen. Og de fleste ledere, ikke bare i USA, erkender, at en af deres største udfordringer er at lukke det store gab mellem det reelle potentiale blandt de medarbejdere, de er ledere for – og det, der hver dag udfoldes i virksomhederne.
Selvfølgelig er der ingen ledere, understreger de to INSEAD-professorer, der helt bevidst leverer dårlig ledelse. Problemet er, at de mangler en klar forståelse for det, der skal til for at bringe det bedste frem i alle medarbejdere og kolleger og dermed levere bedre resultater. Løsningen ligger, ifølge W. Chan Kim og Renée Mauborgne, i en ændret attitude til ledelse. Ledelse skal ses som en service, som medarbejderne i organisationen helst skal købe.
Gøre det de andre ikke gør
Den Blue Ocean-ledelse, som de foreslår, bygger på deres oprindelige Blue Ocean-strategi, som gjorde op med forestillingen om, at for eksempel pris er alt, når det gælder om at vinde på markedet. I stedet for at slås med konkurrenterne på et marked, der billedligt talt farves rødt af kombattanternes blod, fokuserer strategien på at finde et eget blåt hav, hvor man i hvert fald for en stund får lov at svømme uden at blive angrebet aggressivt. Dengang hed medicinen kreativitet og nye idéer. Som skulle skabe markedsfordele; herunder nye handlemønstre, fordi organisationens markedsføring, salg og kommunikation løbende bliver vurderet og fornyet.
På samme måde handler deres nye ledelsesstrategi om at gøre det, de andre ikke gør. Altså at sætte ind der, hvor menneskeguldet ligger lige uden for lederens dør, nemlig blandt de medarbejdere, der ifølge professorerne gerne vil, men ikke får lov til eller mulighed for virkelig at udløse al den energi og det potentiale, de reelt besidder.
Ledelse er en service
I artiklen ”Blue Ocean Leadership” i Harvard Business Review fra maj hævder W. Chan Kim og Renée Mauborgne, at det er en trist sandhed, at kun ”30 procent af medarbejderne aktivt er engagerede i at levere et godt stykke arbejde”, og at ”50 procent af medarbejderne primært leverer deres tid, mens de sidste 20 procent handler på baggrund af deres utilfredshed og på måder, der påvirker deres kolleger negativt, skaber mange sygedage og jager kunderne væk på grund af den dårlige service, medarbejdere og virksomhed leverer”.
- I sin grundform kan ledelse anskues som en service, folk i organisationen enten køber eller ikke køber. Altså har hver leder kunder, både i form af chefer, der skal leveres til, og ”følgere”, i form af medarbejdere, som har brug for deres leders anvisninger og støtte. Når mennesker ”køber” ledelse, bliver de også inspireret til at gøre det godt og at arbejde engageret, mens mennesker, der ikke ”køber” lederens måde at lede på, bliver uengagerede ikke-kunder, fremhæver W. Chan Kim og Renée Mauborgne og knytter på denne måde deres ledelsesmodel sammen med deres kendte markedsstrategi.
Systematik i processen
I artiklen i HBR beskriver professorerne deres metode til at skabe engagement. Den består af en systematisk bottom up-proces i fire trin, som skal gøre det klart for lederne, hvilke forandringer der skal til, hvis de skal medvirke til at bringe det bedste frem i deres medarbejdere. Samtidig med at der tages hensyn til det, forfatterne kalder ”ledernes mest værdifulde ressource”, nemlig tid.
- Det ligger som en implicit antagelse i virksomhederne, at de forandringer, der sættes i værk, vil omfatte ændringer af værdier, kvalitet og adfærdsmønstre og ultimativt føre til højere performance. Men når folk ser tilbage på disse programmer og den coaching, lederne har deltaget i, har mange svært ved at finde beviser for, at tingene reelt har ændret sig. Blue Ocean-strategien fokuserer på det, lederne skal gøre, på de aktiviteter, de er nødt til at sætte i gang, for at booste deres team. Blue Ocean Leadership fokuserer ikke på, hvordan ledere skal være. Denne forskel er vigtig. Det er meget lettere at forandre menneskers handlinger og aktiviteter end at ændre menneskers værdier, kvaliteter og personlige adfærd, pointerer W. Chan Kim og Renée Mauborgne.
Det overordnede formål med de interviews, som spiller en nøglerolle i processen, er at klarlægge, hvad lederne bruger deres tid på – og ikke mindst at starte en diskussion om, hvad medarbejderne egentlig har brug for fra deres ledere på de forskellige niveauer; altså om lederne leverer en vare, som medarbejderne ønsker at købe. Og professorerne fremhæver, at netop deres analytiske værktøj, hvor ”kunderne”, altså medarbejderne, bliver spurgt ud om de aktiviteter, deres ledere bruger tiden på, gør det tydeligt at se, måle og følge – om lederne faktisk ”sælger” en vare, det giver mening for medarbejdere at byde ind på. Alle steder i organisationen.
Målinger på tre niveauer
- Blue Ocean Leadership arbejder med ledelse på alle ledelsesniveauer. De fleste lederprogrammer har fokus på topledere og deres muligheder for at øve indflydelse, men nøglen til en succesfuld organisation er at have ledere med empowerment på alle niveauer i organisationen, fordi fremragende performance ofte afhænger af de mellem- og frontlinjeledere, der er i tæt kontakt med markedet, og disse lederes motivation og handlinger, mener professorerne, som altså via interviews tager temperaturen på organisationen og ikke mindst dens ledere.
På bagrund af disse interviews måles ledernes aktiviteter på tre niveauer: frontlinjeledere, mellemledere og topledere. Og svarene bliver sat ind i en ramme, som udfordrer organisationen til at tænke mere over det, lederne skal gøre henholdsvis mere og mindre af.
Fire fokusområder
I Blue Ocean Leadership kaldes den visuelle model "The Leadership Canvas": Modellen er delt i fire kvadrater med hvert sit fokusområde, og i den ramme sættes svarene fra medarbejderne ind:
Modellen på prøve
W. Chan Kim og Renée Mauborgne har afprøvet deres model og hele Blue Ocean Leadership-processen i en virksomhed, de i anonymiseret form kalder BRG (British Retail Group). Her involverede man medarbejderne i at redefinere det, deres ledere skulle gøre for at være effektive ledere, og opnåede, ifølge W. Chan Kim og Renée Mauborgne, alene i frontlinjeorganisationen på et år disse resultater:
I processen blev det også tydeligt, at lederne ikke handlede på måder og brugte deres tid på det, der gav mest mening for medarbejderne.
For eksempel var det tydeligt, at toplederne stort set ikke brugte tiden på det, topledere skal, nemlig at tænke fremadrettet, at identificere muligheder og problemer og at geare organisationen, men i stedet brugte tiden på det, der egentlig burde være mellemledernes opgaver. Det stod også klart, at mellemlederne brugte alt for meget af deres tid på at ”politisere”, altså at positionere sig på møder med deres egne ledere. Og at frontlinjelederne havde mere fokus på ”at gøre deres egne chefer glade” end på de rigtige kunders behov.
Væk potentialet
De tre mønstre blev af medarbejderne døbt henholdsvis: ”Fokus på dag til dag”, ”Kontrol og play safe” og ”Gør chefen tilpas”.
Ret nedslående, fremhæver W. Chan Kim og Renée Mauborgne, som dog konkluderer, at:
- The Leadership Canvas giver folk en konkret, visuel ramme for at debattere de forandringer, lederne må iværksætte. Med Blue Ocean Leadership er det muligt at opnå forandringer på kort tid og mindre slid, fordi lederne ikke forsøger at ændre på, hvem de er, men ganske enkelt ændrer på deres aktiviteter. Uanset hvilket niveau i organisationen man befinder sig på, er det ved at gå gennem The Blue Leadership-processen muligt at vække det sovende potentiale blandt medarbejderne.
Baseret på W. Chan Kims og Renée Mauborgnes artikel ”Blue Ocean Leadership” fra Harvard Business Review, maj 2014. Læs hele artiklen her (kræver log-in)
W. Chan Kim and Renée Mauborgne er professorer i strategi og management på business-skolen INSEAD og ledere af The INSEAD Blue Ocean Strategy Institute i Fontainebleau i Frankrig. De er forfattere til bestselleren ”Blue Ocean Strategy”, som oprindeligt udkom på Harvard Business School Press i 2005.
Deres nye Blue Ocean Leadership-strategi bygger oven på deres oprindelige tanker om det, der får virksomheder til at skille sig ud fra mængden og overleve.
Læs mere på www.blueoceanstrategy.com
