At lære noget giver større manøvredygtighed, når man skal tackle livets udfordringer, og det føles rart. Man lærer for eksempel at bakke en bil ved hjælp af sidespejlene, man lærer at stege et stykke kød, uden at det bliver tørt, og man lærer at give nænsom og kærlig kritik til andre mennesker. Man bliver med andre ord bedre til at mestre livssituationer, og den evne værner man om. Hvorfor skal man smide noget over bord, som gør det lettere at leve?
Men det er netop dette, der giver svære vilkår for aflæring, for en sådan skaber usikkerhed, kræver energi og kan ultimativt ryste ens verdensbillede. Nu har man én gang for alle fundet ud af, at man bedst kan lide Merrilds mellemristede kaffe – efter at have slidt sig igennem syv andre, konkurrerende kaffesorter. Eller man har lært, hvordan unge, nyansatte medarbejdere, der kommer direkte fra eksamensbordet, er, gør og tænker.
Som det blev formuleret på AOM-konferencen:
Aflæring er den proces, hvorved personer og/eller organisationer erkender/anerkender og frigør tidligere læring (inklusiv antagelser og mentale strukturer eller rammer) for at gøre plads til ny information og adfærd. Især den del af de organisatoriske rutiner, der er forankret i det sociale miljø, er svære at ændre, for dem er man jo fælles om og har givet hinanden håndslag på.
Og en anden definition:
Aflæring er en bevidst proces, hvorved man vælger at opløse eller ophøre med at benytte sig af eksisterende viden, værdier, adfærd og identitetsmæssige træk. Dermed sker aflæring ikke uvillet eller tilfældigt, men dét, der aflæres, er ikke mistet for evig, men kan benyttes igen på et tidspunkt i fremtiden.
På sporet af aflæring
Den australske forsker Karen Becker brugte de australske jernbaner som et godt eksempel på, hvor svær aflæring kan være. Denne store organisation har 110.000 medarbejdere, investeringer for 190 milliarder kroner og 45.000 kilometer jernbanespor. Det kører på skinner, så at sige, men når man kommer tættere på, er der et massivt behov for både aflæring af dybt forankret organisationsforståelse og -praksis og massiv fordomsfri nytænkning. Organisationen er syltet ind i, hvordan "tingene plejer at være". Således er der ni (mod tidligere 22) forskellige sporvidder, 23 forskellige kommunikationssystemer, syv enheder til regulering af og kontrol med sikkerhed, og selve organisationen består af 170 juridiske enheder!
Der skal en kras medicin til at "ryste" en organisation som denne, for så længe "det går så godt, så godt", er lysten til aflæring og ny læring minimal. "Why fix it, if it ain't broken?", kan man jo naturligt nok spørge. Men herved risikerer man at løbe ind i, hvad der i forskningen kaldes succesens fælde. Hermed menes, at hvis det ud fra etablerede organisatoriske succeskriterier går godt, så dannes der et selvforstærkende billede af, at man gør det rigtige og ikke behøver gøre noget anderledes. Hvis nogle – internt eller eksternt – i denne situation taler om mulige fremtidige farer eller trusler, bliver de kaldt depressive mørkemænd, og man vender det døve øre til.
Ofte er det imidlertid (og heldigvis) så iøjnefaldende, at man ikke blot kan videreføre fordums tiders succes med en lineal ind i fremtiden. Kompetence – både på individuelt og organisatorisk niveau – indebærer jo, at man ikke blot er rigtig god til ét eller andet (og dermed kan kaldes kvalificeret), men at man er god til det rigtige. Hvis omgivelseskravene ændres, vil datidens eller nutidens kompetence ikke være tilstrækkelig, for man skal være god til noget andet – og ikke blot rigtig god til dét, der krævedes i går.
Det var netop den form for nye krav og pres, der banede vejen for aflæring og ny læring i de australske jernbaner. Det var således et must at sikre større harmonisering, effektivitet og besparelser, større implementeringshastighed, indførelse af ny teknologi, bedre rekruttering g så videre. Hertil kom ændringer på arbejdsmarkedet, for eksempel ændrede krav og ønsker fra potentielle nye medarbejdere (især de unge).
Hvis de eksterne og interne pres er så store, så er det vel bare at komme i gang? Nej, desværre går det ikke så let. De australske jernbaner havde således et stort efterslæb med hensyn til mobilteknologi og brug af e-læring. Dette kan virke paradoksalt, når man tænker på den betydning, som effektiv virtuel kommunikation har over store afstande. Australien er næsten 200 gange større end Danmark og fire gange større end Grønland, og der bor kun to personer per kvadratkilometer! Dette kan lyde som et mareridt, både når man som virksomhed skal skaffe et passagergrundlag og rekruttere medarbejdere. Så meget desto vigtigere bliver derfor for eksempel e-kommunikation og -læring.
Andre barrierer for aflæring var organisationens kultur, værdier og normer, den høje gennemsnitsalder blandt de ansatte (faktisk højere end for landets befolkning generelt), nedgravede rutiner, manglende incitamenter for nytænkning og modstand mod forandringer.
Hvad kan man gøre?
Hvis der skal banes vej for aflæring og deraf følgende ny læring, er nogle af metoderne:
- brug af nøglepersoner som rollemodeller, ambassadører og rambukke for nytænkning
- skabelse af en kultur og incitamenter, der fremmer, frem for at sanktionere, eksperimenter, spontanitet og risikotagning
- satsning på e-læring og virtuel kommunikation
- konkurrenceudsætning, benchmarking, måling af læringseffektivitet mv.
- massiv satsning på analyse af eksisterende læringspraksis og refleksion over dennes (in)effektivitet
- udnyttelse eksisterende eller nye krav fra eksterne aktører, for eksempel myndigheder, kunder, medier, faglige organisationer, NGO'er osv., men samtidig
- erkendelse af, at såvel individuel som organisatorisk læring må komme indefra.
En af konklusionerne ved sessionen om aflæring på AOM-konferencen var, at vi ikke blot skal erkende og blive bedre til at tackle aflæring. Vi skal måske starte med at aflære vores eksisterende forståelse og anvendelse af selve læringsbegrebet, fordi det netop ikke tager nok højde for begrebet aflæring. Med andre ord: Forskerne skal selv lære at aflære, før de går ud og hjælper verden med at aflære!
En oversigt over 14 karakteristika ved organisatorisk læring er vist i boksen under denne artikel. Den er gengivet fra bogen "Talent management – perspektiver, dilemmaer og praksis".
Og så til slut et eksempel på, hvordan en højtuddannet gruppe af fagprofessionelle medarbejdere, for hvem læring har været den røde tråd i hele deres liv, alligevel (eller netop derfor) snubler i behovet for lejlighedsvis AFLÆRING. Der er – som det fremgår – tale om en gruppe af læger, der trods deres massive erfaring, med hensyn til hvordan man undgår at patienterne begår selvmord, alligevel må aflære deres skråsikkerhed i forhold til de "kreative løsninger", som patienterne kan finde frem til:
Vi oplevede et meget tragisk dødsfald, hvor en patient fra en af afdelingerne hang sig i døren til et klædeskab. […] Så det var virkelig en slem opvågnen, fordi vi tidligere havde forudsat, at vores store indsats med gardinstænger, sprosser for vinduerne osv. virkelig adresserede og mindskede risikoen for, at nogen ville hænge sig ved hjælp af et reb, og det gjorde os … […] Ja altså, det fik mig til at se meget anderledes på omgivelserne. […] Vi havde simpelthen ikke set det potentiale med hensyn til at finde smutveje, som nogle af patienterne kunne finde, – eller hvor meget de ville gå til yderligheder for at tage deres eget liv.
|
14 karakteristika ved en lærende organisation:
- Udkrystalliserer og konstant videreudvikler vision, mission og mål, så virksomhedens udviklingsretning er synlig.
- Fremmer en læringsorienteret kultur, hvis værdier støtter innovativ adfærd, erfaringsdannelse, læring og udviklingstrang, snarere end selvtilstrækkelighed (corporate arrogance) og begejstring for det bestående.
- Fremmer gennemsigtighed i organisationen, så sammenhængen mellem organisatorisk og individuel handling bliver tydelig (og forståelig).
- Anvender et bredt spektrum af metoder til diagnosticering af enkeltpersoners og virksomhedens udviklingsbehov.
- Fremmer engagement og organisatorisk nysgerrighed, så læringsmotivation sikres.
- Skaber praktiske muligheder for – og belønning af – eksperimenter, risikotagning og lærerige fejltagelser.
- Fremmer erkendelse, behandling og løsning af konstruktive konflikter.
- Skaber synergi mellem arbejde og læring og sikrer, at denne jobrelaterede læring er strategisk forankret.
- Fremmer spredning af information og erfaringer, så individuelle læreprocesser giver organisatorisk erfaringsdannelse.
- Stimulerer på samme tid handling/initiativ og refleksion/erfaringsfortolkning.
- Styrker tværorganisatoriske kontakter og uformelle netværker, hvorigennem viden og erfaringer kan genereres og spredes.
- Fremmer den enkelte medarbejders evne og lyst til dels at påtage sig et ansvar for egen udvikling, dels at give det størst mulige bidrag til virksomhedens udvikling.
- Gør linjecheferne til "strategic learning managers", så jobvaretagelse og læreprocesser smelter sammen.
- Gør personale-/uddannelsesfunktionen til en katalysator for organisatoriske læreprocesser.
Kilde: Henrik Holt Larsen: "Talent management – perspektiver, dilemmaer og praksis." København: Samfundslitteratur, 2012
|
LÆS OGSÅ: Snapshots fra årets Tour de Ledelse
Henrik Holt Larsen, er professor, dr.merc. ved Institut for Organisation, Copenhagen Business School (CBS). Hans fagområde er HRM med særlig vægt på strategisk og international HRM, kompetence- og karriereudvikling samt ledelse.