Et lederteam bestående af ene stærke individer er vel altid en fordel – ikke mindst når krisen kradser? Ikke ifølge den norske ledelsesprofessor Jan Ketil Arnulf fra BI Handelshøyskolen i Oslo. Alt for stærke personlighedstræk hos gruppens medlemmer kan betyde for lidt refleksion og fleksibilitet, når forretningen skal tilpasses til turbulente tider.
Af journalist Birgitte Ramsø Thomsen
01. oktober 2013
Er det altid godt med en ledelse, der hurtigt kan skære igennem, når tallene bliver kritiske? Når erfarne lederteams griber til de værktøjer, som de kender, og som før har hjulpet virksomheden igennem skærene?
Ikke nødvendigvis. Det kan ledelsesforsker Jan Ketil Arnulf fra Handelshøyskolen i Oslo nu bevise sort på hvidt – eller rettere med hårde statistikdata over økonomi samkørt med personlighedstest.
Han mener – med baggrund i sin forskning – at stærke personlighedstræk kan give fastlåste lederteams, som har svært ved at tilpasse deres virksomhedsstrategi, når vilkår hurtigt forandrer sig.
- Stærke personlighedstræk kan på den ene side
forklares som talenter – noget, man er god til. Det er et udpræget og stærkt træk. Stærke personlighedstræk kan også være et udtryk for sårbarhed, eller mere konkret: væremåder, man sidder fast i, forklarer han.
Udadvendte personer har for eksempel svært ved at være stille, og indadvendte kan have svært ved at holde en samtale gående.
- Et af kendetegnene ved personlighedstræk er netop, at individet har en tendens til at handle på baggrund af iboende tilbøjeligheder i stedet for at forholde sig til, hvad situationen kræver.
Den tilgang er kendt fra psykologien, men er en ny vinkel i ledelsesforskning i personlighed og teamprocesser, fortæller Jan Ketil Arnulf, der sidste år formidlede sine forskningsresultater i tidsskriftet "Team Performance Management" og efterfølgende er blevet tildelt den internationale forskningspris "Highly Commended Award Winner 2013".
Lederteams glemmer at reflektere
Med sit forskningsprojekt bekræfter den norske ledelsesprofessor hypotesen om, at de stærke personlighedstræk kan udgøre en trussel mod tilpasningsprocesser i et team. Ikke at problemet er personligheders indbyggede modsætninger og det "procestab", der sker som følge af misforståelser og magtkampe, men at de stærke personlighedstræk simpelthen medfører begrænsninger i teamets incitament til at reflektere over, hvad de gør. Og netop ledelsesteam kan være særligt sårbare, fordi de har ansvaret for at håndtere ikke-rutinesituationer.
Derfor var det lidt af et scoop, da Arnulf fik muligheden for at følge ikke mindre end ti reallife lederteams i den samme norske business-to-business-salgsvirksomhed igennem tre år. Her var muligheden for at tjekke, hvordan stærke personlighedstræk har en indvirkning på teamets evne til at tilpasse sig: målt helt konkret på de økonomiske resultater og overskud.
Men scoopet blev endnu større. Halvvejs i forløbet indtraf angrebet på World Trade Center i 2001, som fik en markant negativ indflydelse på udviklingen i markedet. Tragisk på mange måder, men en perfekt mulighed for at teste, hvordan de norske ledere stod distancen i en turbulent situation uden business-as-usual.
I denne markedsledende virksomhed, som er i Norges top 100 i forhold til størrelse, fulgte Jan Ketil Arnulf de forskellige lederteams med tilsammen 60 ledere, som havde de samme opgaver og ansvarsområder, knyttet til salg, omkostningsstyring og lønsomhed. Både medarbejdere og særligt ledelsen i firmaet var relativt gamle i gårde. Lederne havde gennemsnitligt været ansat cirka 15 år, var gennemsnitligt 45 år gamle – og cirka otte procent var kvinder. Ingen af lederne havde noget videre på cv’et i form af formel uddannelse, men mange havde taget kurser i virksomhedsledelse på forskellige niveauer.
LÆS OGSÅ: Når ledergruppen mangler ledelse
Stærke ledere ligger under for vanens magt
Til at identificere de mest udprægede personlighedstræk hos lederne i de ti grupper brugte Jan Ketil Arnulf den anerkendte og meget brugte personlighedstest Cattell’s 16PF5.
Lederne blev målt på 16 centrale personlighedstræk: varme, evne til at ræsonnere (intelligens), følelsesmæssig stabilitet, livlighed, regelbevidsthed, social dristighed, følsomhed, vagtsomhed, abstrakt tænkende, lukkethed, ængstelighed, forandringsparathed, selvsikkerhed, perfektionisme, gruppeorientering og oplevet anspændthed.
De "stærke" personlighedstræk blev måned for måned sammenlignet med regnskabsresultaterne i den treårige periode. Og i alle teams viste sig de sig at have en sammenhæng med mere fastlåste måder at drive forretningen på:
- Teams, som havde udpræget stærke personlighedstræk i gruppen, var mere fastlåste og vanetænkende end teams med mindre stærke træk, fremhæver Jan Ketil Arnulf. De havde sværere ved at tilpasse sig ændringer i markedet, og det skulle vise sig at blive et stort problem for lederteamene i kriseperioden efter september 2001.
- I praksis er der to tilgange, de forskellige teams kunne følge. Den ene vej er at øge salget ved at sænke sin profitmargen og håbe, at volumen kan kompensere for den lavere avance. Men man risikerer at ødelægge sit lokale marked i en ond priskrigscirkel. Den anden måde er at opretholde en høj profitmargen, og udnytte alle andre fordele til at holde positionen på markedet. Truslen er her, at kunderne kan opfatte varerne som for dyre, forklarer Jan Ketil Arnulf.
Groft sagt viste hans beregninger, at den mest lønsomme forretningsstrategi for de ti regionale afdelinger var at fokusere på avance per salg frem for volumen. Altså hellere sælge lidt flere enheder med en ordentlig profit end at sælge store mængder – med for store rabatter.
Men det var ikke noget, som stod officielt klart for organisationen på det tidspunkt. Den beskrev sig selv som en salgsorienteret virksomhed, der målte og rapporterede salg otte gange om måneden. Den endnu vigtigere indikator for bruttoavance blev kun rapporteret én gang om måneden.
Personlighedstræk påvirker lønsomheden
Jan Ketil Arnulf fik, efter han kørte både resultaterne fra test og den månedlige økonomi igennem forskellige modeller, bevis for, at personlighedstrækkene har forskellig indvirkning på de økonomiske resultater – alt efter om lederne fokuserer på salg eller avance.
Lederne med personlighedstræk, som bonner kraftigt ud i testen, hældede mod at forfølge det sædvanlige: maksimalt salg, selvom det klogeste ville have været at fokusere på maksimal avance. Som gruppe har de simpelthen sværere ved at ræsonnere.
- Teamene har en hovedløs vane med at forfølge salgsmål for enhver pris i stedet for at tilpasse sig til mere profitable forretningsmetoder.
Det viste sig oven i købet, at de ansatte også bidrog til denne kulturelle salgsnærsynethed:
- De gav bedre karakterer til ledere, som var dygtige sælgere, og straffede dem, som udviste disciplin omkring omkostninger, og til gengæld opnåede gode bruttofortjenester. Der var altså ingen sammenhæng mellem den bedømmelse, lederne fik, og hvor gode de var til at tjene penge i deres enhed, konkluderer han.
To træk styrker evnen til omstilling
Undersøgelsen bekræftede også to af Jan Ketil Arnulfs andre hypoteser: At følelsesmæssig stabilitet – eller robusthed over for stress – som et træk hos lederne i gruppen har en positiv virkning på evnen til at tilpasse organisationen. Og at den evne også har godt af en intelligensmæssigt blandet ledergruppe.
De to elementer defineres som personlighedstræk, og de er nemlig lige præcis de to undtagelser, der havde en positiv effekt på lønsomheden i tiden efter 2001.
- At følelsesmæssig stabilitet – også forstået som fraværet af neurotiske træk – er et gode, er dokumenteret i vidt omfang. Det er nok en endimensionel skala, for det er svært at se fordele ved en neurotisk måde at fungere på i ledelsen. En høj emotionel stabilitet kan skabe et faciliterende miljø, hvor man tør tænke ubehagelige tanker i stedet for at handle hovedløst på trusler, forklarer han.
At det ikke er en fordel at sammensætte teams med lutter "kloge hoveder", som scorer højest i intelligenstest, har også været god latin i de seneste årtier.
Ledelsesforskeren Meredith Belbin, som også er far til teorien om de forskellige roller, der helst skal indgå i arbejdsgrupper, hævdede at "A-teams" let kom til at ende i frugtesløse diskussioner og intellektuelle hanekampe, men for få konkrete handlinger. Den sammensætning er næsten lige så katastrofal som modsætningen, et team bestående af de sløveste knive i skuffen.
Arnulfs undersøgelse bekræfter, at det allerbedste er en mere gennemsnitlig sammensætning af intelligens i lederteamet. Et eller to meget kloge hoveder giver det mest potente team, med den bedste balance af både moden overvejelse, evne til at blive enige og evne til at handle.
Og hvad kan dagens lederteam så bruge disse opdagelser til?
- Lige siden den prøjsiske general Clausewitz har man advaret mod vanetænkning: tendensen til at låse sig fast på en måde at fungere på og mod blind lydighed hos de underordnede. Denne undersøgelse bekræfter det, men hævder også, at nogle mennesker nemmere falder for vanens magt. Vælger man folk med stærke personlighedsprofiler begrænser man måske tilpasningsdygtigheden, konkluderer Jan Ketil Arnulf.
Det kan være interessant for både rekruttering og for lederudvikling.
- Personlighedstræk fungerer formentlig stærkest, når folk ikke er bevidste om det, fremhæver han.
- Træning i teamsamarbejde og -refleksion er en mere praktisk anvendelig tilgang end ren udvælgelse på baggrund af personlighedstest. Men personlighedstest har stadig en værdi ved at give øget bevidsthed om, hvordan den enkelte fungerer i et team. Det kan gøre lederteam mere fleksible og mindre sårbare over for vaner og fastlåst adfærd.
Jan Ketil Arnulf er professor ved BI Handelshøyskolen i Oslo ved Institut for ledelse og organisation og ekspert i klinisk psykologi og i arbejds- og organisationspsykologi
Hans forskingsprojekt er mundet ud i den prisbelønnede forskningsartikel: ”Organizational change capacity and composition of management teams: A visualization of how personality traits may restrain team adaptability” i tidsskriftet Team Performance Management.
