Motivation: Hvad skal vi med teorier fra industrisamfundet?

For præcis 100 år siden – i 1913 – holdt en af datidens store psykologer, John Broadus Watson, en tale for American Psychology Association, hvor han lagde grundstenen til den behavioristiske skole inden for psykologien. Watson understregede, at målet for behaviorismen var forudsigelse og kontrol af adfærd gennem brug af stimuli, og at der i den henseende ikke var stor forskel på dyr og mennesker.

Watson stod selv for et af behaviorismens mest omdiskuterede forsøg: Forsøget med lille Albert – et klassisk forsøg på at påvise, at man ved hjælp af forskellige stimuli kan fremkalde en forudsigelig respons. Lille Albert på 11 måneder blev sat i et rum, hvor man viste ham en masse pelsklædte genstande: En hvid kanin, en rotte, en hund, en abe, ja sågar nogle vattotter. Man konstaterede, at lille Albert ikke viste nogen form for frygt over for disse pelsklædte genstande. Så satte man lille Albert på en madras på et bord midt i lokalet og placerede en hvid forsøgsrotte tæt på ham. Lille Albert rakte ud efter rotten, og i det samme slog Watson hårdt med en hammer på en stålbjælke over drengens hoved. Lille Albert blev i sagens natur forskrækket og begyndte at græde. Dette gentog sig mange gange, og i bedste behavioristiske stil blev forsøget erklæret for en succes, da det lykkedes at få lille Albert til at vise frygt og græde, bare man viste ham rotten uden at slå på stålbjælken. Nu havde man ved brug af stimuli lært lille Albert at udvise en bestemt respons. Flere dage senere satte man lille Albert ind i rummet igen og viste ham en kanin, en hund og en sælskindsjakke. Resultatet var det samme: Lille Albert blev bange og begyndte at græde. På et tidspunkt tog Watson selv en julemandsmaske med hvide vattotter som skæg på og viste sig for lille Albert – og lille Albert satte øjeblikkeligt i et hyl!

De fleste læser om forsøget med lille Albert med forargelse. De færreste ser med samme forargelse på, at den motivations- og ledelsespraksis, der i dag – 100 år senere – i overvejende grad præger danske arbejdspladser, er baseret på de principper, der lå til grund for forsøget med lille Albert. Der er tydelige indlån fra behaviorismens principper om belønning og straf i forskellige udformninger som midler til at regulere medarbejdernes adfærd. Der er også indlån fra den kognitive psykologi, som vandt frem i 1930’erne, og som blandt andet er baseret på tesen om, at mennesket søger mod ligevægt og ikke befinder sig godt med tilstande af indre spænding. Herfra har vi for eksempel målstyringsteorien, som hviler på en tanke om, at man gennem målsætning skaber en indre spænding ved at påpege, at medarbejderen befinder sig ét sted, mens målet ligger et andet sted. Det udløser ifølge målstyringsteorien en impuls hos medarbejderen til at nærme sig målet og dermed fjerne den indre spænding. Det samme gælder behovsteorierne, som antager, at et udækket behov skaber en tilstand af indre spænding og dermed en impuls til at få dækket behovet.

Afsmitningen fra industrisamfundet
Der er principielt intet galt med de tidlige motivationsteorier og den deraf afledte ledelsespraksis. Men der er noget galt med at overføre principper udviklet i én kontekst til en anden kontekst uden tanke for, om de antagelser, som en teori er baseret på, også gælder i den anden kontekst. Både behaviorismen og den kognitive psykologi er funderet på en betragtning om mennesket som værende overvejende ydrestyret, og man betragter derfor groft sagt motivation som et middel til gennem ydre motivationsfaktorer at regulere medarbejdernes adfærd. Heroverfor står for eksempel eksistenspsykologien, der blev udviklet fra omkring 1940’erne og frem, som betragter mennesket som værende indrestyret og søgende efter mening. Her er motivation ikke et adfærdsregulerende middel, men målet i sig selv med at gå på arbejde. Og som én af de store – og også mest misforståede – motivationsteorikere i vor tid, Abraham Maslow, påpegede, så lider de tidlige motivationsteorier af et fundamentalt problem, fordi de i vidt omfang er baseret på forsøg med børn og dyr. Maslow understregede, at eftersom man ikke kan spørge forsøgsrotter om deres indre mål og mening i livet, så er der ingen grund til at udelukke indre mål og mening som motivationsfaktorer, men snarere grund til at udelukke forsøgsrotter som det primære fundament for motivationspraksis.

Min egen forskning i højtspecialiserede medarbejderes motivationsprofiler viser, at især den kognitive psykologi har gode takter, når det gælder den del af arbejdet, der er koncentreret omkring drift og forholdsvis rutinepræget arbejde, hvor det handler om at udføre arbejdet i overensstemmelse med en given standard eller best practice. Men når det handler om den del af arbejdet, som må karakteriseres som decideret vidensarbejde eller arbejde med et klart innovativt præg, så fejler de klassiske motivationsteorier på mange måder fatalt. Det instrumentelle syn på medarbejderen som værende ydrestyret gav derfor mere mening i industrisamfundet, end det gør i et samfund, der skal konkurrere på viden, kreativitet og innovation.

Alligevel er danske arbejdspladser i høj grad præget af en industriel tankegang omkring arbejdets organisering og af ledelsesredskaber, der har klare reminiscenser fra behaviorismens og den kognitive psykologis instrumentelle tankegang. Tænk blot på, hvilke antagelser om medarbejderne der ligger til grund for løntillæg, bonusordninger, forfremmelsesmuligheder, målfastsættelse, anerkendende ledelse, MUS-samtaler etc. Eller de antagelser om arbejdets karakter, der ligger til grund for den måde, vi organiserer arbejdet på, hvor der ofte stilles krav om tilstedeværelsespligt på arbejdspladsen, tidsregistrering og andre former for dokumentation af, hvad medarbejderne bruger deres tid på og hvordan.

Vidensmedarbejderens indre drivkraft
Men vidensarbejdere og kreative og innovative medarbejdere er ikke drevet af ydre motivationsfaktorer, men i langt højere grad af selve arbejdet: Ønsket om at gøre en forskel; at udføre meningsfuldt arbejde; at knække komplekse faglige nødder i en konstant bestræbelse på at nå den højeste standard eller måske endda sætte nye højeste standarder inden for deres felt. Når man på den måde går på arbejde med motivation som målet i sig selv, så vil en ledelsespraksis, der er baseret på en instrumentel tilgang til motivation, være fejlslagen. Derfor sker det også ofte, at sådanne medarbejdere opfatter løntillæg, MUS-samtaler og ros som direkte provokerende. Her er der i langt højere grad behov for et indirekte lederskab, der består i at skabe de optimale rammer for arbejdet.

Det har imidlertid svære kår, når man ofte i arbejdets organisering gennem krav om størst mulig tilstedeværelsespligt på arbejdspladsen og tidsregistrering stadig insisterer på en klar skelnen mellem arbejde og fritid. En skelnen, som gav mening i industrisamfundet, hvor produktionen kun kunne finde sted, når medarbejderen var til stede på fabrikken, men som er kunstig, når der er tale om vidensarbejde og innovativt arbejde, hvor der både er behov for perioder med langvarig fordybelse og såkaldte inkubationspauser for, at de gode ideer overhovedet kan opstå. I vidensarbejdet og det innovative arbejde er grænserne mellem arbejde og fritid pr. definition udflydende, og adskillige kreativitetsforskere påpeger det faktum, at medarbejderne ofte får de bedste ideer uden for arbejdspladsen og uden for den formelle arbejdstid. Men tilstedeværelsespligt og tidsregistrering, som problematiserer, at medarbejdere investerer ekstra energi i arbejdet, skaber et kunstigt skel mellem arbejde og fritid, som er dybt frustrerende for medarbejderne. For hvad skal man som medarbejder gøre, hvis de gode ideer rammer én uden for arbejdstiden? Skal man så sige: ”Pil af med jer! Find én, der er på arbejde, som har tid til at tage sig af jer …” Det får man hverken glade medarbejdere eller specielt innovative løsninger ud af.

Så her 100 år efter Watsons forsøg med lille Albert er der god grund til at kigge den instrumentelle motivations- og ledelsespraksis efter i sømmene og erstatte den med et indirekte lederskab, hvor det primært handler om at skabe de fornødne rammer for arbejdet og at skabe retning gennem meningsfulde visioner.

LÆS OGSÅ: Sådan får du kreative vidensmedarbejdere

Det nødvendige opgør
Problemet er imidlertid ikke kun, at den eksisterende motivations- og ledelsespraksis stadig i vidt omfang er funderet i tanker, der blev udviklet til industrisamfundet, men at den også afspejler en stærk samfundsmæssig norm. Det har især været tydeligt i løbet af foråret, hvor der bredte sig en anstrengt folkestemning imod folkeskolelærerne, som fra mange sider blev mødt med argumenter om, at når alle andre kunne fungere inden for ”normale” rammer, dvs. rammer rundet af industrisamfundet, så måtte folkeskolelærerne også rette ind. Opgøret med en til tider uhensigtsmæssig forberedelsesnorm blev talt ind i en industriel tankegang, så lærerne samtidig blev mødt med for eksempel krav om fuld tilstedeværelsespligt på arbejdspladsen. Det er en tanke værd, at den fleksibilitet, der hidtil havde karakteriseret organiseringen af lærernes arbejde, kunne have tjent som rollemodel for andre arbejdspladser. I stedet blev folkeskolen ”normaliseret” i retning af industrisamfundets normer, og lærerne underkastet en stærkt instrumentel tilgang til motivation og ledelse.

Først når det lykkes at ændre denne samfundsmæssige norm, vil det for alvor lykkes at skabe et fundament for en ny motivations- og ledelsespraksis, som kan fungere i vidensarbejdet og i det innovative arbejde. Vi må håbe, at det ikke tager yderligere 100 år at nå dertil!