Hvis du vil opnå succes, har du brug for en kombination af passion, hårdt arbejde, talent og held. Det er den simple opskrift på, hvorfor nogle opnår mere end andre i livet. I hvert fald hvis man nærlæser nogle af de seneste års mest populære bøger inden for ledelsesområdet. I 2008 beskæftigede Malcolm Gladwell sig med individuel succes i Outliers, og Jim Collins har grundlagt en hel karriere på at kortlægge succesfulde virksomheders DNA i blandt andre Good to Great og Great by Choice.
Men der er en anden afgørende ingrediens, som ofte er overset. Succes afhænger i lige så høj grad af, hvordan vi omgås og behandler andre mennesker. Det er temaet i en af årets mest omtalte ledelsesbøger, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success, skrevet af amerikanske Adam Grant, der er professor i organisationspsykologi ved University of Pennsylvania’s Wharton School.
I debutbogen samler Adam Grant trådene fra egen forskning og årtiers studier i menneskelig adfærd og organisatorisk performance. Og konklusionen er klar. Organisationer, der bygger på en stærk giverkultur, hvor medarbejdere hjælper hinanden og stiller deres viden og færdigheder til rådighed, er mere produktive og skaber bedre resultater end andre.
- Alt for få virksomheder forstår, at de kan skabe betydelige og varige konkurrencefordele ved at opmuntre medarbejderne til både at søge og yde hjælp, belønne givere og frasortere egennyttige medarbejdere, der kun plejer deres egne interesser, siger Adam Grant til Ledelse i Dag.
Hjælpsomme medarbejdere øger produktiviteten
I Give and Take henviser Adam Grant til en analyse foretaget af Nathan Podsakoff fra University of Arizona. Podsakoffs hold undersøgte 38 studier af organisatorisk adfærd, der repræsenterer mere end 3.500 forretningsenheder på tværs af forskellige industrier. Her fandt de beviser for, at der er en klar forbindelse mellem adfærd på arbejdspladsen og de forretningsresultater, som opnås. Analysen konkluderer, at en høj grad af hjælpsomhed i samarbejdsrelationerne mellem ansatte i en organisation øger rentabiliteten, produktiviteten, effektiviteten og kundetilfredsheden.
- På tværs af brancher gavner det organisationer, når medarbejderne hjælper andre. Podsakoffs forskning antyder, at en stærk hjælper-adfærd styrker den organisatoriske effektivitet ved at løse problemer mere effektivt og koordinere opgaver bedre. Derfor handler det om at opbygge en støttende kultur, hvor kunder, leverandører og nye talenter føler, at deres behov er organisationens topprioritet, forklarer Adam Grant.
Adam Grants forskning viser, at vi indtager en rolle som enten takers, matchers eller givers på jobbet. Takers er dem, som stræber efter at få så meget som muligt fra andre, matchers er mere nøjeregnende i deres handlinger og gør sjældent noget for andre uden af forvente en modydelse, mens givers er en mindre gruppe af mennesker, der bidrager til andre uden at forvente noget til gengæld.
Pas på dine givers
Organisatorisk succes indebærer ifølge Adam Grant, at de eftertragtede givers beskyttes af god ledelse, da de ellers risikerer at blive mast flade af egennyttige kolleger. Faktisk viser et studie af 160 professionelle ingeniører i Californien, at givers, der ikke sætter klare grænser, bliver decideret uproduktive. I studiet, hvor ingeniørerne ratede hinanden ud fra den hjælp, de gav og modtog fra andre, var givers de mindst succesrige. I målinger scorede de lavest i antallet af udførte opgaver, de lavede flere fejl og missede flere deadlines. Deres hjælpsomme natur forhindrede dem ganske simpelt i at få deres eget arbejde udført.
Men hvis givers er mindst succesfulde, hvem lander så i toppen – takers eller matchers? Faktisk ingen af dem. De mest produktive personer, er dem som konsekvent giver mere til deres kolleger, end de får. Takers og matchers er mere tilbøjelige til at lande i midten af feltet.
- Der findes to typer af givers, og de har dramatisk forskellige succesrater. De første er uselviske givers med høj interesse i andre og lav egeninteresse. De giver deres tid og energi uden hensyn til deres egne behov, og de betaler en pris for det ved ofte at blive udnyttet af andre. De mest succesfulde er derimod givers, som bekymrer sig om andre, men samtidig holder fast i deres egne interesser. De er mere strategiske i deres tilgang til, hvordan og til hvem de giver. De giver til andre givers og matchers, så deres arbejde har den maksimale effekt. Modsat er de mere forsigtige med at give til takers. Samtidig giver de på måder, der styrker deres sociale bånd og på en afmålt facon frem for hele tiden, så de fortsat glædes over at gøre noget for andre, fortæller Adam Grant.
|
Givers vs. Takers
I bogen, Give and Take, beskriver Adam Grant de to modpoler, Takers og Givers, således:
- Takers har en karakteristisk signatur. De kan lide at få mere, end de giver. Gensidighed tipper som regel til deres fordel, fordi de sætter egne interesser forud for andres behov. Takers opfatter verden som en kampplads, hvor alle andre er potentielle konkurrenter. De føler, at de har brug for at være bedre end andre for at lykkes. De er fremme i skoene for at bevise deres evner, og tager ofte æren for, at ting lykkes. Takers er forsigtige og selvbeskyttende. Deres grundindstilling i livet er, at de er deres egen lykkes smed.
- Givers er en sjælden race. De foretrækker at give mere, end de får. Mens takers har en tendens til at være selv-fokuserede og optaget af, hvad andre kan tilbyde dem, er givers mere opmærksomme på, hvad andre mennesker har brug for fra dem. Mens takers hjælper andre strategisk, når fordelene ved det opvejer de personlige omkostninger, bruger givers en anden cost-benefit-analyse. De hjælper, når fordelene for andre er mindre end de personlige omkostninger. Alternativt overvejer de ikke de personlige omkostninger overhovedet, men hjælper andre uden at forvente noget til gengæld. Givers stræber efter at være generøse med deres tid, energi, viden, færdigheder, idéer og forbindelser i forhold til andre mennesker, der kan drage nytte af dem.
|
Ledere skal sætte ind på tre områder
Hvorfor nogle givers lykkes, mens andre drænes af kollegaer og sander til i altruistiske gøremål, er et afgørende fingerpeg til ledere om, hvor de skal sætte ind for at skabe en produktiv giverkultur. Fra et ledelsessynspunkt mener Adam Grant at der er tre vigtige pointer, som læsere bør tage med fra hans bog:
1) Skab en kultur, hvor det er acceptabelt at bede om hjælp og støt givers i at sætte grænser
Studier foretaget af psykologerne Stella Anderson og Larry Williams viser, at direkte forespørgsler til kolleger driver mellem 75-90 procent af al den hjælp, der udveksles inden for organisationer. På trods af det kan det for mange være en svær overvindelse at bede om et godt råd eller hjælp til at løse en opgave.
- På arbejdspladsen afkoder folk gerne kollegaernes opførsel for at få en fornemmelse af, hvad de selv bør gøre. Hvis der findes en kultur, hvor folk er bange for at fremstå sårbare, belaste deres kolleger eller virke inkompetente er det ledelsens opgave at gå forrest og signalere, at det er i orden at bede om hjælp. Men de skal også sikre, at særligt givers udnytter deres generøsitet på en produktiv måde ved at sætte grænser for, hvor ofte givers bliver forstyrret, siger Adam Grant til Ledelse i Dag.
2) Anerkend og beløn givers, så der opstår en kultur, der er selvforstærkende
I en perfekt verden kan lederne fremme en stærk giverkultur ved at belønne medarbejdere for deres kollektive resultater. Virkeligheden er imidlertid mere kompliceret, forklarer Adam Grant:
- Ledere bør anerkende og belønne de personer, som deler viden og skaber relationer i en virksomhed. Det bør kobles med performance-målinger, som ikke kun ser på individuelle resultater, men også på, hvor meget man bidrager med til andre. Der findes ikke nogen let opskrift på dette, men forskning viser, at vi er mere tilbøjelige til at opføre os som givers, når vi er nødt til at samarbejde for at opnå resultater. Modsat er det mere sandsynligt, at vi fungerer som takers, når vi bliver evalueret og belønnet individuelt for opgaver og mål.
3) Vær opmærksom på takers og hold dem ude af organisationen
Organisationer, der tilskynder medarbejdere til at hjælpe og anerkender dem for indsatsen, er begge effektive skridt i etableringen af en giverkultur. Men forskningen peger også på, at det ikke kan opveje den skade, takers kan påføre. Derfor mener Adam Grant også, at ledere bør være forsigtige med at hyre og forfremme personer, som opnår individuelle resultater, men ikke gør andre succesfulde,
- Én ting at kigge efter er mennesker, der tager for meget personlig kredit for succes. De bruger gerne ord som "jeg og mig" i stedet for "vi og os". Hvis du ønsker at frasortere takers, vil jeg anbefale at få referencer fra folk, der er jævnaldrende og underordnede, ikke kun overordnede. For takers har en tendens til at være rigtig gode til at kysse opad og sparke nedad, siger Adam Grant.
Givers spreder ringe i organisationen
Måden, givers og takers netværker på, er et stærkt udgangspunkt til at forstå betydningen af og forskellen i, hvordan de tilfører energi til en organisation.
- Når takers og matchers netværker, har de tendens til at fokusere på, hvem der kan hjælpe dem i en nær fremtid, og det dikterer, hvad, hvor og hvordan de giver. I netværk er takers sorte huller. De suger energien fra mennesker omkring dem. Givers fungerer mere som en sol, der spreder lys i en organisation. Givers skaber muligheder for deres kolleger til at bidrage, snarere end at påtvinge andre deres idéer og tage æren for resultaterne, der skabes. Det tager tid for givers at opbygge goodwill og tillid, men i sidste ende, etablerer de et omdømme og relationer, der forbedrer deres succes, siger Adam Grant.
Når takers opnår magt, er de ifølge Adam Grant mindre opmærksomme på, hvordan de bliver opfattet af dem under og ved siden af dem. De føler sig berettiget til at forfølge egoistiske mål og gør krav på så meget, som de kan. Adam Grants forskning viser, at succesfulde givers er lige så ambitiøse som takers og matchers. De har bare en anden måde at forfølge deres mål på.
- Når givers lykkes, spreder det sig til andre. Når takers vinder, er der normalt en anden, der taber. Folk har tendens til at misunde succesfulde takers og lurer gerne på muligheder for at få dem ned med nakken. Når givers vinder, er der modsat folk, som støtter dem i stedet for at pille dem ned. Givers lykkes på en måde, der skaber en bølgeeffekt, og øger succesen hos mennesker omkring dem i organisationen. Forskellen ligger i, hvordan givers skaber en afledt værdi af deres succes for andre.
Før den finansielle krise for alvor brød ud i 2008, adresserede Microsofts grundlægger Bill Gates verdens ledere under World Economic Forum i Davos med følgende udsagn:
- Der er to stærke kræfter i den menneskelige natur: Egeninteresse og omsorg for andre. Og folk lykkes bedst, når de er drevet af en "hybridmotor," der kombinerer begge dele.
Dermed opsummerede han det centrale budskab i Adam Grants bog. Organisatorisk succes og det, der hører til, er ingen tilfældighed. Det handler om at give – også med blik for egne interesser.
LÆS OGSÅ: Ledelse der hjælper
Adam Grant er en skæv størrelse, der ikke passer ind i støbeformen for en klassisk professor. I en alder af blot 31 år er han den yngste fastansatte professor ved University of Pennsylvania’s Wharton School og den højest ratede underviser blandt de studerende. På kort tid har han udgivet flere artikler i verdens førende publikationer, end mange opnår i en livslang karriere.