Gør innovation til business as usual

Steve Jobs har ikke levet forgæves. Han har udviklet verdens stærkeste brand og mest værdifulde IT-virksomhed. Og så har han som opfinderen af iPod, iPhone, iPad og iMac'en pillet det nørdede image af Georg Gearløs og gjort det attraktivt at tænke kreativt og være innovativ. Ikke bare for iværksættere. Også for ledere.

Faktisk i sådan en grad, at ledere i dag er blevet nærmest besatte af idéen om at se sig selv som virksomhedens mest kreative vidunderbarn og som den, der altid får de lyseste indfald. Det har fået alt for mange til at glemme, hvad en leders vigtigste opgave egentlig er. Nemlig at skabe resultater gennem andre frem for gennem sig selv. Også når det kommer til det at innovere.

Sådan lyder i hvert fald budskabet fra den internationalt anerkendte danske innovationsekspert Thomas Wedell-Wedellsborg, der sammen med professor Paddy Miller fra IESE Business School i Barcelona tidligere på året udgav bogen Innovation as Usual fra Harvard Business Review Press.

Ledere skal være innovationsarkitekter
Makkerparret anbefaler ledere at droppe den forkromede personlige ambition som innovations-genier og i stedet påtage sig en helt anden og langt mere tiltrængt rolle. Nemlig den som såkaldt innovationsarkitekt, med den primære opgave at bane vejen for, at medarbejdere, frem for dem selv, kan få de kreative ideer – og gøre det hver eneste dag på kontoret.

- Det er i udgangspunktet rigtig fint, at ledere i dag gerne selv vil være innovative. Problemet er, at for mange har stirret sig for blinde på idéen om selv at komme med de største innovative tiltag. Det betyder, at en masse medarbejdere spilder deres innovative potentiale, fordi lederne ikke prioriterer at få skabt bedre rammer for deres innovative udfoldelse, siger Thomas Wedell-Wedellsborg til Ledelse i Dag.

Han er bosiddende i New York og partner i firmaet The Innovation Architects, og har i en årrække samarbejdet med professor Paddy Miller om en ny tilgang til innovationsledelse. Det fik sidste år Harvard Business Review Press til at opfordre dem til at sammenfatte deres ideer i bogform. Hvilket har gjort Wedell-Wedellsborg til den første dansker i nyere tid på det prestigefyldte forlags forfatterliste.

Gør innovationer til en vane
Ud over at gøre op med lederens rolle som virksomhedens eneste kreative tænker mener Wedell-Wedellsborg og Miller, at det er nødvendigt at tage livet af flere andre gængse opfattelser af, hvordan innovative processer skal ledes og drives i organisationer i dag.

- Vi mener, at jagten på innovation bør drives helt anderledes, end det sker i de fleste organisationer. Nemlig som en del af medarbejdernes daglige arbejde. I dag strander jagten på innovation mange steder på det, vi kalder Brainstorm Island, siger Thomas Wedell-Wedellsborg og forklarer det med den klassiske årlige innovationsworkshop, hvor alle ansatte drager af sted på et professionelt faciliteret off-site møde.

- Efter et par forfriskende dage med fælles brainstorm og øvelser vender folk hjem til arbejdspladsen, hvor intet er forandret, og fjorten dage efter er alle røget tilbage i business as usual. For det er ikke på to dages off-site-møder, at man skaber innovation.

- Jagten på innovation må ikke være en exceptionel begivenhed løsrevet fra arbejdspladsen. Den skal tværtimod være ikke-exceptionel og noget, der foregår de andre 363 dage om året. Den skal foregå som innovation as usual og dermed gøres til en vane for medarbejderne, siger innovationseksperten.

Lav om på miljøet – ikke personerne
Det bringer Thomas Wedell-Wedellsborg frem til et andet af hans og Paddy Millers fokusområder – nemlig spørgsmålet om, hvordan man som leder får medarbejderne til at være mere innovative i det daglige? Hvordan man får dem til at ændre adfærd?

- Man kan helt grundlæggende påvirke folks adfærd på to måder. Ved at ændre deres personlighed, værdier og måder at tænke på, og så ved at ændre deres miljø og omgivelser. I dag fokuserer de fleste ledere overdrevent på det første og tror, at det med at fremme innovation blandt medarbejderne er et spørgsmål om at få dem til at ændre tankegang, siger Wedell-Wedellsborg og fortæller, at den opgave primært anskues som retorisk.

- Ledere tror, at de ved at tale tilstrækkeligt overbevisende gennem pep-talks og workshops kan skabe en vedvarende forandring og få folk til at ændre adfærd. Det er ærgerligt, for den metode er i virkeligheden ikke særligt effektiv. Tværtimod viser studier, at ændrer man folks omgivelser og miljø, er det langt lettere at få dem til at opføre sig anderledes.

- Problemet er, at den tilgang kræver meget mere af ledere, fordi det indebærer, at de ændrer på den måde, arbejdspladsen fungerer. Og det er jo noget mere besværligt end blot at stille sig op på en talerstol og snakke om brændende platforme. Men det er altså alligevel nødvendigt, hvis man som leder vil fremme innovations-lysten på en arbejdsplads, siger Wedell-Wedellsborg, der sammen med Paddy Miller har nærstuderet de seneste 50 års forskning inden for innovationsledelse og i deres fælles bogen kobler forskningen med egne samarbejder med ledere og virksomheder over det meste af kloden.

Skab den bedst mulige valgarkitektur
Og det er altså her, idéen om lederen som innovationsarkitekt kommer ind i billedet. For ligesom rigtige arkitekter arbejder med at skabe perfekte rammer for menneskers udfoldelse gennem lys, rum og bygninger, er det ifølge Wedell-Wedellsborg lederes opgave at skabe de bedst mulige rammebetingelser, for at medarbejderne kan træffe mere kreative valg i det daglige.

- Lederens opgave er med andre ord at ændre arbejdspladsens valgarkitektur. Det vil sige alle de eksterne faktorer, der påvirker folks adfærd; systemer, strukturer, processer og steder, strategier, forretningsregler og endda de fælles vaner og rutiner. Valgarkitekturen er summen af de fysiske, sociale og professionelle miljøer, folk arbejder i, siger han.

Og selvom den opgave umiddelbart lyder som lidt af et livstidsprojekt for en leder, mener de to eksperter, at opgaven kan koges ned til det, de ser som de seks vigtigste innovationsvaner. Nemlig de seks områder, hvor ledere i dag er mest udfordret.

Indsnævr det innovative fokus
Den første handler om fokus, og om at ledere frem for at give medarbejdere mere frihed, som mange fejlagtigt tror, i højere grad skal hjælpe dem med at fokusere deres jagt på innovation. Det vil sige fremhæve, hvor der strategisk er mest brug for at tænke kreativt, hvor virksomheden er særlig udfordret, og konkretisere, på hvilke områder virksomheden har mest brug for nye idéer. Den anden handler om at connecte.

- Det er en stor myte, at folk får de bedste idéer, når de står under bruseren, og at lyse indfald kommer ud af det blå. Studier viser med stor tydelighed, at gode idéer kommer til folk, der regelmæssigt bliver eksponeret for nye idéer og tanker fra andre domæner. Det er derfor utrolig vigtigt, at medarbejdere udsættes for ny viden og fremmed input. Det behøver ikke være superambitiøst og indebære studieture til Silicon Valley, men kan simpelthen handle om at få medarbejdere fra forskellige afdelinger til at tale mere sammen på tværs, siger innovationseksperten og fortæller, at den tredje udfordring er den, de kalder for at tweake.

Finpuds fra starten
Tweaking handler om, hvordan idéer finpudses. For også her hersker der ifølge Wedell-Wedellsborg en misforståelse blandt ledere. Nemlig den, at den første jomfruelige version af en idé er den bedste. Mange ledere tror nemlig, at deres første idé er perfekt, og derfor investerer de ofte store summer i projekter, der set i bakspejlet skulle have været udsat for flere test, førend man fandt pengepungen frem. En stor ledelsesopgave er derfor at facilitere processer, der tidligt kan teste nye idéer af, så de løbende fintunes og forbedres.

- Den fjerde opgave fokuserer på udvælgelse, som også er en svær proces for mange ledere. Det største fokus er nemlig altid på at få den gode idé, mens der ikke bliver brugt særligt mange ressourcer på at udvælge de gode blandt de mindre gode, selvom det er lige så afgørende, siger Wedell-Wedellsborg og uddyber, at det handler om at udvikle systematiske processer til at evaluere ideerne. Noget, som kun godt 50 procent af virksomheder gør i dag.

Forstå de politiske aspekter ved innovationer
Stealthstorming er det, Thomas Wedell-Wedellsborg og Paddy Miller har kaldt den femte opgave. Den handler om, at man som leder skal hjælpe medarbejderne med at forstå og håndtere de politiske udfordringer, der er forbundet med at få en idé gennemført.

- Mange støder på barrierer her, fordi det at kunne navigere i organisationens hierarki er en kompetence, som de fleste innovative personer ikke nødvendigvis mestrer. Man kan være nok så kreativt tænkende, men har man ikke en forståelse for det politiske spil, kan det være svært at sælge sin idé ind på de højere niveauer i organisationen. Derfor har ledere også her en klar opgave at udføre, siger Wedell-Wedellsborg, som endelig peger på den sidste af lederens udfordringer som innovationsarkitekt.

Motiver gennem passion og ikke frygt
Den, som han og Miller kalder persist, og som handler om vedholdenhed, og om hvordan ledere sikrer, at folk bliver ved med at tænke innovativt hver dag. Også når der opstår modstand og barrierer. Blandt andet gennem gode incitamentsstrukturer.

- Man skal fokusere på, hvad der driver folk mest. I dag slår ledere ofte på frygt-argumenter, når de vil have folk til at tænke mere kreativt: Vi er nødt til at innovere, ellers dør vi. Det er sådan set rigtigt nok, men det virker ikke altid, hvis man vil motivere folk til at tænke kreativt. Det, der motiverer mest, er, når folk arbejder ud fra en personlig passion eller interesse; når de bliver virkelig optaget af at løse et problem, fordi det er meningsfyldt for dem. Den dimension er ofte langt vigtigere end frygten, siger Thomas Wedell-Wedellsborg.

Ledere ikke altid de bedste gate-keepers
Selvom han betragter alle seks faktorer som uhyre afgørende for ledere i dag, ser han den om udvælgelse som den vigtigste. Da det er den, der er sværest.

- Jeg tror, at ud fra et ledelsesperspektiv er udvælgelses-processen nok den sværeste. For det er en proces, ledere tit selv står for, og de fleste tror, at de intuitivt er gode til det. Men faktisk bruger mange bare deres gut-feeling, når de skal sortere mellem gode og dårlige ideer. Og mavefornemmelser er jo ikke en særlig kvalificeret metode, siger Wedell-Wedellsborg, som derfor anbefaler ledere at starte med at gå sig selv langt mere kritisk efter i sømmene.

- Det er vigtigt at forstå, at når det kommer til innovation, så føles de bedste og mest banebrydende ideer ofte ikke-intuitive i starten. Innovation handler jo netop om at vende op og ned på folks forestilling om, hvordan tingene bør være. Så er man den, der sorterer idéerne, skal man have en god indre radar for denne instinktive modstand, og kunne se igennem den. Der skal man som leder være ærlig og kigge sig selv i spejlet og erkende, at det nok ikke altid er en selv, der er den bedste dommer af nye ideer, slutter innovationseksperten.