Kommunen som innovationslaboratorium

Der er pres på det danske samfund som aldrig før. Det er blevet tydeligt for de fleste, at vi ikke kan fortsætte, som vi plejer. "Rethink" er blevet et slogan i mange sammenhænge – både i private og offentlige virksomheder. Hvordan man kommer fra ord til handling er dog stadig en stor udfordring.

Når en stor pumpekoncern annoncerer, at halvdelen af deres indtjening i 2025 skal komme fra produkter, de ikke kan forestille sig i dag; eller når en kommune vil lave helt nye løsninger på centrale velfærdsområder, så kaster begge organisationer sig ud i innovationer af den mere radikale slags.

Jeg har igennem et par år fulgt ti kommuners innovationsarbejde og har haft fokus på, hvordan opgaven ser ud for topledelserne, når innovation kommer på den strategiske dagsorden. Jeg har interviewet både kommunaldirektører og direktioner flere gange; har haft adgang til relevant materiale og på den baggrund analyseret mig frem til en række anbefalinger og opmærksomhedspunkter. Tre kommuner har jeg været særlig tæt på. Det er Silkeborg, Ikast-Brande og Fredericia, der var nogle af de første, der satte innovation på den strategiske dagsorden

Via mit arbejde er jeg kontakt med en lang række større private virksomheder, og mine observationer af især topledelsers ageren gør, at jeg vurderer, at mange af pointerne også kan være relevante for chefer i den private sektor.

CENTRALE TOPLEDERPERSPEKTIVER
1. Innovation skal give mening
Der skal være en klar og tydelig begrundelse for at gå i gang, idet et krav om innovation rummer et snært af bebrejdelse. "Gør vi det da ikke godt nok?", vil mange spørge. Derfor skal den tvingende nødvendighed kommunikeres igen og igen. I de fleste kommuner har topledelsen valgt at satse på innovation, fordi de ikke kunne se en anden udvej. Det er dog forskelligt, hvad man søger en udvej fra.

Hvor Fredericia i 2008 tænkte i innovationsbaner, fordi der var mangel på arbejdskraft, så er situationen for hovedparten af kommunerne, at de har gennemført meget store besparelser i 2010 og 2011. Da de kan se, at dét vil gentage sig i de kommende år, er der opstået et behov for at komme "foran" besparelserne. Det betyder, at der må sættes en strategisk dagsorden, idet fornyelse af velfærdsproduktionen er blevet en nødvendighed. Det er således de store besparelser i budgetterne for 2010 og frem, der er drivkraften for nytænkningen. Flere direktører taler om, at vi er midt i et paradigmeskifte, hvor vi skal tænke anderledes om velfærdssamfundets udvikling.

I et politisk system skal der ofte en udefrakommende begivenhed som en finanskrise eller en reform til, før man kan få sat noget anderledes eller nyt på dagsordenen. Som en kommunaldirektør udtrykker det:

"I det politiske system skal der være en ydre anledning til at lave en indre omvæltning."

 

Dette synspunkt falder godt i tråd med min registrering af, at problemer eller udefrakommende forandringer er blandt de væsentligste igangsættere for innovation. Dette gælder for alle former for virksomheder.

2. Formidlingen skal være i orden
Det har stor betydning, hvordan innovationsbudskabet serveres. Det var lettere for Fredericia i 2008 at komme med fortællingen om, at der skulle nytænkning til, fordi der på det tidspunkt var mange ledige stillinger i kommunen. Mange medarbejdere havde prøvet at mangle kolleger og kunne sagtens følge, at opgaverne skulle løses på nye måder, især fordi manglen på arbejdskraft på det tidspunkt så ud til at blive værre. Det er langt sværere at få de ansatte med på idéen om innovation, når baggrunden er, at der er gennemført store besparelser, og at nedskæringsrunderne højst sandsynligt vil fortsætte i de kommende år.

"Hvorfor skulle jeg dog bidrage til at udvikle nye tiltag, der kan medvirke til at overflødiggøre min kollega eller mig selv?", hører jeg ofte medarbejdere spørge – og det er jo et rigtig godt spørgsmål, der får mig til at tænke på Marx’ analyse af maskinstormerne. I Det kommunistiske Manifest beskriver Marx, hvordan arbejdere i England ødelagde dampmaskinerne, fordi de tog arbejdet fra arbejderklassen. Den metode kunne han ikke anbefale!

I stedet drejer det sig om dels at udnytte den eksisterende teknologi, dels at udvikle nye teknologier og processer; samtidig med at man overbeviser mennesker om, at jo bedre vi er til det i Danmark, jo bedre sikrer vi fremtidens arbejdspladser og velfærd. Fortællingen må dreje sig om, at det er sjovere at udvikle fremtidens velfærdssamfund end at skære ned på det eksisterende.

3. Radikal eller inkrementel innovation?
Skal innovationen være radikal, eller skal der primært fokuseres på hverdagsinnovation (inkrementel). Det er der flere meninger om, men ligegyldigt hvilket udgangspunkt, man har, så kommer kommunerne til at arbejde med begge former.

I de kommuner, der vælger at kaste sig ud i den radikale innovation, er det i alle tilfælde topledelsen, der initierer arbejdet med udvælgelsen af de temaer, der skal "udsættes" for radikal innovation. Begrundelsen er, at den radikale tilgang i høj grad udfordrer vanetænkningen, hvilket kan være "angstfremkaldende". Derfor er det et gennemgående tema, at vil man radikal innovation, så kræver det en vedholdende opmærksomhed fra direktionsniveauet.

Fra Fredericia Kommune er erfaringen, at radikal innovation kræver, at der etableres et åbent og fordomsfrit rum for ledelsen, hvorfor det blev aftalt, at der skulle være "ro" i udviklingsfasen. Det betød, at samarbejdssystemet og politikerne først kom på banen, efter projekternes innovationspotentiale var beskrevet.

Både i Fredericia og Ikast-Brande er de radikale emner valgt. Et af de temaer, der går igen, drejer sig om, hvordan kommunen kan blive bedre til at inddrage den frivillige arbejdskraft. Forebyggelse og sundhed går også igen på tværs af kommunerne. Ligeledes er der fokus på det inkluderende samfund – både på arbejdsmarkedet og i skolen.

I Fredericia er man optaget af at bruge husholdningsaffaldet innovativt, og endelig er ledelse et tema, som Ikast-Brande vil udsætte for radikal innovation ud fra det synspunkt, at hvis ikke du laver radikalt om på ledelsesudøvelsen, så vil den mentale frikommune ikke kunne realiseres. Silkeborg har valgt at satse på at fremme en innovationskultur, og kommunens innovationsarbejde har i første fase drejet sig om at gøre forsøg med, hvad der fremmer innovation i hverdagen.

4. Ledelse har betydning
Det går igen i alle tre kommuner, at ledelse har afgørende betydning for, om innovation eller fornyelse er mulig. Ledelse er således både den største fremmer og – (kan vi se … i andre sammenhænge) den største hæmmer af innovationsarbejdet. I de tre kommuner er det evident, at innovationsdagsordenen i høj grad også er direktionens dagsorden på den måde, at direktionsmøderne bærer præg af, at der er et vedholdende og strategisk fokus på fremdriften af innovationsindsatsen.

Dette er i modsætning til andre kommuner, der også har vedtaget en innovationsstrategi, hvorefter direktionen overlader opfølgningsarbejdet til andre. Dét sker naturligvis også i de tre kommuner, men der er løbende opfølgning og diskussion på direktionsmøderne. I Fredericia og Ikast-Brande er det kommunaldirektøren, der har rollen som indpisker, hvilket sender et signal til hele organisationen om, at innovation skal tages alvorligt. Direktionen i Silkeborg er meget opmærksom på, at innovation ikke kun er noget, vi taler om – men noget, vi gør. Det betyder, at direktionens fire medlemmer deler kontor og skifter fagområde, dels for at fremme videndeling, dels for at demonstrere, at nye øjne ser nye perspektiver på opgaveløsningen.

Det er naturligvis risikabelt for en topchef at involvere sig personligt i opgaver med en høj risikoprofil; ikke desto mindre er det nødvendigt. Kommunaldirektøren er oftest den, der er mest fri af driften og måske derfor den, der bedst kan lede opgøret med vanetænkningen.

Innovation tager tid! I Fredericia var direktionen på et tidspunkt oppe at bruge halvdelen af deres strategiske tid sammen på "Fredericia Former Fremtiden". Lige så vigtigt er det at have mod til at eksperimentere med egen rolle og kaste sig ud i at være direktør på en måde, der understøtter innovation – også selv om det kan opleves ubekvemt. Kommunaldirektøren i Ikast Brande er en af de direktører, der for alvor sætter sig selv på spil. Han siger eksempelvis:

"Jeg har meget faste forestillinger om, hvad en velfærdskommune er. Det har været svært for mig at forestille mig det anderledes, og så kommer automat-reaktionen prompte, når nogen udfordrer mine mentale billeder. Det arbejder jeg med."

 

Det er vigtigt, at ledere på alle niveauer erkender, at de er rollemodeller for medarbejderne, og at deres handlinger har større betydning end deres ord. Hvis man som medarbejder kan se, at ens chef begynder at agere anderledes, så understreger det, at noget for alvor er under forandring.

LÆS OGSÅ: Fem skridt til vellykket innovation

5. Toplederrollen under forandring
Der er behov for at udvikle toplederrollen, når innovationen skal fremmes, idet der er behov for at skabe et større mulighedsrum end dét, der traditionelt eksisterer mellem toplederen og det politiske niveau. Derfor ser vi direktører og direktioner:

• involvere sig i nye samarbejdsrelationer på tværs af organisationer,
• søge sparring og anderledes udfordringer
• offentligt fortælle om, hvordan de "øver sig" og fejler undervejs
• operere med alternative strategier
• minimere deres fejlfindingskompetence

Det er ikke blevet mindre udfordrende at være offentlig topchef, idet det er særdeles risikobetonet at kaste sig ud i innovation. Ikke kun fordi et innovationsprojekt kan gå skævt; men også, fordi der skal udvikles nye kompetencer, som supplement til de velkendte bureaukratiske og teknokratiske. Det bringer mange ledere ud af komfortzonen, og dér skal man kunne lide at befinde sig, hvis man vil fremme innovation.

6. Ledelsesopgaver
Lederens bidrag til, at innovation kan finde sted, kan kategoriseres i forskellige opgavetyper:

• At skabe en innovationskultur. Innovation forudsætter et klima, hvor der er overskud og lyst til at eksperimentere, at bevæge sig ad uprøvede veje, og en accept af, at der kan begås fejl undervejs. I en innovativ kultur er det muligt at overvinde vanens magt, frygten for det ukendte og frygten for at fejle. Det er en ledelsesopgave at bidrage til at skabe rammerne for, at innovation kan foregå.
• At stimulere idéskabelse og eksperimenteren. Lederen kan gøre en stor forskel ved at tillade og opfordre til eksperimenter på udvalgte områder, ved at styrke kompetencer og tilbyde træning i innovationsmetoder. Ofte drejer det sig om at have blik for mulighederne, at slå til, når de opstår, og at understøtte en let tilgang.
• At skabe fornyelse. Implementering er en kritisk fase. Rigtig mange gode idéer strander, fordi evnen til at føre dem ud i livet er begrænset. Indførelse af nye tiltag kræver lederens aktive medvirken, fordi det indebærer brug af ressourcer, ophør med nuværende aktiviteter, ændringer af arbejde og ansvarsområder for nogle og oplæring i nye fremgangsmåder for andre.
• At vurdere og systematisere. Hvis virksomheden kun fornyer sig få gange, vil man ikke kalde den innovativ. Pointen er, at innovation er gentagelse på gentagelse – fornyelse sat i system. Det drejer sig om at afsætte nogle af sine ressourcer til det, at prioritere nogle udviklinger frem for andre, at tildele ansvar til personer, at vælge metoder, at følge op, at sprede resultaterne og så videre.
• At overkomme barriererne. Der er mange forhold, der kan forhindre innovation. Det kan være de faglige medarbejdere, der oplever innovationskravet som en bebrejdelse. Det kan være systemet, der kræver evidens for forsøg, der ikke er afprøvet endnu, eller nulfejlskulturen. Endelig kan det opleves ubekvemt at kaste sig ud i noget, hvor slutresultatet er ukendt. Det er også her en ledelsesopgave at bidrage til, at vanskelighederne overkommes.

STYRING AF PROCESSEN
7. Der skal udarbejdes en plan
… men planen skal kunne laves om efter behov. Resultatet af et innovationsprojekt vil altid være usikkert, og derfor vil det være underligt, hvis der ikke justeres undervejs. I alle tre kommuner er der udstukket en retning for innovationsarbejdet – og der er blevet udarbejdet planer for de første skridt. Noget af det, alle tre direktionerne bruger tid på, er at forholde sig til, om arbejdet skrider planmæssigt frem, eller om der skal justeres. Når man kaster sin kommune ud i et arbejde, hvor resultatet er ukendt, er det af afgørende betydning at fange fejlene hurtigt, så de kan rettes, inden omkostningerne bliver for store. Der kan både være behov for en justering af de mindre forsøg eller af de overordnede valg. Jo højere graden af radikalitet er, jo større behov vil der være for at justere undervejs.

I Ikast-Brande fandt man ud af, at arbejdet med at opstille innovationsspørgsmål ikke fik den forventede effekt, og gik derefter over til at afprøve, om andre innovationsmetoder var bedre til formålet. Da et af delprojekterne i Fredericia efter første fase viste sig ikke at rumme tilstrækkelig radikalitet, vendte projektet tilbage til direktionen for at blive gentænkt.

8. Og der skal handles
Tanker og planer gør det ikke alene. Det er i de konkrete handlinger, organisationen kan mærke, at noget nyt er på vej. Nogle kommuner – som eksempelvis Fredericia – har valgt en top-down-tilgang, hvor det er direktionen, der vælger de områder, der skal udsættes for den radikale innovation, mens Silkeborg har valgt at satse på at understøtte, at der udvikles en kultur, der kan fremme hverdagsinnovationen.

Antagelsen bag den første tilgang er, at når der iscenesættes et "tigerspring", vil det fremme, at der sker innovation på mange andre hverdagsområder, mens bottom-up-tilgangen går ud fra, at innovationshøjden vil stige, efterhånden som hverdagsinnovationen udvikler sig. Det går dog igen, at den radikale tilgang skal forankres i direktionen, dels fordi det kræver politisk involvering, dels fordi det er direktionsniveauet, der lettest kan fremprovokere radikaliteten. Langt de fleste kommuner har dog fundet frem til, at man er nødt til at kombinere en top-down-tilgang med en bottom-up-.

Radikal innovation tager tid, samtidig med at det er vigtigt, at organisationen kan mærke, at der sker noget. Også derfor er det en god ide at satse på begge tilgange samtidigt.

9. Innovationsarbejdet skal professionaliseres
Alle kommuner har erkendt, at der skal etableres en form for hjælpe-system, der kan understøtte innovationsbestræbelsen i kommunen, hvad enten den er radikal eller inkrementel. Med hensyn til den sidstnævnte form har langt de fleste kommuner etableret en central enhed, der både kan være opsøgende, og som institutioner eller afdelinger kan henvende sig til for at få hjælp med at udfolde/realisere den gode ide. Disse centrale enheder udgør ligeledes sekretariatet for topledelsen i de kommuner, hvor der også er fokus på den radikale innovation. I Ikast-Brande tilbydes medarbejdere kompetenceudvikling på kommunens center for nytænkning. Centret skal bidrage til, at det bliver muligt at omsætte de radikale idéer til handling. Kommunaldirektøren siger;

"Jeg er meget optaget af implementering. Vi skal nok finde de radikale ideer. Det bliver langt sværere at få dem omsat til praksis. Vi skal blive langt bedre til at implementere de nye, radikale idéer."

 

Andre kommuner har afholdt innovationslaboratorier, hvor det er muligt at tænke det utænkelige og designe de prototyper eller prøvehandlinger, der vil bidrage til, at målet nås. I et laboratorium er det tilladt at eksperimentere under trygge rammer. Flere kommuner har desuden suppleret med innovationsagenter på velfærdsteknologi og har innovationsteam, der kan hjælpe med at udvikle idéerne og senere også at omsætte dem til nye handlinger.

Innovation sker sjældent af sig selv. Derfor er det nødvendigt at etablere en organisering, der kan understøtte arbejdet.

10. Viden skal i bevægelse
En af de store udfordringer er at få den innovation, der virker i én sammenhæng og på ét sted, til at give så meget mening i andre sammenhænge, at det implementeres uden større anstrengelser. Skal det lykkes, kræver det, at implementering tænkes fra start, så man ikke står med en fantastisk case, der ikke vækker genklang i andre sammenhænge. Vi har en tendens til, at den dybe tallerken skal opfindes igen og igen, og det er en meget dyr udviklingsmodel.

Projektet "Længst muligt i eget liv" fra Fredericia spredte sig i løbet af meget kort tid til stort set alle andre kommuner; mens det havde sværere ved at vinde genklang inden for andre fagområder i Fredericia. En af årsagerne er, at det kan opleves som en bebrejdelse at skulle gennemføre en idé, der er udviklet andetsteds. Derfor kan det være effektfuldt at udskifte implementering af ”best practice” med en invitation til at finde ”next practice”. Det tiltaler i langt højere grad de fagprofessionelles stolthed og ambitionsniveau.

11. De administrative rutiner skal følge med
De offentlige organisationer er kendetegnet ved at være store bureaukratier. Bureaukrati er godt til mange ting, men er ofte en dræber, når det kommer til innovation. Vil man have bremset en innovativ idé, skal man blot bede om en business case. Arbejdet med at innovere de administrative rutiner er allerede i gang i kommunerne, men der er langt igen, og det kræver mod og dristighed at kappe den livline, men det er ikke desto mindre nødvendigt at opfinde andre styringsmetodikker til innovationsarbejdet.

12. Metodeudvikling
Metodeudviklingen og læringen er i fuld gang i de tre kommuner. Alle vover at gøre deres erfaringer gennemsigtige og lægge både successer og fiaskoer frem, så både de selv og andre kan lære af erfaringerne. Innovation og læring er tæt forbundne størrelser. Når vi ikke på forhånd kan vide, om et innovationsprojekt vil lykkes eller gå i den rigtige retning, kan vi i det mindste tillade os at blive klogere undervejs.

Hvordan bliver I innovationsparate? Der er mange veje til målet, men i kort form lyder mine anbefalinger således: I skal have et billede af en ønsket fremtid, idet det er vejen mod målet, der skaber innovation Innovation er en bestræbelse, der stiller krav om ledelseskraft. Det sker ikke af sig selv Innovation tager tid og kræver forberedelse I skal selv i sving. Det er ikke nok at tale om innovation, der skal handlinger til Innovation er ikke kun let, så søg hjælp undervejs Lav en plan og sørg for, at den kan ændres undervejs Organisationen skal kunne mærke, at der sker innovation Der skal etableres en læringskultur, hvor I tør at være uperfekte