Mindfulness: Mirakelmikstur eller fidusmageri?

Mindfulness-metoden har inden for de senere år vundet indpas inden for ledelses- og organisationsudvikling, både internationalt og nationalt. Selvom mindfulness af nogle ses som ”too ”soft” to be part of the hard work of leadership” [1], er metoden bragt i anvendelse i mange typer af organisationer. Ikke alene i internationale organisationer som KPMG og Google [2], men også i danske som Carlsberg og Novo Nordisk [3]. I den offentlige sektor har SKAT alene haft flere end 1.200 medarbejdere på kursus i mindfulness.

Mindfulness er blevet introduceret som en ledelsesmetode, der tilføjer strategisk ledelse en ny dimension, og fortalerne hæfter sig ved, at man kan lede med nærvær, hjerne og hjerte og samtidig skabe innovation, positivt arbejdsklima og sikre effektiviteten [4]. Mindfulness-træning menes at fremme de ”executive funktioner”, altså de dele af hjernen, som styrker evnen til at ”tænke sig om”, før der handles, og styre de følelsesmæssige reaktioner i en hensigtsmæssig retning [5] [6].

Omvendt hæfter skeptikerne sig ved, at det er yderst usikkert, hvad al den ledelsesmæssige psykologisering og intimisering, der følger af blandt andet mindfulness, tilfører ledelsesdisciplinen. Skeptikerne peger på, at mindfulness fremmer en kultur, hvor hvert menneske skaber sit eget liv uden sans for fællesskabet [7]. I visse kristne kredse frygter man, at danskere hopper på mindfulness-vognen og bliver præsenteret for den buddhistiske livsfilosofi uden at vide det, hvorved buddhismen listes ind ad bagdøren.

Der er således groft sagt to positioner i debatten: fortalerne, som hæfter sig ved, at mindfulness sikrer innovation og bedre arbejdsmiljø, og skeptikerne, som hæfter sig ved en række utilsigtede sideeffekter, der i sidste ende kan gå ud over effektiviteten og kvaliteten i opgaveløsningen. Men hvem af de to positioner har ret – om nogen?

Et tredje bud er, at indførelse af mindfulness mere minder om en smart modedille, som introduceres, fordi det er populært, men uden for alvor at ændre arbejdspraksis. Også fordi interessen for mindfulness er steget ret voldsomt ret pludseligt. Selvhjælpsbøger om åndedrætsøvelser til at modvirke stress ligger på bestsellerlisterne, og en app med mindfulness-øvelser er downloadet af over 20.000 danskere [7]. Formålet med denne artikel er ikke at give en facitliste på effekterne af mindfulness, men snarere at diskutere muligheder og faldgruber ved brug af mindfulness i ledelses- og organisationsudvikling.

Mindfulness: Baggrund og indhold
Mindfulness har rødder i buddhismen, men har været igennem en vestlig oversættelse, hvor det religiøse islæt stort set er udslettet. Amerikaneren Jon Kabat-Zinn var angiveligt den første, som bragte mindfulness til vesten, da han i begyndelsen af 1980'erne opbyggede et kursusforløb (”Mindfulness Based Stress Reduction”) for stress- og smertepatienter, herunder behandling af depression [8].

Fra starten af 00'erne begyndte mindfulness så småt at vinde frem i kommercielle virksomheder, navnlig inden for stresshåndtering, men ligeledes i forbindelse med medarbejder- og lederudviklingsforløb [3]. Mindfulness kan ses som en blanding af østens meditationsformer og den bølge af kognitiv psykologi, som har vundet indpas i mange vestlige lande.

I litteraturen eksisterer der en række forskelige bud på, hvad mindfulness er. I en ofte anvendt definition er mindfulness: ”at være opmærksom på en særlig måde: bevidst, i det nuværende øjeblik og uden at dømme” [9]. McKee et al. (2006) [10] knytter mindfulness tæt sammen med selverkendelse og selvledelse: ”Mindfulness starts with self-awareness: knowing yourself enables you to make choices about how you respond to people and situations. Deep knowledge about yourself enables you to be consistent, to present yourself authentically”.

Mindfulness handler således grundlæggende om at møde verden på en bestemt måde, nærmere bestemt den form for tilstedeværelse, der kommer af at være opmærksom på det, der er i nuet, uden at bedømme eller vurdere. Mindfulness er beskrevet som et pusterum, hvor man tillader den såkaldte ubevidste intelligens at komme i spil for derigennem at begynde at tackle det, der dukker op med opmærksomhed snarere end per automatpilot (”mindlessness”). Det vil skabe nye friheder og valgmuligheder i forhold til, hvordan vi bedst reagerer både med os selv og i forhold til andre. 

Inden for mindfulness sondres der mellem to grundlæggende ”modes of mind” – ”doing mode” og ”being mode”. Doing mode refererer til en tilstand, hvor man er målorienteret og optaget af at finde løsninger eller ”fikse” en given situationen. Omvendt refererer being mode til en tilstand, hvor der ikke er fokus på at opnå konkrete mål, men hvor det snarere drejer sig om at vænne hjerne og bevidsthed til at slå autopiloten fra. Som formuleret af Segal et al. (2002) [11] ”accepting and allowing what is, without any immediate pressure to change it”.

Mindfulness-fortalerne peger på, at man netop ved at tillade sig selv at være i being mode bliver i stand til at forfine de kognitive funktioner og derigennem træffe mere hensigtsmæssige beslutninger. Meditation er kernen heri. Via forskellige typer af meditationer [12] og opmærksomhedsøvelser søger mindfulness således at forfine evnen til tilstedeværelse og give slip på trangen til at handle og finde løsninger; i den forstand fungerer meditationerne som en måde at imødekomme fokusforskydning fra doing-mode mod being-mode.

Tabel 1 opsummerer centrale kendetegn ved mindfulness, når det gælder inspirationskilder, centrale begreber, forventende virkninger samt kritik af metoden.

Virkningerne af mindfulness
Mindfulness-metoden er i en række studier dokumenteret effektiv i behandling af psykiske lidelser, depressioner og fobier (for eksempel [13] og [14]). Der findes imidlertid ikke, ifølge forfatternes viden, systematiske danske undersøgelser af virkningerne af mindfulness-metoden, når det gælder ledelses- og organisationsudvikling. Interne evalueringer af projekter med mindfulness fra forskelige organisationer tyder dog på, at de adspurgte personer ser ganske positivt på metoden. Fra chefgangen i SKAT fremhæves mindfulness for eksempel som en velegnet metode til at forbedre evnen til at være i nuet og sikre balance mellem arbejdsliv og privatliv [15]. Tilsvarende peger en evaluering fra Carlsbergs it-afdeling på, at arbejdsmiljøet er forbedret, efter de ansatte er begyndt at benytte mindfulness-teknikker. Samlet set er de hidtidige danske erfaringsopsamlinger dog mere af anekdotisk karakter end egentligt systematiske.

Kigger vi i den internationale litteratur, gives der flere bud på virkningerne af mindfulness i forbindelse med ledelses- og organisationsudvikling. Dolman & Bond (2011) [4] fremhæver på baggrund af en litteraturgennemgang en række gevinster ved at introducere mindfulness: færre udgifter i forbindelse med fravær, der skyldes sygdom eller stress; forbedrede kognitive funktioner hos ledere og medarbejdere; forøget jobtilfredshed; forbedret leder-/medarbejder-forhold og forbedret forhold til kunder/borgere/interessenter.

Tilsvarende peger den amerikanske psykologiprofessor Shauna Shapiro på, at mindfulness virker i forhold til performance på jobbet, ligesom det reducerer stress og skaber et bedre relationelt klima mellem folk, fordi det øger den emotionelle intelligens [16].

Der er imidlertid også fremført betydelig kritik af metoden. En grundlæggende kritik er, at mindfulness har en tendens til at forskyde ansvaret fra fællesskabet til den enkelte medarbejder. Der er, ifølge kritikerne, for eksempel risiko for, at ledere i stigende grad skubber ansvaret for arbejdsmiljø og trivsel over på medarbejderne [7] [17]. Det er også blevet hævdet, at mindfulness mest af alt minder om den mirakelmikstur, som blev solgt i det vilde vesten. Når omstruktureringer, fyringer og nedskæringer skaber dårligt arbejdsmiljø og demotiverede medarbejdere, kan ledere ikke afhjælpe problemerne ved, at den enkelte medarbejder lærer at meditere, lyder det [7]. Tilsvarende peges der på, at organisationer i stedet for at sende medarbejdere på mindfulness-kurser skulle fokusere på, hvad det rent faktisk er i organisationerne, der gør folk stressede og demotiverede [17].

Endelig skal det nævnes, at en mulig faldgrube ved mindfulness knytter sig til den daglige praksis. Ved mindfulness (og andre lignende initiativer) kan det således være vanskeligt at finde tid og holde motivationen i længden. Mens det i starten måske forekommer nyt og spændende, kan man (som ved en slankekur!) risikere, at det ”glemmes” i en travl arbejdsdag. Mindfulness skal opleves som meningsfuldt, men vil ikke nødvendigvis altid være sjovt. Som mindfulness-guruen Jon Kabat-Zinn har spidsformuleret det: ”You don’t have to enjoy it, just do it”.

LÆS OGSÅ: Mindfulness for ledere

Afrundende bemærkninger
Selvom offentlige og private organisationer i stigende grad tager mindfulness til sig, er der endnu begrænset viden om virkningerne. Det er i øvrigt en uhyre vanskelig opgave at kortlægge de isolerede virkninger, fordi mindfulness typisk indføres i en kontekst, hvor der sker mange samtidige forandringer. Eksempelvis kan mindfullness indgå som et delelement i en større satsning om for eksempel en sundere arbejdsplads eller forbedret arbejdsmiljø. SKAT er en af de organisationer, som har arbejdet med mindfulness, og her indgik metoden som en mindre delmængde af en større indsats om nedbringelse af sygefravær.

Selvom mindfulness tilsyneladelse deler vandene, er det næppe frugtbart at se mindfulness som enten fidusmageri eller en mirakelmikstur. I hvert fald findes der ikke undersøgelser, der demonstrerer, at mindfulness-metoden skulle være kontraproduktiv og fremme en kultur uden sans for fællesskabet. Samtidig synes det religiøse islæt reduceret så kraftigt, at det er vanskeligt at se for sig, at mindfulness i praksis er buddhisme ind ad bagdøren. Modsat er der heller ikke belæg for, at mindfulness alene er svaret, når organisationer rammes af nedskæringer og fyringer.

Vi er af den opfattelse, at ledere og medarbejdere på en moderne arbejdsplads har brug for pusterum. Og mindfulness anvendt med omhu kan være en kærkommen mulighed til at finde et sådant rum i hverdagen, hvor der bevidst og struktureret zoomes ind på tanker, følelser og sansninger i nuet. Ledere er spændt ud mellem en række paradokser og dilemmaer, som ikke kan løses gennem anvendelse af én ledelsespraksis, men må sikres gennem en situationstilpasset balancering mellem forskellige ledelsespraksisser [18]. Pointen er med andre ord, at mindfulness ikke skal stå alene, men i stedet kan indgå i det ledelsesmiks, som moderne ledere må trække på og navigere i. Det, mindfulness kan bibringe ledelse, kan måske på kort formel sammenfattes i et citat fra den danske sangerinde Tina Dickow: ”Sometimes the fastest way to get there is to go slow” [19].

 

---

 

Noter/referencer
1. McKee, A. F. Johnston & R. Massimilian (2006). Mindfulness, Hope and Compassion: A Leader’s Road Map to Renewal, Ivey Business Journal May/June 2006.

2. Gelles, D. (2012). The Mind Business. Financial Times. 17. september 2012.

3. Brun, P. H. (2012). Mindfulness for ledere. Ledelseidag.dk nr. 1, januar 2012.

4. Dolman, E. & D. Bond (2011). Mindful leadership: Exploring the value of a meditation practice, 360° The Ashridge Journal, pp. 36 - 43, Spring.

5. Shapiro, S., & L. E. Carlsen (2009). The Art and Science of Mindfulness: Integrating Mindfulness Into Psychology and the Helping Professions. American Psychological Association.

6. Brun P. H., & S. Lundquist (2010). Et øjeblik – styrk livet med nærvær, hjerne og hjerte. Peoples Press.

7. Mandag Morgen (2012). Mindfulness er ingen mirakelkur mod stress. Artikel bragt 30. oktober 2012.

8. Williams, M., J. Teasdale, Z. Segal & J. Kabat-Zinn (2011). Bevidst nærvær - en vej ud af nedtrykthed. The Mindful Way. Akademisk Forlag.

9. Kabat-Zinn citeret i: Hecksher, M. S., L. K. Nielsen & J. Piet (2010). Mindfulness. Manual til træning i bevidst nærvær. Hans Reitzels Forlag: 21.

10. McKee, A. F. Johnston & R. Massimilian (2006). Mindfulness, Hope and Compassion: A Leader’s Road Map to Renewal, Ivey Business Journal May/June 2006: 2.

11. Segal, V., J. Z., M. G. Williams, & J. D. Teasdale (2002). Mindfulness-based cognitive therapy for depression: a new approach to preventing relapse. Guilford Press.

12. Litteraturen byder en lang række træningsøvelser i mindfulness, såsom ”body-scan” og ”pusterummet” (se for eksempel Baltzer 2011 [20]; Williams et al. 2011 [8]). Når man starter disse træningsøvelser, vil de fleste have glæde af at blive guidet, og der findes for eksempel cd’er med guides til meditationer, yoga og opmærksomhedsøvelser.

13. Brown, K. W. & R. M. Ryan (2003). The benefits of being present: Mindfulness and its role in psychological well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 84 (4): 822-848.

14. de Vibe, M., A. Bjorndal, E. Tipton, K. Hammerstrom, K. Kowalski (2012). Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) for Improving Health, Quality of Life, and Social Functioning in Adults. Campbell Collaboration.

15. Berlingske (2010): To chefer om nærvær og mindfulness. Artikel bragt i Berlinske 19. maj 2010.

16. Shapiro, S (2012). Citeret i artiklen Buddha-hjerne på firmaets regning. Djøff Bladet 12. september 2012.

17. Videnskab.dk (2012). Mindfulness: mirakelkur eller opium for folket? 22. oktober 2012.

18. Elmholdt, C. (2012). Fleksibel ledelse – på kryds og tværs. Ledelseidag.dk nr. 9, oktober 2012.

19. Fra sangen ”Count to Ten”.

20. Baltzer, L., (2011). Mindfulness – lær det med lethed. Vejen ud af følelsessmerte og ind i lykke. Autenz