Mange private og offentlige vidensarbejdspladser har i en årrække stået i samme situation: Der skal leveres mere. Det skal være af højere kvalitet. Det skal gøres for færre ressourcer. Mange steder har man igennem proces- og produktivitetsforbedringer, effektiviseringer og besparelser skåret så langt ind til benet, at der ikke er mere at skære af. Udfordringerne kan ikke længere løses ved at færre mennesker løber hurtigere. Løsningen ligger i at tænke uden for boksen og finde helt nye måder at løfte opgaven på. Problemet er blot, at man i forsøget på at skabe effektivitet og høj produktivitet mange steder har skabt arbejdspladser, som i alt for ringe omfang gør det muligt for selv de mest kreative og innovative vidensmedarbejdere at tænke uden for boksen og få banebrydende nye ideer. Resultatet er mindre motiverede medarbejdere og ikke mindst en alt for ringe kreativitets- og innovationsgrad, som både truer den langsigtede udvikling på den enkelte arbejdsplads, og som også truer Danmarks samlede konkurrencekraft.
Så hvordan skaber man en arbejdsplads, der giver mulighed for, at medarbejdernes kreative og innovative potentiale forløses i videst muligt omfang? Det kræver først og fremmest indsigt i vidensarbejdets karakter.
Vidensarbejde består af fem faser
Hvornår får vidensmedarbejdere deres bedste ideer? De fleste vil svare, at de får deres bedste ideer, når de ikke er på arbejde. Når de cykler hjem fra arbejde. Når de går derhjemme i haven og nipper roser. Når de løber en tur. Når de spiller saxofon. Når de laver mad. Eller noget helt sjette. Det er ikke nødvendigvis et problem, og der er en helt naturlig årsag til, at det forholder sig sådan.
De fleste vidensmedarbejdere kender det: At man igennem længere tid har forsøgt at knække en faglig nød, men man har flere gange løbet pandet mod en mur, og til sidst har man kastet håndklædet i ringen og ladet arbejdsopgaven ligge. Og pludselig, mens man er i gang med noget andet, kommer inspirationen dumpende ned tilsyneladende ud af det blå. Denne tilsyneladende guddommelige inspiration er ikke spor guddommelig, men derimod en integreret og uundværlig del af vidensarbejdet. Allerede i slutningen af 1800-tallet formulerede forskere de distinkt forskellige faser, som vidensarbejde foregår i.
Den første fase er forberedelsesfasen. Det er her, man præsenteres for en kompleks problemstilling, som man skal finde en løsning på. For at nærme sig en løsning, går man systematisk til værks og indsamler viden om problemstillingen. Man læser litteratur og rapporter, man brainstormer alene eller sammen med andre, man trækker på andres erfaringer og viden om området etc., imens man forsøger at knække den faglige nød. Forberedelsesfasen er med andre ord en fase, hvor man bevidst arbejder på at løse problemet, og i denne fase anvender man typisk en lineær og logisk tilgang til problemstillingen. Netop fordi det er komplekse problemstillinger, der karakteriserer vidensarbejdet, rammes man undervejs i forberedelsesfasen af en vis frustration over at løbe panden mod en mur og følelsen af at være havnet i en blindgyde og ikke kunne komme videre. Derfor er vidensarbejdet også ind imellem præget af en stor grad af frustration over, at man ikke kan løse den komplekse faglige nød.
Det er på dette tidspunkt, at man typisk lader problemstillingen ligge og laver noget helt andet – og pludselig kommer det lyse indfald eller den geniale idé til, hvordan man kan komme videre. Der er videnskabeligt belæg for, at denne pause har helt afgørende betydning for det gyldne aha-øjeblik, hvor man føler sig inspireret og muligvis også har fundet en væsentlig brik til det samlede puslespil. Forsinkelsen mellem forberedelsesfasen og aha-øjeblikket kaldes inkubationsfasen. Antagelsen er, at den viden, man systematisk har indsamlet i forberedelsesfasen, inkuberer, mens man laver noget andet, således at hjernen ubevidst og langt mindre lineært og logisk arbejder videre med ideerne og er i stand til at skabe uventede kombinationer og overraskende forbindelser – og så rammes man af den pludselige klarhed og inspiration.
Næste fase er færdiggørelsesfasen, hvor man systematisk arbejder videre med løsningen mod en form, hvor løsningen kan implementeres. Det kræver både en evaluering af, om løsningen faktisk er farbar og holdbar, og det kræver et helt systematisk færdiggørelsesarbejde, hvor man gennemtjekker hele løsningen og omsætter den til en form, der kan bruges af andre.
Endelig kan man tale om en resultatskabelsesfase, hvor man på baggrund af løsningen og implementeringen af den, skaber resultater, for eksempel i form af salg, besparelser som følge af effektiviseringer etc.
Alle disse faser – forberedelsesfasen, inkubationsfasen, aha-øjeblikket, færdiggørelsesfasen og resultatskabelsesfasen – er afgørende for, at man kan komme fra idé eller kompleks problemstilling og frem til implementering af en farbar løsning, som man kan skabe resultater på baggrund af. I praksis overlapper faserne hinanden, og hele processen er præget af hyppige spring frem og tilbage mellem de forskellige faser.
Vidensarbejde inden for og uden for boksen
Interessant er det, at visse former for vidensarbejde har et langt mere gnidningsfrit forløb mellem faserne, mens andre har et langt mere kompliceret og ofte frustrationsfyldt forløb. Ser man bort fra helt rutineprægede arbejdsopgaver, kan man groft skelne mellem to former for arbejdsopgaver i vidensarbejdet.
Der er de opgaver, der er flest af. De opgaver, som vidensmedarbejdere som de højtspecialiserede medarbejdere, de er, er uddannet til at løse. Opgaver, som kræver en høj grad af faglighed og mestring af faget, men hvor løsningen på den komplekse problemstilling findes ved at anvende fagets metoder og teorier uden at stille spørgsmålstegn ved dem. Det er her, man i forberedelsesfasen går systematisk og lineært til værks ved at trække sin faglighed ned over problemstillingen. Den slags problemer kan kaldes for Kategori 1-problemer, og det er opgaver, der så at sige løses inden for boksen – og det er netop det, vidensarbejdere i høj grad er uddannet til.
Men engang imellem står man over for et problem, som ikke er et Kategori 1-problem. Det kan være en helt ny problemstilling, hvor den eksisterende viden og faglighed ikke rækker langt, eller det kan være tilbagevendende problemer, som man har forsøgt at løse gennem en Kategori 1-tilgang, men hvor problemet hele tiden vender tilbage i en ny form, så det er tydeligt, at problemet kalder på en helt anden tankegang for at blive løst. Sådanne Kategori 2-problemer kræver, at man tænker uden for rammerne af det allerede etablerede og sætter spørgsmålstegn ved de præmisser, der ligger til grund for fagets metoder og teorier. Ved at tænke uden for boksen kan man komme frem til helt nye indsigter og markant nye måder at betragte problemet på, og det skaber grobund for radikalt nye løsninger. Det er her, vi kan tale om radikal innovation og særligt kreative løsninger, som sætter nye standarder.
I vidensarbejdet er der behov for, at man både løser Kategori 1- og Kategori 2-problemer. Især når Kategori 1-problemer ikke løses tilstrækkeligt effektivt, eller når man af andre årsager kan se, at der er behov for at udvikle ny viden, nye metoder og nye teorier, er det nødvendigt at gå til problemerne som Kategori 2-problemer. Omvendt er det også indlysende, at man sjældent når langt ved konstant at sætte spørgsmålstegn ved de etablerede præmisser, teorier og metoder. Det er netop, når der er udviklet ny viden, nye teorier og nye metoder, at man har mulighed for spredning af viden, effektive arbejdsprocedurer, forankring af kvalitet, stordriftsfordele etc., men det sker kun, når man har sat nye standarder gennem en Kategori 2-tilgang, så man efterfølgende kan indlejre den nye standard og anvende den nye viden i en Kategori 1-tilgang til problemerne. Derfor er de to tilgange gensidigt afhængige af hinanden.
Ved løsningen af Kategori 1-problemer vil forløbet gennem faserne i vidensarbejdet typisk være kortere og med knap så mange spring frem og tilbage mellem de forskellige faser. Kategori 2-problemer vokser ofte indledningsvis i kompleksitetsgrad og vil derfor typisk kræve væsentligt længere tid og kræve mange flere spring frem og tilbage mellem de forskellige faser. Samtidig vil forberedelsesfasen ikke have samme karakter af en analytisk og metodisk tilgang til problemet, netop fordi de gængse metoder og præmisser inden for faget ophæves, hvilket betyder, at man arbejder med væsentligt flere ubekendte faktorer. Derfor vil forberedelsesfasen og bevægelsen frem mod aha-øjeblikket ved Kategori 2-problemer være langt mere kompleks og kræve, at man bevæger sig langt uden for sin komfortzone.
Spændingsreducerende vs. spændingssøgende medarbejdere
Netop fordi Kategori 2-problemer stiller krav om, at man bevæger sig uden for sin komfortzone, appellerer denne form for problemer særligt til bestemte medarbejdertyper, mens Kategori 1-problemer appellerer til andre medarbejdertyper.
Tesen i store dele af motivationsteorien og psykologien er, at mennesket befinder sig bedst i ligevægt, og hvis man oplever en indre spænding i form af et udækket behov eller et uopfyldt mål, så vil man føle en impuls til at reducere spændingen ved at søge at dække behovet eller ved at forsøge at nærme sig det opstillede mål. Derfor er det normalt at være spændingsreducerende og stræbe mod ligevægt. En spændingsreducerende adfærd kan for eksempel komme til udtryk ved, at man forsøger at nærme sig opstillede mål, eller ved, at man forsøger at overholde de standarder og best practice-beskrivelser, som andre har sat for arbejdet. Det kommer også til udtryk i en søgen efter work-life-balance og en stræben efter at befinde sig inden for komfortzonen. Mere resultatfokuserede og konkurrencemindede medarbejdere kan også være spændingsreducerende, selv om de er motiveret af ambitiøse mål. De kan sagtens leve med mål, der ligger langt uden for deres komfortzone, men det forudsætter, at enten de selv eller deres leder nedbryder målet i delmål, og at delmålene placeres på kanten af deres komfortzone, som øges i takt med, at de successivt når delmålene. Spændingsreducerende medarbejdere har derfor en forkærlighed for Kategori 1-problemer, som løses ved at tænke inden for boksen.
Såkaldte spændingssøgende medarbejdere vil derimod have en forkærlighed for Kategori 2-problemer. De trives med den indre spænding, som følger af at være uden komfortzonen, og de har en psykologisk profil, der medfører, at de bedre er i stand til at håndtere de frustrationer, der uundgåeligt følger i kølvandet på Kategori 2-problemer. Mange spændingssøgende vidensmedarbejdere beskriver et kompliceret og dobbelt forhold til arbejdet. På den ene side elsker de det, og på den anden side hader de det. På den ene side kunne de ikke forestille sig at lave noget andet, og på den anden side drømmer de ind imellem om at være flaskedreng i Netto og have et helt ukompliceret arbejde, som man kan glemme alt om, når man går fra arbejde. På den ene side elsker de at have et arbejde, som udfordrer dem maksimalt, og på den anden side synes de ind imellem, at det er belastende at have et forhold til arbejdet, hvor arbejdet fylder meget, og hvor ideerne og tankerne kan dukke op på de særeste tidspunkter. For de spændingssøgende vidensmedarbejdere gælder det i særdeleshed, at det, der begejstrer dem i arbejdet, også er det, der belaster dem. Deres kick har en pris, og det er en pris, som de gladelig betaler, for når de har gennemlevet den belastende frustration og har knækket den faglige nød, er kicket så stort, at det langt opvejer frustrationen.
Generelt kan man sige, at spændingsreducerende medarbejdere bliver stressede af at beskæftige sig med Kategori 2-problemer, mens spændingssøgende medarbejdere keder sig, når de i for vidt omfang skal beskæftige sig med Kategori 1-problemer, og samtidig har de spændingssøgende medarbejdere en psykologisk profil, der gør det muligt for dem at udholde spændinger i længere tid og på et andet niveau end de spændingsreducerende typer.
Spændingsflow
Den indre spænding, der er forbundet med Kategori 2-problemer, betyder også, at spændingssøgende medarbejdere er motiveret af en særlig form for flow, som her kaldes spændingsflow.
Inden for flowteorien og den positive psykologi beskrives flow som den tilstand, man er i, når man er så fordybet i at knække en faglig nød, at man glemmer tid og sted og bliver så opslugt af det, man laver, at man nærmest går i symbiose med arbejdsopgaven. Flow opleves i den zone, hvor medarbejderens kompetenceniveau svarer til arbejdsopgavens udfordringsgrad. Flow er dermed en mestringsfølelse – en følelse af, at man mestrer det, man laver, til fuldkommenhed i en sådan grad, at man føler, at man ikke kan begå fejl, og at man kan blive ved med at udføre aktiviteten i lang tid. Almindeligt flow opleves der, hvor man skal anstrenge sig maksimalt for at udføre en given aktivitet. Hvis ens kompetencer overstiger aktivitetens sværhedsgrad, vil man kede sig, og omvendt vil man føle et ukonstruktivt pres og deraf følgende frustration, hvis man skal udføre en aktivitet, som langt overstiger ens kompetenceniveau. Den kedsomhed, der sætter ind, når man igennem et stykke tid har mestret en bestemt aktivitet, betyder at sandsynligheden for flow vil være begrænset, medmindre man øger udfordringsgraden. På den måde kan man bevæge sig opad i flowkanalen, jf. figur 1:
Figur 1: Almindeligt flow og spændingsflow
Min forskning har vist, at det almindelige flow, sådan som det er beskrevet ovenfor, primært opleves af spændingsreducerende medarbejdertyper, når de er beskæftiget med at løse Kategori 1-problemer.
Spændingssøgende medarbejdere finder til gengæld det almindelige flow trivielt. De er i langt højere grad motiveret af spændingsflow. Spændingsflow finder sted uden for komfortzonen – derude, hvor de opgaver, der skal løses, er af en sådan karakter og sværhedsgrad, at de er forbundet med stor frustration at løse, samtidig med at det – især retrospektivt – føles mere tilfredsstillende end det almindelige flow. De spændingssøgende medarbejdere er drevet af at nå den absolut højeste standard inden for deres felt, og de ønsker derfor at finde ind til sandheden eller frem til den ultimative viden på et område. Det betyder, at de ofte har en tendens til at betragte problemkomplekser anderledes end andre på en måde, hvor de ikke bare er interesserede i at løse en prædefineret arbejdsopgave, men også sætter spørgsmålstegn ved hele den ramme, der omgiver og definerer problemstillingen og arbejdsopgaven. Som nævnt er det en kaotisk proces at være beskæftiget med Kategori 2-problemer, men samtidig er det for de spændingssøgende medarbejdere en meget givende følelse, hvor man på den ene side ikke er sikker på, at man kan løse problemet, men på den anden side heller ikke kan slippe det. Man har lyst til at give op, samtidig med at man i sin vildeste fantasi ikke kunne forestille sig at give op. Det er en besværlig og smertefuld proces, samtidig med at man føler sig høj og dybt inspireret. Spændingsflow er en flowfølelse på den måde, at man føler sig opslugt af noget og ikke kan rumme andet, men det er langt fra den mestringsfølelse, som hører til beskrivelsen af almindeligt flow. Faktisk er det netop fraværet af mestringsfølelse, som virker særligt appellerende ved spændingsflow.
Rammerne for vidensarbejde
Denne indsigt i vidensarbejdets karakter har afgørende betydning for, hvordan man bør organisere arbejdet på en vidensarbejdsplads. Her vil jeg fokusere på to faktorer af særlig stor betydning:
1) Skab det rette match mellem medarbejdertype og arbejdsopgave
Spændingsreducerende medarbejdere finder Kategori 1-problemer motiverende, mens de bliver stressede af Kategori 2-problemer. Spændingssøgende medarbejdere har til gengæld en psykologisk profil, der gør det muligt for dem at bevæge sig langt uden for komfortzonen og udholde den indre spændingstilstand. Spændingssøgende medarbejdere har en særlig force i at komme fra forberedelsesfasen til aha-øjeblikket, især når det gælder Kategori 2-problemer. Til gengæld blive de hurtigt rastløse og mister interessen, når de når så langt ind i færdiggørelsesfasen, at løsningen af Kategori 2-problemet får karakter af et Kategori 1-problem. Til gengæld er de spændingsreducerende medarbejdere ofte motiverede til at påtage sig arbejdet med at evaluere løsningen, sætte den i system, udarbejde procedurer og standarder og implementere løsningen og på den måde sikre en solid forankring og spredning af viden. Endelig har de mere resultatorienterede, spændingsreducerende medarbejdere en særlig force i resultatskabelsesfasen, hvor de spændingssøgende medarbejdere for længst har kastet sig over nye Kategori 2-problemer.
Skal man udnytte medarbejdernes fulde potentiale og sikre, at man både får løst Kategori 1- og Kategori 2-problemer på et højt niveau, bør man som leder derfor sikre sig, at der er det rette match mellem arbejdsopgavens karakter og medarbejdernes psykologiske profil.
2) Skab rammer for vidensarbejdet
Faserne i vidensarbejdet hænger ubrydeligt sammen, og derfor er det afgørende, at man som leder formår at skabe en arbejdsplads og en organisering af arbejdet, der giver medarbejderne mulighed for tilsammen og individuelt at bevæge sig igennem faserne i vidensarbejdet.
Forberedelsesfasen er en nødvendig forudsætning for inkubationspausen og aha-øjeblikket. Det er en gængs talemåde, at gode ideer kommer til det forberedte sind. Uden fordybelse og tilstrækkelig tid til forberedelse, er der intet, der ubevidst kan inkubere i inkubationspauserne. Derfor er det vigtigt at sørge for, at vidensmedarbejderne får tid til at søge viden og inspiration, og at de har mulighed for at arbejde koncentreret i længere perioder ad gangen. Forskning viser, at de fleste vidensmedarbejdere arbejder bedst i 90-minutters intervaller, hvor der er mulighed for individuel fordybelse uden afbrydelser og forstyrrelser. På samme måde er der ikke mange gyldne aha-øjeblikke, hvis der ikke er mulighed for inkubationspauser. Især når der er tale om Kategori 2-problemer er det af afgørende betydning, at der levnes plads til både forberedelsesfasen og inkubation.
Dette harmonerer dårligt med den kontekst, som de fleste vidensmedarbejdere befinder sig i. De oplever en fragmenteret hverdag med talrige arbejdsopgaver, slukning af ildebrande, forstyrrelser og afbrydelser, møder, administrative arbejdsopgaver, krav om teamsamarbejde etc. Det giver ringe mulighed for at arbejde uforstyrret i tilstrækkeligt lange perioder, ligesom det gør mulighederne for de nødvendige inkubationspauser ringe. De færreste arbejdspladser giver mulighed for, at medarbejderne kan arbejde uforstyrret i 90 minutter ad gangen, ligesom inkubationspauser mange steder er illegitime. Tidsregistrering, kontrolforanstaltninger, krav om fuld tilstedeværelsespligt på arbejdspladsen og krav om, at rygere skal stemple ud i rygepauserne er alle eksempler på, at inkubationspauser gøres illegitime. Storrumskontorer er en anden fælde, der levner dårlig mulighed for individuel fordybelse og den enkelte medarbejders foretrukne inkubationskatalysator. Den medarbejder, der får de bedste ideer, når vedkommende spiller saxofon derhjemme, bliver næppe populær, hvis vedkommende tager saxofonen frem på et storrumskontor og tillader sig en tiltrængt inkubationspause.
Endelig betyder et kortsigtet resultatfokus med krav om, at man stiler direkte mod løsningen og færdiggørelses- og resultatskabelsesfaserne, en fare for, at problemer, der rettelig burde betragtes som Kategori 2-problemer, bliver defineret som Kategori 1-problemer, således at der kan opnås synlige og målbare resultater på kortere tid. Det kortsigtede resultatfokus understøttes desuden af de traditionelle incitamentstrukturer, som ligeledes fokuserer uhensigtsmæssigt meget på Kategori 1-problemer, som i langt højere grad lader sig måle og veje og betragte i et produktivitets- og performanceperspektiv, mens det er svært at præstere i traditionel forstand, når man løser Kategori 2-problemer. Det er langt lettere at lave målsætning, KPI’er, resultatkontrakter etc. omkring Kategori 1-problemer end omkring Kategori 2-problemer.
Det kræver en kulturændring
Skaber man som leder ikke det rette match mellem medarbejderens karakter og arbejdsopgavens karakter, og formår man ikke at etablere de fornødne rammer for vidensarbejdet, hvor man giver mulighed for individuel fordybelse og inkubationspauser, og hvor man i lige så høj grad vægter resultater af Kategori 2-problemer som resultater af Kategori 1-problemer, vil resultatet være, at graden af kreativitet og innovation hæmmes, fordi der knækkes færre faglige nødder, og når de knækkes, er det på et kvalitativt lavere niveau end det, der ville være muligt, hvis arbejdet var organiseret på en måde, så det tog hensyn til vidensarbejdets karakter.
De ovenfor beskrevne virkemidler er på sin vis ret simple. Problemet er imidlertid, at det ofte kræver en omfattende ændring af de grundlæggende antagelser, der ligger til grund for den måde, man mange steder p.t. har organiseret arbejdet på. Derfor bør man vare sig for også her at tænke for kortsigtet, men i stedet tænke på det som en kulturændring. Først da kan man understøtte arbejdets organisering på en måde, så man forløser vidensmedarbejdernes fulde kreative og innovative potentiale.
Referencer
Amabile, Teresa M.: "How to Kill Creativity". Harvard Business Review, September-October 1998.
Amabile, Teresa M. & Steve Kramer: The Progress Principle. Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press, 2011.
Csikszentmihalyi, Mihaly: Flow – The Psychology of Optimal Experience. Harper Perennial, 1991.
Frankl, Viktor E.: Man’s Search for Meaning. Pocket Books, 1985.
Hein, Helle Hedegaard: "Motivation og ledelse af højtspecialiserede medarbejdere". Ledelse og Erhvervsøkonomi, 74. årgang, nr. 4, 2009.
Hein, Helle Hedegaard: Primadonnaledelse – når arbejdet er et kald. Gyldendal Business, 2013.
Helle Hedegaard Hein, cand.merc. og ph.d, selvstændig forsker, foredragsholder og ledelseskonsulent. Tilknyttet Copenhagen Business School som ekstern lektor. Har forsket i ledelse af højtspecialiserede medarbejdere i mere end 10 år; først i sundhedsvæsenet og senest på Det Kongelige Teater, som hun i cirka 4 år har brugt som laboratorium til at udvikle ny motivations- og ledelsesteori, som fokuserer særligt på højtspecialiserede medarbejdere. Har i den forbindelse udviklet en arketypemodel for fire motivationsprofiler blandt højtspecialiserede medarbejdere, hvor den kaldsdrevne primadonna er én af dem.