Hvad foregår der, når en montør står over for en udfordring, som han finder en løsning på? Når en underviser står med sit hold af elever? Når den selvorganiserende gruppe justerer på produktionsgangen? Når pædagogen mødes med et hold forældre? Når butiksassistenten ekspederer en kunde og anbringer nogle varer på en fiksere måde i udstillingen? Når et team synkroniserer deres indsats i forhold til den fælles målsætning? Når sosu-hjælperen venligt og hastigt får den ældre kvinde i tøjet? Når en ingeniør inviterer to kolleger fra andre fagområder med til belysning af et problem? Hvad foregår der – fælles for de nævnte eksempler?
Hvor der handles, der ledes
Svaret i denne artikel [1] bliver, at i alle disse situationer leder medarbejderne deres opgaveløsning på organisationens vegne. Enhver organisation bliver først og fremmest kendetegnet af det, der finder sted i forbindelse med organisationens kerneydelse. Direktøren kan godt optræde markant i pressen, og direktionen kan lave indgribende strategier, men i omfang og betydning er det min konkrete bankrådgiver, der med tilsagn og overblik – eller det modsatte – står for den afgørende ledelse af kundeforholdet i min bank. Der er altså på denne måde mere ledelse på det decentrale rådgiverniveau end på direktionsniveau i banken.
Er dette andet og mere end en pjanket leg med begreberne? Ja, så absolut, men det er samtidig netop et udfordrende tvist, der skal frembringe et anderledes perspektiv på et ledelsesforhold, vi ellers tager for givet, at vi kender allerede.
Denne artikel har en funktionel tilgang til ledelse. Vi er ikke i første omgang optaget af dem, der er ansat som ledere, eller af, hvordan ledelse figurerer i organisationsdiagrammet. I stedet har vi fokus på, hvor ledelse er i funktion, og på måden, hvorpå ledelse fungerer. Du kan afprøve dette funktionelle afsæt med en eftertanke på din egen organisation:
- Tænk på din organisations kerneydelser: hvor stor en del af de konkrete medarbejderaktiviteter omkring kerneydelsen refererer til beslutninger taget på et (centralt) ledelsesniveau, og hvor stor en del refererer til beslutninger, som tages løbende på (det decentrale) medarbejderniveau?
- Tænk på medarbejderaktiviteter i forbindelse med kerneydelsen: hvor stor en del af handlingerne refererer til eksplicitte beslutninger, og hvor stor en del refererer til vaner, rutiner, toneangivende kolleger, fag-faglige selvforståelser og andre implicitte eller tavse fænomener?
- Tænk på kommunikationen i din organisation; hvor meget af den strategiske kommunikations visioner, værdier, milepæle, policies mv. er det muligt at identificere konkret i medarbejdernes omgang med kerneydelsen?
Øvelsen med den funktionelle optik kan føre os i flere interessante retninger – eksempelvis også til spørgsmål om, hvad det er, der virker ledende i organisationen? Hvad influerer på de handlinger eller beslutninger, som bliver til medarbejdernes opgaveløsning? I første omgang vil de fleste dog formodentlig gennem optikken få øje på, at den faktiske ledelsesfunktion i organisationen opstår tæt på kerneydelsen: hvor der handles, der ledes!
Er der nogen rimelighed i at kalde det, der foregår på medarbejderniveau, for ledelse – kunne vi ikke lige så godt holde fast i dét, det er: arbejde og opgaveløsning? Jo ..., og der er jo netop stadig tale om almindeligt arbejde og opgaveløsning, men gennem den funktionelle optik får vi øje på, hvor meget mere ledelse der forekommer i organisationen end den ledelse, der kan adresseres til ledere. Og hvis vi ikke tager konsekvens af denne indsigt, taber vi ledelseskraft. Hvis vi på traditionel vis tænkte, at medarbejderne grundlæggende var udførende, så ville vi fastholde os selv i en illusion om, hvordan ledelse vinder betydning: som ledelse af nogen, der handler på en ledelses foranledning. Nu får vi i stedet gevinst af at skifte iagttagelsespunkt og derved få øje på, at ledelsesmetaforen er mere dækkende – både for det, der faktisk foregår på medarbejderniveauet, og for det, der er moderne organisationers behov. Dette dobbelte blik bliver styrende for resten af artiklen.
Begrebslig skarpstilling på ledelse af anden orden
Opmærksomheden på disse aktuelle aspekter af ledelse er stigende: dels på ledelsesforholdet mellem niveauerne af ledelse og dem, der skal ledes, dels på hvad man kunne kalde betydningen af de lededes råderum. I det store perspektiv kan man hævde, at selve ledelsesbegrebet i disse år er under forandring; ledelse har bevæget sig ind i en post-heroisk tænkning, hvor forventningerne til super(ledelses)helten er udskiftet med forestillinger om, at ledelse væsentligst består i at forløse organisationens potentiale. Og at ledelsesmulighederne derfor er betinget af, hvordan ledelse kan lede gennem organisationen. Det er eksempelvis denne udvikling, der kan gøre "unboss" til buzzword.
Betyder det så, at ledelse har mistet betydning? Nej, som Lars Qvortrup siger det: "Ledelse har bare skiftet autoritetsform" [2]. Jo mere man får øje på, at det, der foregår decentralt på medarbejderniveau, repræsenterer medarbejdernes ledelse af deres egen opgaveløsning, des mere må organisationens ledere tænke, at det er denne ledelse, de skal lede. Og der er faktisk en ikke ubetydelig forskel på at lede medarbejderes opgaveløsning og at lede medarbejdernes ledelse af opgaveløsningen: der er om ikke en verden, så dog en orden til forskel.
Måske kender vi bedst dette ledelsesskifte fra opmærksomheden på dets spejlbillede i et medarbejderperspektiv: "selvledelse". Selvledelse betegner dels moderne medarbejderes mulighed for at realisere sig selv som projekt gennem arbejdet, dels moderne organisationers fordring på – eller ligefrem anråbelse af – medarbejderne som selvledende. Moderne organisationer har behov for moderne medarbejdere, der tager organisationen på sig og "er" organisationen i sig selv. I medarbejderperspektivet har vi især set berettiget kritiske beskrivelser af bagsiden af selvledelsens medalje. I et ledelsesperspektiv er det imidlertid en underbelyst pointe, at dét skifte i autoritetsform, der følger med selvledelse, kan iagttages som en svækkelse af en klassisk autoritet. Niels Krause-Jensen spidder usentimentalt skiftet som magtens afmægtighed [3]. Vi kan hermed forstærke svaret på, om ledelse har mistet betydning? Og nej, ledelse er måske endda mere betydningsfuld end nogensinde, men den organisatoriske ledelse kan ikke gøre sig tilstrækkeligt gældende på sin konventionelle autoritet.
Man skal ikke gå fejl i denne sammenhæng: der er fortsat masser af magt i ledelse og anledninger for direktiv ledelse. Der skal stadig skæres igennem, hyres og fyres – og foden måske sættes ned – som ledelse af første orden. Men med moderne organisationers komplekse vilkår er det imidlertid kun en mindre del af ledelsen, der kan indløses på denne måde. Moderne ledelse, der vil bevæge organisationen, er henvist til at prøve at lede organisationens bevægelse af sig selv. Den ledelse, der vil øge kvaliteten i den daglige drift, må satse på at lede medarbejdernes ledelse af den kvalificerede gang med opgaverne. Organisationerne bliver på denne måde afhængige af medarbejdernes ledelse.
Opgaveløsningen i moderne organisationer har altså i vid udstrækning fået en kompleksitet, der udelukker, at ledelse på det centrale niveau skulle kunne foreskrive eller foregribe, hvad der vil være det gode at gøre i de enkelte tilfælde. Derfor bliver organisationerne dybt afhængige af, at medarbejderne går dygtigt med opgaven på det decentrale niveau. Eller sagt på en anden måde: At medarbejderne leder opgaveløsningen på organisationens vegne. Afhængigheden er ikke ny, men det er, som om den traditionelle ledelsestænkning helt har overset betydningen af denne afhængighed og de praktiske konsekvenser for ledelse. Som leder skal man lede således, at der kan ledes gunstigt decentralt – ledelse og effekten af ledelse må blive ledelse af anden orden.
Du skal lære dig at tænke ledelse af anden orden
De decentrale niveauer er altså fulde af ledelse allerede: Montøren tager bestik af situationen og leder kvaliteten i sit arbejde. Undervisere leder processer i deres klasser. Pædagogen leder på institutionens vegne i mødet med forældrene. Butiksassistenten leder salget og relationen til kunderne. Medarbejdere i team leder hinanden i forhold til en fortolkning af opgaven. Hjemmeplejen leder kommunens kontakt med borgeren i hjemmet. Tilsyneladende går det jo af sig selv, så hvad bliver udfordringerne for organisationens ledelse?
Vi kan samle udfordringerne for den ledelse, der må blive til anden ordens ledelse, ved at pege konkret på to særlige udfordringer:
- Ledelse sker! Medarbejdere handler og leder dermed opgaveløsningen på organisationens eller måske egne vegne: hvordan kan man som ledelse få indflydelse på den ledelse, der udøves allerede – på alle niveauer i organisationen?
- Organisationen er afhængig af, at den ledelse, der forekommer decentralt, får gunstige betingelser, men har samtidigt behov for, at medarbejderledelsen lader sig lede: hvordan kan man lede nye tiltag og forandringer i den ønskede retning – uden at ødelægge det nødvendige råderum for medarbejderne og deres decentrale dygtighed?
Det vigtigste svar til disse udfordringer rækker hen over dem begge: Du skal først og fremmest tænke anderledes om den ledelse, som du allerede praktiserer. Nøglen til ledelse af medarbejdernes ledelse består i at tænke ledelse af anden orden. Det lyder ikke umiddelbart skelsættende, men for mange vil det være et afgørende skift i perspektiv. En første ordens ledelse tænker: "Jeg må beslutte således, at jeg og medarbejderne ved, hvad der skal gøres." En anden ordens ledelse tænker: "Jeg må beslutte på en måde, der får medarbejderne til at gøre min beslutning til præmis for deres egne ledelsesbeslutninger."
Hermed er vi tilbage ved afmægtigheden og den ændrede autoritetsform ovenfor. Den leder, der tænker ledelse af anden orden, ved godt, at selv lederens mest velbesluttede beslutningspræmisser kun vinder ledelseskraft, hvis medarbejderniveauet knytter an til dem. Sagt på en anden måde, så er ledelse af anden orden afhængig af at gøre sig tilkoblingsduelig, for kun gennem anknytning fra medarbejderniveauet kan man komme til ledelse af dem, der netop skal lede deres egen opgaveløsning [4].
Det er på denne måde, "afmægtighed" skal forstås: ikke som en sølle ledelse, men som en ledelse på nye betingelser og dermed i nytegnede udfordringer. Hvis man på komplekse vilkår leder medarbejdere, der til organisationens bedste nødvendigvis må kunne lede deres egne processer, kan man ikke som leder "magte sig" til sin ledelse gennem direktiver. Man må som leder i stedet tænke: hvordan kan jeg beslutte således, at det øger sandsynligheden for, at medarbejderne knytter an til organisationens beslutninger i det, de gør?
Det er dette, en anden ordens ledelse har blik for. Tilkobling håndteres naturligvis ikke alene gennem analytiske beslutninger, men mere grundlæggende gennem kommunikation – både den organisatoriske kommunikation om formålet eller meningen med det besluttede og i den direkte kommunikation mellem leder og medarbejder. I denne interaktion kommer en anden ordens ledelse af kommunikationen især til at skulle fokusere på effekten af kommunikationen [5].
Ledelse sker
Ledelse sker – hvordan vil man kunne vinde indflydelse på denne decentrale ledelse i funktion? Når en anden ordens ledelse ønsker at influere på "den ledelse, der sker", kan man billedligt sige, at det kommer til at handle om ledelsens konkurrenceevne. Eksempelvis hvis en organisations medarbejdere viser sig at løse opgaverne med underliggende reference til mere private standarder eller overvejende refererer til kulturelle måder opbygget over år. Bemærk, at udgangspunktet for den beskrevne ledelsesudfordring ikke nødvendigvis er, at opgaverne løses dårligt; udgangspunktet er i positiv forstand, at ledelse sker, opgaver løses, men ledelsen ønsker måske at kvalificere det gode, der allerede gøres, eller at præge opgaveløsningen i en anden retning.
Med det funktionelle perspektiv på ledelse, kan vi slå fast, at der ikke findes noget vakuum for ledelse: medarbejdere "gør noget", og selv hvor dette "noget" måtte forekomme utilstrækkeligt for en ledelse, da er dét at forstå som medarbejdernes ledelse på eget niveau. Og hvad er medarbejdernes egen ledelse da styret af? Medarbejdernes beslutninger er styret af det, de gør til præmisser for beslutningerne, eller sagt på anden vis: handlingerne er styret af det, der bliver referencepunkter [6].
Anden ordens ledelse kommer dermed altid i konkurrence med de referencepunkter, som medarbejderniveauet allerede lægger til grund for sin egen ledelse. Anden ordens ledelse vil derfor kunne kendes på sin konkurrenceevne – på evnen til at influere på de eksisterende referencepunkter og på evnen til at lancere referencepunkter, der konkurrerende kan tage over som nye gyldige referencepunkter for den decentrale ledelse.
Afhængigheden af, at nogen knytter an ...
Hvorfor kommer anden ordens ledelse til at lyde så omstændelig? Kan ledelse ikke blot bekendtgøre et sæt af opdaterede og hensigtsmæssige referencepunkter?
Omstændeligheden først: Man kan sige, at springet til anden orden gør ledelse mere leddeløs. Anden ordens ledelse er mere indirekte i sin karakter og får bogstaveligt skudt en ekstra dimension ind i ledelsesperspektivet; man skal ikke alene lede, men lede således, at der kan ledes ... Og dermed kan man hævde, at den største del af omstændeligheden handler om at vende sin egen tænkemåde i den retning.
Og så: Kunne ledere ikke bare beslutte de gældende referencepunkter? Jo, beslutte kan man jo altid. Vi så dog ovenfor, at beslutningspræmisser er prisgivet, at nogen knytter an til dem, og på samme måde er det med referencepunkter; en ledelse kan ikke påregne nogen referencegaranti og kan således i snæver forstand ikke installere referencepunkter for andre end sig selv. Et referencepunkt er noget, som nogen faktisk refererer til, og det vil ofte være en hård opgave at konkurrere med de allerede fungerende referencepunkter. Det ved alle ledere, der har sejlet modstrøms kulturen i organisationen. Man kan beslutte visioner, værdier, måltal, tværfaglighedsambitioner osv., men har ikke tilsvarende indflydelse på, hvordan – endsige om – der refereres til dem i handling.
Jamen, kunne en indvending lyde, overser vi ikke, at en ledelse trods alt taler fra en position, der traditionelt trækker stor lydhørhed, og at ledelse har magt til at fyre sig til reference? Nej, begge dele kan sagtens være gældende, men der er to forhold, der fortjener opmærksomheden i denne sammenhæng: dels var udgangspunktet, at moderne organisationer står med opgaver af en kompleksitet, som kun lader sig løfte af medarbejdere, der kan gå dygtigt med opgaven decentralt; der er ganske enkelt grænser for, hvor detaljerede og dermed kontrollable referencepunkter en ledelse kan søge at installere, hvis det ikke skal komme til at gå ud over dygtigheden i opgaveløsningen.
Og: dels som vi så det tidligere i form af tilkobling som autoritetens nye form; en ledelse kan nok insistere på et sæt af referencepunkter, men organisationens mulighed for medarbejdernes frugtbare ledelse af deres egen opgaveløsning på organisationens vegne går gennem deres frie tilslutning til referencepunkterne – reference vindes gennem anknytning.
Balanceringen af retning og råderum – et minimum af kritisk specifikation
Ovenfor udpegede vi to særlige udfordringer. Den ene handlede om at lede, når ledelse er noget, "der sker" allerede. Den anden er et vaskeægte dilemma og handler om ledelsens behov for – på én og samme tid – at have indflydelse og at sætte det decentrale niveau frit til at gå selvstændigt med opgaverne. Anden ordens ledelse udfordres på denne måde af en central balanceøvelse: hvordan kan man lede organisationen i den hensigtsmæssige retning – samtidig med at medarbejderne må have et lige så hensigtsmæssigt råderum til at kunne lede den komplekse opgaveløsning på dygtig vis?
Vi taler altså om et råderum, der nok tilgodeser medarbejderne, men først og fremmest er en organisatorisk nødvendighed. Det er vigtigt for både ledelse og medarbejdere at få dette råderum kvalificeret, hvis ledelse frugtbart skal blive til ledelse af anden orden. De mangelfulde råderum huser mange af de moderne organisationers elendigheder – lige fra de mest perverterede former for selvledelse til de mest managementbureaukratiske styringsforsøg.
Kvalificeringen af det hensigtsmæssige råderum må kunne svare på spørgsmål om balancering: Hvordan kan man som ledelse influere i en form, der forpligter, men ikke definerer? Hvordan kan man som ledelse angive "på hvilken måde", men ikke foreskrive "hvordan"?
Og derefter følger yderligere relevante spørgsmål til ledelsesprocessen: Hvordan kan man som ledelse intervenere undervejs og alligevel respektere råderummets frihed, som man selv har etableret? Denne sidstnævnte balance handler om udfordringerne med – som ledelse – at skulle disciplinere sig for sine egne ledelsesbeslutninger [7]; en sådan disciplinering er ganske væsentlig, hvis anden ordens ledelse skal lykkes, men en mere uddybende behandling rækker ud over denne artikels rammer.
Det giver næsten sig selv, at det er vanskeligt at beskrive balanceringen af retning og råderum uden for en konkret organisatorisk kontekst. Til gengæld kan man pege på, at denne anden ordens balancering generelt må orientere sig efter to karakteristiske principper. Det første er princippet om et minimum af kritisk specifikation [6].
"Et minimum af kritisk specifikation" er en operationalisering af de beslutningspræmisser og referencepunkter, vi brugte som optikker ovenfor. Et minimum af specifikation drejer sig om, "hvor lidt du kan nøjes med at lede" – hvor sparsomt specificerende kan du være og alligevel skabe den ønskede retning. Det "kritisk" specificerende handler om det udvalgte, om det, som er gjort afgørende vigtigt. Det kritiskes funktion er dog ikke at markere, men at processere: med de kritiske valg påregner en anden ordens ledelse at sætte udvalgte processer i gang på det decentrale niveau, processer, der præger, men ikke demonterer råderummet.
Balancering af retning og råderum – ledelsesperspektivets vending
Det andet karakteristiske princip ligger bag ved valg og formulering af den kritiske specifikation. Hvad skal der til, for at montøren får øje for den efterspurgte kvalitet? Hvordan bliver ledelse af undervisning til mere end underviserens private projekt? Hvad skal der til, for at mødet med forældrene ikke blot bliver pædagogens personlige, men også institutionens møde? Hvordan kommer butiksassistenten til at betjene kunderne ud fra kædens nye profil? Hvad skal der til, for at teamets medarbejdere lægger vægten i teamets opgaveløsning i retning af den organisatoriske satsning? Hvad skal der til, for at hjemmehjælperen "tager kommunen på sig" i det professionelle møde med borgerne?
Det almene spørgsmål er i denne forbindelse: Hvad skal der til som kritisk specifikation, for at det decentrale niveau sandsynligvis vil knytte an til det centrale niveaus ønskede retning? Sandsynligvis, fordi der ligesom med reference ikke er nogen garanti for anknytning.
Det underliggende anden ordens princip i denne sammenhæng kan beskrives som "ledelsesperspektivets vending". Vi så det allerede ovenfor som anden ordens ledelsens nødvendige blik for referencepunkter og tilkoblingsduelighed, og nu bliver dette blik til et princip for formuleringen af den kritiske specifikation: ledelsesperspektivets vending handler om, at formuleringen af "retning" ikke tager udgangspunkt i ledelse selv, men i den sandsynlige effekt af det ledelsesformulerede hos medarbejderne.
Altså ikke "Hvad kan jeg formulere som ledelsesvigtigt?", men snarere "Hvordan kan jeg formulere det ledelsesvigtige, så det sandsynligvis får konsekvens for den måde, hvorpå medarbejderne leder deres egen opgaveløsning?" Ledelsesperspektivets vending trækker på denne måde tråden tilbage til anden ordens ledelses grundlæggende opmærksomhed på, hvad der fungerer som referencepunkter for den decentrale ledelse.
Du kan flytte din ledelse, så den bliver til anden ordens ledelse
Ledelse af anden orden har ikke epokegørende nye redskaber til værktøjskassen. De kendte redskaber vil derimod nok fungere anderledes i et anden ordens blik, men hvis du gerne vil flytte din ledelse i retning af anden ordens ledelse, så handler det først og fremmest om, at du flytter din tænkning om den ledelse, som du allerede praktiserer.
Ledelse af medarbejdernes ledelse begynder altså med at flytte sig selv og sin egen tænkning om ledelse, og her kommer seks flyt, der vil kunne slå din proces i gang:
- flyt: Du skal kunne få øje på "ledelse af ledelse" som et relevant perspektiv for ledelse af det, som foregår i din organisation.
- flyt: Som ledelse skal I beslutte jer for skellet mellem det centralt besluttede og dét, som overlades til det decentrale råderum. Hvis du gør råderummet for småt, taber organisationen sin decentrale dygtighed – hvis du gør det for stort, taber du ledelse.
- flyt: I skal forlods bestemme, hvad der vil være "tegn" på egentlig anden ordens ledelse hos jer. Jeres egen proces begynder med jeres forestillinger om, hvordan skarpere anden ordens ledelse vil komme til syne i jeres ledelsespraksis. Hvad vil I kunne opleve? Hvordan vil det komme til udtryk hos medarbejderne?
- flyt: Du skal iagttage al den ledelse, der foregår allerede; hvad ledes den af? Hvad refererer medarbejderne til – tavst eller åbent – når de beslutter og handler?
- flyt: Du må skabe forbindelse mellem det centralt besluttede og dét, medarbejderne refererer til på deres decentrale niveau. Du skal skærpe din kommunikation på en måde, så den sansynligvis vinder anknytning hos den decentrale ledelse. Din kommunikation må orientere sig efter den effekt, du forestiller dig, den kan give på det decentrale niveau: ledelse af ledelse må gøre sig tilkoblingsduelig.
- flyt: Du skal formulere præmisser, der processerer. Med "et minimum af kritisk specifikation" skal den skærpede kommunikation formulere eksplicitte beslutningspræmisser, der maser sig ind på det decentrale niveau. Ikke detailstyringer, der punkterer råderummet, ikke abstraktioner, der forsvinder i den blå luft – men præmisser, der er lige præcis anmassende nok til at påvirke den decentrale ledelsesproces.
|
Disse seks flyt er en begyndelse på at løfte udfordringerne med ledelse af ledelse. Bagved hvert af disse flyt ligger gedigne ledelsesopgaver, som trænger sig på, når ledelse i moderne organisationer må blive til ledelse af anden orden. Men alle bevægelser begynder med et flyt.
Noter
1. Se boksen "Artiklens baggrund" nedenfor
2. Qvortrup, L. (2012): Ledelse af ledelse. (pp. 11-31) I: Andersen, F. B., Krause-Jensen, N., Ryberg, B. & Qvortrup, L. (2012): Når ledelse bliver til ledelse af ledelse. Århus: ViaSystime.
3. Krause-Jensen, N. (2012): "Når ledelse af ledelse rettes mod selvet: Ledelse mellem magt og afmagt i det nye arbejdsliv". (pp. 155-180) I: Andersen, F. B., Krause-Jensen, N., Ryberg, B. & Qvortrup, L. (2012): Når ledelse bliver til ledelse af ledelse. Århus: ViaSystime.
4. Andersen, F. B. (2012): "Ledelse af ledelse har noget for med nogen". (pp. 32-88) I: Andersen, F. B., Krause-Jensen, N., Ryberg, B. & Qvortrup, L. (2012): Når ledelse bliver til ledelse af ledelse. Århus: ViaSystime.
5. Ryberg, B. (2012): "Ledelse af ledelse i udviklingssamtaler". (pp. 89-116) I: Andersen, F. B., Krause-Jensen, N., Ryberg, B. & Qvortrup, L. (2012): Når ledelse bliver til ledelse af ledelse. Århus: ViaSystime.
6. Morgan, G. (2007/1997): Images of organization. (upd.ed.) London: Sage Publications.
7. Foss, N. J. (2003): "Selective intervention and internal hybrids: Interpreting and learning from the rise and decline of the Oticon spaghetti organization". I: Organization Science, vol. 14(3). (pp. 331-349).
|
Artiklens baggrund
Artiklens indhold er forbundet med det toårige aktionsforskningsprojekt "Ledelse af ledelse", som CLOU (Center for Ledelse og Organisationsudvikling) har gennemført sammen med en faglig lederforening (FSL) og fem ledelsesteam. Projektet undersøgte, hvordan ledelsesteamene udviklede deres praksis fra ledelse til "ledelse af ledelse".
De begrebslige erfaringer fra projektet er formidlet i en bog med bidrag af Lars Qvortrup, Birgit Ryberg, Niels Krause-Jensen og Frode Boye Andersen: "Når ledelse bliver til ledelse af ledelse", Systime 2012. Læs mere om bogen på forlagets hjemmeside.
|
