Fem skarpe om fremtidens ledelse

Globalisering, økonomisk krise, teknologiske revolutioner og skærpet konkurrence stiller stadigt stigende krav til virksomheder og ledere. Linjerne blev trukket skarpt op, da konferencen World Business Forum arrangeret af WOBI for et par måneder siden løb af stablen i New York.

Flere tusinde ledere og konsulenter fra hele verden var mødt op til den årlige storstilede konference, hvor en lang række kendte ledere og ledelsestænkere gav deres bud på, hvordan virksomheder overkommer nu- og fremtidens enorme udfordringer.

Her er pointerne fra fem af konferencens store ledelsesguruer – Fareed Zakaria, Michael Porter, Jim Collins, Marcus Buchingham og Don Tapscott – som de blev oplevet af en konsulent fra Danmark.

Og vi lægger ud i fuld fart …

Fareed Zakaria: Løb stærkt. Men løb ikke i panik!
”Run fast. But don't run scared!” Sådan sluttede journalisten og management-tænkeren Fareed Zakaria sit oplæg. Zakaria gjorde med stor overbevisning rede for sine tanker om de kæmpestore forandringer og udfordringer, som verdens samfund, virksomheder og ledere står over for. Og han ved, hvad han taler om. Han er tidligere redaktør for Newsweek International og nuværende redaktør på TIME Magazine. Han har desuden sit eget faste program på CNN, "Fareed Zakaria GPS".

Zakarias tilgang er, at der er grund til at være optimistisk på trods af de voldsomme problemer, som den økonomiske krise giver især den vestlige verden for tiden. Han beskrev med en historisk gennemgang, hvordan alle historiens store økonomiske kriser er blevet efterfulgt af betydelig vækst. De fleste lande og økonomier kan ret hurtigt rejse sig fra børskrak og bristede boligbobler. Selv statsbankerotter vender lande historisk set ofte ret hurtigt tilbage fra. Og det betyder noget for ledere og virksomheder, for pludselig er krisen slut, og så er det om at være klar.

Zakaria mener, at der er en helt naturlig "bounce-back"-evne i enhver økonomi. Vi skal som samfund, virksomheder og mennesker acceptere, at økonomi bevæger sig som en rutsjebane mere end som en konstant stigende kurve. Rutsjebaneturene er uundgåelige. Den gode nyhed er, at du som leder kan være med til at sikre, at din virksomhed overlever denne type kriser, og at I, når krisen slutter, står stærkt rustet til at ride med på vækstbølgen.

Nogle af de ting, han nævner som vigtige faktorer for at være med på bølgen, når den opadgående kurve begynder igen, er noget, som de fleste virksomheder og ledere kan tage stilling til og begynde at arbejde med:

1. Tillad fejl. Nulfejlskultur dræber innovation. Dette er der blevet talt om længe i mange virksomheder, men det skal fortsat tages alvorligt. Det skal først og fremmest forankres i topledelsen, så de er forbilleder. Ellers er der ingen længere ude i organisationen, som tør stikke næsen frem og tage chancer.
2. Dyrk diversiteten. Det er for længst bevist i USA og senest i en undersøgelse fra Norge, at indvandring skaber vækst. Indvandring øger den kompetente arbejdsstyrke, og øger diversiteten. Diversitet øger mængden af idéer, og der er energi og drive i at styrke forskelligheden på en arbejdsplads. Det giver naturligvis også udfordringer, men fordelene er langt større.
3. Erstat hierarkier med sociale netværk. Zakaria påpeger ikke dette som noget, virksomhederne skal gøre. Det er ganske enkelt et faktum, at det allerede er ved at ske i både virksomheder og samfund. Informationer flyder frit, mennesker mødes på tværs af gamle siloer. Det er i gang. Det er bare med at finde ud, hvordan din virksomhed skal benytte sig af dette til at videreudvikle produkter og ydelser.

Ifølge Fareed Zakaria er der nok at tage fat på, for både virksomheder og samfund. Tempoet og kompleksiteten stiger, og det er bare om at følge med. Men ikke med hovedet under armen. Grib mulighederne i stedet for at forsøge at holde fast i gamle mønstre og vaner. "Run fast. But don't run scared".

Spørgsmål til refleksion: •Hvordan taler I om fejl hos jer? Og følges ordene af handling? Er diversitet et modeord eller en ægte værdi hos jer? Cirka hvilket år blev jeres hierarkiske model skabt? Er den tidssvarende?

Læs mere om Fareed Zakaria

Michael Porter: Fra CSR til Creating Shared Value (CSV) 
Den amerikanske professor i management og økonomi Michael Porter præsenterede en udvidelse af sin egen værdikæde-model. En af fremtidens konkurrencemæssige muligheder ligger i at udnytte det økonomiske potentiale, som findes i mange af verdens allerstørste problemer. Klimaproblemer, ressourceknaphed, fattigdom, social skævhed, sygdomme og andre typer af meget hårde problemer er muligheder for at skabe hidtil usete forretningsmuligheder.

Det kan lyde kynisk at udnytte verdens problemer på den måde, men det er det i den grad ikke. Porters argumentation er, at netop den slags problemer kun kan løses, hvis virksomhederne går ind og skaber forretning til gavn for både dem selv og for de mennesker, naturen eller andet, hvor problemet er. Regeringer og NGO'er har ganske enkelt ikke penge til at løse problemerne, og løsningerne drukner i endeløse debatter om, hvor pengene skal komme fra. Verdens problemer løses ganske enkelt bedst, ved at lokalbefolkningen involveres i projekter, som både har forretningspotentiale og en social positiv effekt.

Øverst på listen over store potentialeområder ligger miljø, energiforsyning, sundhed og sociale problemer. Porter giver flere eksempler på dette.

• Novartis har udvidet antallet af potentielle kunder fra 500 mio. personer til 6 mia. kunder i hele verden ved at tænke deres produkter anderledes.
• Nestlé investerer i landmænds udvikling i U-landene til begge parters bedste. Konceptet "Snap-tax" hjælper lavindkomstfamilier med at indberette skat, så de får overskydende skat tilbage.
• Vi kan kippe med Dannebrog, når Porter nævner, at Novo Nordisk har trænet 55.000 læger i et "diabetes training programme". Det redder liv, fordi flere mennesker får opdaget deres sukkersyge, og Novo Nordisk tjener flere penge.
• Selv i den omstridte skifergas og -olieindustri har man opnået store miljømæssige fordele og minimering af udgifter ved at udvikle nye måder at genbruge de store mængder vand, som anvendes i denne produktion.

Profit og nytteværdi kan sagtens gå hånd i hånd. Mantraet er: "Gør menneskers liv og vilkår bedre!". Led efter den nytte, du og din virksomhed kan gøre, og led så efter forretningsmulighederne i den nytte. Porter opfordrer os til at gennemgå hele vores værdikæde for at lede efter disse ting. Og så skal vi i øvrigt udvide vores blik på, hvem der er vores stakeholders og samarbejdspartnere i lokalmiljø og globalt.

Skiftet i perspektiv kan også forklares med en anden type eksempler:

• Produktion af fødevarer > Bedre ernæring i verden
• Produktion af sko > Sundhed og velvære
• Førende i videnskabelig udvikling > Øge sundheden i verden

Det er det, som Porter kalder "Purpose Based Strategic Positioning". Og så skal det jo frem for alt ikke bare være skueværdier, man laver bare for at brande sig og for at sælge mere. Men noget som virksomhedens visioner, strategier, etik og ikke mindst praksis er gennemsyret af. Porter nævner kun private organisationer, da han er ret optaget af at skabe merværdi kombineret med økonomisk profit. Jeg synes imidlertid, at disse tanker i allerhøjeste grad lader sig anvende i offentligt regi her i Danmark. Hvad er for eksempel en kommunes potentiale for at skabe mere nytteværdi med en endnu bedre udnyttelse af skattekronerne? Det arbejdes der faktisk allerede hårdt med i mange kommuner.

Spørgsmål til refleksion: Hvorfor brænder du for din virksomheds produkter eller serviceydelser? Hvem ville savne din virksomhed, hvis den forsvandt? Hvem har gavn af jeres produkter? Hvor ligger mon din virksomheds største potentiale for at skabe nytteværdi for samfundet? Kender du værdiskabelsen igennem hele din værdikæde?

Læs mere om Michael Porter

Jim Collins: Er du Amundsen eller Scott?
Ledelsesguruen Jim Collins er fader til legendariske organisations- og ledelsesbøger som "Good to Great" og "Great by Choice". Han skuffede ikke på WBF og leverede fantastiske pointer med stor autoritet og passion.

Collins oplæg bygger videre på den beskrivelse af Niveau 5-lederskab, som han har beskrevet tidligere i blandt andet "From Good to Great". En Niveau 5-leder er kendetegnet ved at:

• Balancere ydmyghed med jernvilje.
• Sætter virksomhedens interesser over sine egne.
• Har som førsteprioritet at gøre andre dygtigere end vedkommende selv.
• Giver andre æren for resultatskabelse og tager selv ansvar for de fejl og mangler, der er.
• Vedkommende viser en jernvilje til at skabe en virksomhed med vedvarende succes, og gør det med ro og respekt for andre mennesker.

Collins påpeger at Niveau 5-ledelse ikke har noget med personlighed at gøre. Alle persontyper kan udvikle sig til en Niveau 5-leder. Det handler om at opdyrke nogle værdier og kompetencer, som understøtter den måde at lede på.

På WBF fortalte Collins en inspirerende historie som metafor for hans nye pointer. To ambitiøse vovehalse og ledere med dygtige teams begiver sig ud på den samme farefulde færd på næsten samme tid og med de samme forudsætninger. Året er 1912 og vovehalsene er polarforskerne Roald Amundsen og Robert Scott. De ville begge være den første til at nå Sydpolen. Amundsen nåede Sydpolen og tilbage til sin lejr med alle ekspeditionsdeltagere i live. Scott nåede Sydpolen, men omkom med hele sit hold på tilbagevejen.

Hvad var forskellen på de to ledere og deres hold? Hvad er forskellen på succes og tragedie? Eller sagt med andre ord: Hvad er det, der gør, at nogle virksomheder har succes og lever længe, mens andre har succes på den korte bane, men ikke klarer sig igennem, når krisen krasser? Et relevant og evigt interessant spørgsmål, som Jim Collins og hans forskerteam har stillet sig selv igennem de seneste mange år.

Collins understreger, at både Amundsen og Scott havde stærke lederegenskaber, og måske begge to kunne karakteriseres som Niveau 5-ledere. Men der var tre egenskaber ved deres fremgangsmåder, eller dyder om man vil, hvor de var markant forskellige og gjorde forskellen på succes og fatal fiasko. Disse tre dyder har Collins trukket ud af sine analyser af 6-000 virksomheder gennem de seneste 30 år. Og han bruger Amundsen og Scott til at eksemplificere disse forskellige. De tre virksomhedsdyder, han beskriver som afgørende for at have succes og leve længe som virksomhed, er [1]:

1. Fanatisk disciplin. Collins har i alle sine bøger påpeget vigtigheden af at være disciplineret som leder og som virksomhed. Nu strammer han skruen og kalder det fanatisk disciplin. Scott lod sig påvirke af ydre omstændigheder. Hvis vejret var godt gik han langt med sit team. Hvis vejret var dårligt blev de i teltene og tog en fridag. Amundsen gik 20 miles hver dag, uanset de ydre omstændigheder. Collins mener, at alle virksomheder og ledere bør tage stærke beslutninger om at følge deres strategier og mål med fanatisk disciplin på samme måde som Amundsen. Gør det nødvendige hver dag. Igen og igen og igen og igen. Han spørger os: "Hvad er din 20 mile march?" Hvad er det, du/I bør gøre hver eneste dag for at nå jeres mål? Virksomheder med fanatisk disciplin overlever kriser, og slår alle andre virksomheder på den lange bane. Hvem sagde Novo Nordisk?
2. Empirisk kreativitet. Scott var innovativ. Men hans gode idéer havde ikke hold i en realistisk vurdering af virkelighedens muligheder. Han medbragte motorcykler på sit skib til at trække slæderne på isen, men de virkede ikke i 50 graders frost. Hans Plan B var medbragte ponyer til at trække slæderne, men de frøs ihjel. Collins kalder urealistiske innovative idéer for "Frozen Ponys". Plan C var, at mændene selv trak slæderne. Ikke godt for kræfterne eller moralen. Amundsen havde baseret sine kreative idéer på andres gode erfaringer. Han havde levet med inuitter og taget nysgerrigt ved lære fra dem. Han medbragte slædehunde, og de trak villigt slæderne på hele turen. I en virksomhed må innovation og kreativitet til enhver tid være baseret på undersøgelser af, hvad der rent faktisk virker. Og det finder I kun ud af ved at eksperimentere. Undersøg, eksperimenter, tag ved lære, undersøg igen, eksperimenter igen, lær igen osv. Og på et tidspunkt kan I træffe et valg om, hvad I vælger. Det er kombinationen af kreativitet og disciplin, som er den stærkeste opskrift på succes. På moderne innovationssprog hedder det i øvrigt "prototyping".
3. Produktiv paranoia. Scott så ikke de brutale fakta i øjnene i tide. Amundsen forudså alt, hvad der kunne gå galt, håndterede det. Og kiggede samtidig på mulighederne, hver gang han mødte udfordringer. En virksomheds udvikling skal være baseret på viden og fakta. Viden om, hvad der virker, og hvilke problemer og risici som findes. "Den største risiko for en virksomhed er ikke fejl og fiaskoer. Det er at have succes uden at vide hvorfor!", sagde Collins med stor overbevisning på konferencen. Igen og igen viser det sig, at ledere og medarbejdere ved en masse om årsager til fiasko og fejl, men at de ved meget lidt om, hvorfor de faktisk har succes med mange ting. Grib hinanden i at gøre det rigtige og få det til at vokse. Men Collins forskning har også vist, at virksomheder og ledere samtidig skal erkende de brutale fakta. Problemerne skal helt bestemt håndteres og risici skal forudses. Kunsten er egentlig at kunne gøre begge dele. Både se det fantastiske og positive OG det problematiske og bekymrende. Bevar kernen OG stimuler til udvikling. Collins mener, at store ledere omfavner det geniale og enkle i at sige "både-og". Aldrig mere "enten/eller".

Spørgsmål til refleksion: Kender du årsagerne til de successer, der opstår i dit område? Hvornår har du sidst grebet dig selv eller en kollega i at gøre det rigtige? Hvilke brutale fakta må du/I tage alvorligt for tiden? Hvad skal være din "20 mile march"?

Læs mere om Jim Collins

Marcus Buckingham: Dyrk dine styrker og håndtér dine svagheder
Marcus Buckingham har med 17 års forskning i Gallup i USA påvist klare sammenhænge mellem at bringe de ansattes styrker i spil og forretningsmæssige resultater. I dag er han selvstændig konsulent. Hans bidrag på WBF-konferencen kredsede meget om vigtigheden af, at vi alle finder de særlige ting, som gør os specielle. De ting, som får os til at skille os ud fra mængden, i stedet for at forsøge at passe ind i generelle idealer om ledertyper. Buckingham mener, at vi skal møde de stigende krav om performance med et fokus på folks stærkeste sider. Hans mantra er: "Find your edge – win at work” [2]. Det er simpelthen en dårlig forretning at satse på at udvikle svaghederne. Og det er dårlig forretning at tro, at alle ledere skal have de samme styrker. Dyrk hellere forskelligheden, og giv folk plads til at have deres særheder og særlige styrker.

Gallups tal taler for sig selv. For medarbejdere, som fortæller, at de bruger deres styrker det meste af tiden, er der:

• 50 procent større sandsynlighed for, de arbejder i et team med lav medarbejderomsætning.
• 38 procent større sandsynlighed for, de arbejder i et høj-produktivt team.
• 44 procent større sandsynlighed for, de arbejder i et team med højere kundetilfredshed.

Og for at sætte trumf på konstaterer Marcus Buckingham på baggrund af Gallups undersøgelser, at i high-performing teams siger medlemmerne, at de bruger deres styrker over 75 procent af tiden! Der er noget med de styrker dér.

Og det betyder noget for dig som leder, mener Buckingham. Hvis du som leder bruger mest tid på at rette op på dine svage sider, så ender du med at knokle rigtig meget med et magert resultat. Du bliver aldrig verdensmester på dine svage områder. Hvis du som leder fokuserer på dine medarbejderes svage sider i dine udviklingssamtaler med dem, så ender du med demotiverede medarbejdere. Hvis du derimod bruger mest tid på at dyrke dine styrker, og de ting, som giver dig energi, så vil du opleve, at du blomstrer som leder, og at dine styrker kan anvendes til at kompensere for dine svage sider. Og så behøver du ikke prøve at være en anden ledertype, end den du er. Du skal udvikle dig hen mod at blive mere af den, du er. Det er autentisk lederskab, slutter Marcus Buckingham.

Spørgsmål til refleksion: Hvad brænder du for?  … og er du god til at udføre de aktiviteter, som du brænder for? Hvad brænder hver enkelt af dine medarbejdere for? Har du spurgt dem? Hvordan kan du få dine styrker til at fylde lidt mere i din dagligdag? Hvordan kan du bringe dine medarbejderes styrker endnu mere i spil? Kender du dine svagheder, og ved du, hvordan du skal håndtere dem?

Læs mere om Marcus Buckingham

 

Don Tapscott: Fra topstyring til samskaben – "Mass-collaboration"
Den canadiske ledelses- og innovationsguru Don Tapscott havde markante meldinger om fremtidens krav til virksomhederne på WBF-konferencen. Han beskriver, hvordan moderne teknologi og sociale medier muliggør overførsel af viden på måder, som havde syntes umulige for bare få år siden. Han beskriver blandt andet, hvordan virksomheder har gjort utrolige innovative landvindinger ved at inddrage omverden i udviklingen af virksomhedernes produkter og markedsføring. Et canadisk mineselskab fandt for eksempel frem til kæmpestore guldforekomster ved at lægge alle deres geologiske data på internettet og bede geologisk interesserede kigge på det. De udlovede en dusør til dem, der kunne analysere sig frem til, hvor guldet bogstaveligt talt lå. Noget, som firmaets egne eksperter ikke var lykkedes med. En geologisk interesseret ung mand fandt guldet og fik dusøren. Firmaet tjente milliarder.

Don Tapscott mener, at pilen peger mod, at virksomhedernes gammeldags måde at holde på information og viden vil ændre sig over mod en større vilje og lyst til at dele viden med resten af verden. For eksempel kunne verdens befolkning have stor gavn af, at medicinalindustrien delte mere viden. Han mener, at udviklingsopgaver og innovation, som før var forbeholdt eksperterne, nu skal udfoldes mere som "crowd-sourcing", hvor hele virksomheden og dens interessenter involveres.

Denne trend ser vi allerede udfolde sig hos mange af vores kunder, blandt andet i kommunernes måde at tænke inddragelse af borgerne i udviklingen af fremtidens serviceydelser, brugerdrevet innovation. Det skaber helt åbenlyst værdi, men mange er nervøse for at gå den vej, fordi det giver en følelse af at slippe kontrollen og styringen med udviklingsprocesserne. Og det er helt rigtigt, at det gør det!

I fremtiden vil det være nødvendigt at bevæge sig fra topstyrede processer og beslutninger til mere åbne, involverende og dermed også mere ukontrollérbare processer. Skræmmende, synes nogle. Spændende, synes andre. Don Tapscotts holdning er klar. Udviklingen går i retning af mindre topstyring, hvor hierarkierne opløses til fordel for en mere kompleks styreform. Det stiller krav til alle, både ledere og medarbejdere. Men det giver også muligheder, for som han siger: "Lederskab er ikke længere forbeholdt ledere. Det kan opstå hvor som helst i virksomheden."

I Danmark har vi også i de seneste måneder set et stærkt bud på denne udvikling med bogen "Unboss" [3]. Lars Kolind og Jakob Bøtter stiller udfordrende spørgsmål og kommer med idéer til at udvikle sin virksomhed og sit lederskab i denne retning. Deres pointer berører mange andre af de emner, som er beskrevet i denne artikel. Mantraet er: "UNBOSS-organisationen involverer alle i stedet for de få. Den fungerer gennem mekanismer mere end strukturer. Og den bygger på formål frem for profit".

Don Tapscott sluttede sit oplæg af med at vise et videoklip af naturfænomenet "sort sol", hvor kæmpe fugleflokke samler sig og sværmer elegant rundt i en stor dynamisk og harmonisk bevægelse. Ud over at være fantastisk smukt at se på, er det også en metafor for det, han beskriver som "lederskab uden én leder". Fuglene bevæger sig i hurtigt skiftende mønstre, som er uforudsigelige, men som altid fungerer og skaber en stærk "organisation" af fugle. Tapscott bruger metaforen til at beskrive, at den lynhurtige omstilling også kan forekomme i virksomheder, hvor strategien er kendt, og hvis handlekraft delegeres til alle individer. Så er man klar vil til at møde en hurtigt omskiftende verden. Det er måske lidt "fluffy", men Tapscott er kendt for at være mange år forud for sin tid, så han er en spændende person at lade sig forstyrre af.

Spørgsmål til refleksion: Har jeg som leder tillid til, at mine medarbejdere kan træffe relevante beslutninger selv? Giver jeg mine medarbejdere reel frihed til at tage initiativ? Har jeg selv mulighed for at være handlekraftig og tage initiativer? Hvordan inddrager vi andre dele af virksomheden eller omverden i udviklingen af vores produkter og services? Kan vi som virksomhed eller afdeling respondere lynhurtigt på forandringer?

Læs mere om Don Tapscott

 

LÆS OGSÅ: Highlights fra verdens største ledelseskonference

Konklusion
Fem store personer med store og vigtige tanker. Det var inspirerende at høre dem og de mange andre talere ved WBF. Som afslutning på denne artikel, som jeg håber, har været til inspiration, vil jeg tillade mig at sammenskrive bidragene som de seks temaer eller indsatsområder, som jeg mener, det er nødvendigt for både private og offentlige virksomheder at forholde sig til for at kunne håndtere de stigende krav i en kompleks verden.

1. Skab en ambitiøs, levende, etisk og bæredygtig vision, som tænder passion og giver mening for medarbejdere og ledere, så de kan gøre en reel positiv forskel lokalt eller globalt.
2. Giv hver eneste person i virksomheden en forståelse for strategien og forretningsmodellen, så alle kan træffe kvalificerede beslutninger og prioriteringer uden at spørge om lov. Gå i dialog om strategien ofte.
3. Nedbryd siloerne. Genopfind strukturerne. Giv plads til individuelt initiativ, ansvar og handlekraft. Få mennesker til at mødes på tværs. Inddrag kunder, borgere og samfund i din virksomheds "community".
4. Dyrk menneskers styrker og lær at håndtere svaghederne. Giv alle mulighed for at stråle.
5. Træn nærvær. Bring mindfulness ind i organisationen og i ledertræning. Nærværende mennesker er en forudsætning for, at de nødvendige og modige beslutninger træffes, og de nødvendige og modige tiltag iværksættes. Nærvær giver disciplin, mod, nysgerrighed og mere kvalificerede beslutninger.
6. Se de brutale fakta i øjnene, men tvivl aldrig på, at I kan lykkes!

 

---

Noter
1) Læs også interviewet Disciplin og paranoia - vejen til succes fra Ledelse i Dag nr. 3, marts 2012. Insead-professor og medforfatter til Collins-bogen "Great by Choise" Morten Hansen fortæller om de tre virksomhedsdyder. 

2) Standout, Marcus Buckingham, One Thing Productions, 2011.

3) Unboss, Lars Kolind og Jacob Bøtter, JP Politikens Forlag, 2012.