Big data – på kanten af en ledelsesrevolution

Den 15. august 1939 oprettede den britiske regering en dekrypterings- og kodeskole på Bletchley Park, en mondæn ejendom beliggende i Buckinghamshire. Det var en aktion, som i al hemmelighed vendte krigslykken for de allierede styrker under Anden Verdenskrig.

I midten af 1930’erne havde Tysklands militær- og efterretningstjenester udviklet en maskine til kodning af morsebeskeder. Kodemaskinen E, bedre kendt som Enigma, var en avanceret maskine, som det lykkedes englændere at kopiere med hjælp fra polske topmatematikere, der havde opsnappet tegninger over konstruktionen fra tyskerne.

Den britiske premierminister Winston Churchill forstod tidligt vigtigheden af arbejdet på Bletchley Park og nedsatte et team af matematikere, skakmestre og krydsordseksperter, der fik til opgave at indsamle og afkode de tyske efterretninger under kodenavnet Ultra. Når en besked var afkodet blev den oversat, analyseret og videresendt til de rette myndigheder. Englænderne raffinerede hele tiden metoden og var i slutningen af krigen i stand til at afkode beskederne, næsten lige så snart de var afsendt. Ultra afslørede ofte livsvigtige oplysninger om forestående tyske planer og angreb. Den britiske efterretningstjenestes officielle historiker, Harry Hinsley, anerkendte sidenhen vigtigheden af projektet ved at hævde, at Ultra have forkortet krigen med to til fire år, og at udfaldet af krigen ville have været usikker uden denne indsats.

Big data vil revolutionere fremtidens ledelse
Spoler vi tiden frem til nutiden, er historien om Bletchley Park et lærerigt historisk eksempel på, hvordan data kan bruges til at skabe konkurrencefordele og kvalificere beslutninger gennem en analytisk tilgang. I dag dominerer big data-agendaen i bestyrelseslokaler over hele verden. I de fleste brancher ruger ledere over, om de får den fulde værdi ud af de massive mængder af information, som deres organisationer har adgang til.

På samme tid gør nye teknologier det muligt at opsamle flere kritiske data end nogensinde – i realtid frem for traditionel rapportering, der ofte bygger på dag- eller månedgamle data. Ledere har brug for at vide, hvad der sker lige nu, hvad der sandsynligvis vil ske, og hvilke handlinger de skal foretage for at skabe optimale resultater.

I oktober bragte det ansete ledelsesmagasin Harvard Business Review en artikel, der ikke tøver med at betegne big data-bølgen som et paradigmeskift, der komplet vil revolutionere fremtidens ledelse, og som samtidig indeholder et opråb til nutidens ledere om at komme ind i kampen.

Bag artiklen står Eric Brynjolfsson, der er professor ved MIT Sloan School of Management, og Andrew McAfee, som er ledende forsker samme sted. Ledelse i Dag har sat de to aktuelle ledelsesforskere i stævne til en snak om, hvordan big data udfordrer ledere og deres organisationer.

- Med udbredelsen af big data er vi reelt vidne til et kapløb. Det kan godt være, at du som leder ikke er vild med den udvikling, og at du ønsker, verden var forudsigelig og rolig, og at et basiskendskab til Excel nok skal få dig helskindet igennem skærene, men det er en holdning, som kan få katastrofale følger, siger Andrew McAfee.

- Big data repræsenterer et paradigmeskift i den måde, hvorpå data bliver lagret, integreret og anvendt. Derfor kræver det, at en organisation besidder en række færdigheder, som går på tværs af menneskelige kompetencer, processer og teknologi, som i de fleste tilfælde ikke er tilstede i øjeblikket.

- Det er en strategisk opgave for enhver topleder at sørge for, at den rette infrastruktur er på plads til at indsamle, bearbejde og udvinde værdifuld viden fra den enorme mængde af informationer, som findes overalt. De besværligheder vil kun blive forøget, i takt med mængden af data stiger, forklarer McAfee.

Find nålen i høstakken
I hverdagen efterlader vi alle digitale spor, uden vi nødvendigvis skænker det en nærmere tanke. Det sker, når vi handler i supermarkedet, køber bøger på nettet eller booker et hotel til ferien. På internettet alene skaber vi hver dag 2,5 exabyte data, hvilket svarer til, at der hvert sekund genereres den samme datamængde, som for 20 år siden udgjorde hele internettet. Den amerikanske analysevirksomhed Forrester anslår, at den samlede mængde af data vil vokse med 800 procent over de kommende fem år.

Når vi tager varer ned fra hylderne eller køber en busbillet over smartphonen, giver det virksomheder et klart billede af vores præferencer, som de kan bruge til at målrette deres markedsføring millimeterpræcist, analysere nye forbrugertrends og optimere forretningsgange. Hvis de altså forstår at anvende data på den rette måde. Det store spørgsmål er så, om big data kan aflæses på bundlinjen.

Det satte Erik Brynjolfsson og MIT Center for Digital Business sig for at undersøge i samarbejde med konsulentvirksomheden McKinsey og kollegaer fra business skolen Wharton. I et forskningsprojekt gennemførte de interviews med ledere fra 330 nordamerikanske virksomheder om deres organisatoriske og teknologiske ledelsesprocesser og indsamlede økonomiske data fra deres årsrapporter og uafhængige kilder. Hvis ledere er i tvivl om potentialet i big data, kan undersøgelsen måske få dem på andre tanker.

- Vores forskning påviser, at beslutninger, der baserer sig på data, er langt mere kvalificerede end rene intuitive beslutninger. Og vi kan se, at organisationer, der adopterer en data-drevnen tilgang, klart distancerer sig fra deres konkurrenter i enhver branche.

- På tværs af alle de analyser, vi gennemførte, var der et forhold, som skilte sig ud. Jo mere en virksomhed karakteriserede sig selv som data-drevet, jo bedre var deres finansielle og driftsmæssige resultater. Virksomheder i den øverste tredjedel af deres branche inden for data-drevet beslutningstagning var i gennemsnit fem procent mere produktive og seks procent mere rentable end deres konkurrenter. Det er statistisk signifikant, og økonomisk afspejlede det sig i en øget aktiekurs, forklarer Erik Brynjolfsson.

Erstat mavefornemmelser med facts
I den hollandske by Delft gjorde videnskabsmanden Anton van Leeuwenhoek i 1670’erne en usædvanlig opdagelse. Som så mange videnskabsmænd før ham byggede han et mikroskop. Men dette mikroskop var anderledes og åbnede døren til en helt ny verden. Da han satte øjet til mikroskopet, var han i stand til at se mikrober i vanddråber og menneskeligt blod. Det var en teknologisk nyskabelse, som gjorde det muligt at observere mikroorganismer og udvikle mere effektive behandlinger af alverdens sygdomme. Erik Brynjolfsson fortæller historien om van Leeuwenhoek for at illustrere, hvilken betydning, han mener, big data vil få for den måde, ledere træffer beslutninger på.

- I den medicinske verden var opfindelsen af mikroskopet en af de mest banebrydende opfindelser, som revolutionerede måden, vi forstod og behandlede sygdomme på. Big data kan potentielt spille en lige så stor rolle i at udvikle vores tilgang til ledelse og sikre, at ledere træffer bedre beslutninger baseret på facts frem for mavefornemmelser, siger Brynjolfsson, der har islandske aner og er født i Roskilde.

- Faktum er, at de fleste vigtige strategiske beslutninger i dag træffes af de ledere, som modtager den største løncheck hver måned. Vi kalder begrebet HIPPO – the highest-paid person’s opinion. Det sker typisk ved, at ledere sætter sig ned og lytter til input fra deres medarbejdere, hvorefter de baserer deres beslutninger på intuitive erfaringer, mønstre og relationer, som de har observeret gennem tiden. Her er det vores argument, at organisationer sætter for stor lid til intuition og erfaringer – og ikke fokuserer tilstrækkeligt på data, som kan give faktuelle svar på, hvad der er det rigtige og klogeste at gøre.

- De organisationer, der kan drage størst mulig fordel af big data vil være dem, der er i stand til at se data, som et organisatorisk aktiv og et business-værktøj, som hjælper dem med at blive mere skalerbare, fleksible og tilpasningsdygtige, mener Brynjolfsson.

McAfee og Brynjolfsson anbefaler ledere, der er interesseret i at bruge data i deres beslutningsproces, at begynde med to enkle teknikker. For det første bør de få for vane at spørge: ”Hvad siger vores data?” og følge op med mere specifikke spørgsmål som: "Hvor stammer vores data fra?” og "Hvilke typer af analyser er gennemført?". For det andet skal de tillade sig selv at blive underkendt af data, hvis de modbeviser mavefornemmelsen.

- Den sande værdi af data kommer fra at være i stand til at kontekstualisere, forbruge og forstå det. Der er ingen mening i at indsamle og opbevare data, hvis ledere ikke er indstillet på at træffe beslutninger baseret på det, siger Andrew McAfee.

Et jagerfly uden pilot
Virksomheder som Amazon og Google, der er født digitale, er allerede særdeles aggressive i deres brug af big data til at fremme innovation og nytænkning. Det er med Andrew McAfees ord helt naturligt, da deres forretningsmodel bygger på komplicerede algoritmer, der automatiserer deres processer. Men andre industrier har også taget udfordringen op. Et eksempel er Ceasars Entertainment, et hotel- og kasinoselskab med base i Las Vegas, der har transformeret sig fra at være et andenrangs-casino til et af de førende i branchen efter at have adopteret en big data-kultur i organisationen. Det er en udvikling, som kan tilskrives den administrerende direktør, Gary Loveman, der er tidligere økonomiprofessor fra MIT og Harvard Business School. Og i øvrigt en af Erik Brynjolfssons gamle studiekammerater.

- Ceasars Entertainment indsamlede en lang række oplysninger om kundernes interaktioner med virksomheden, blandt andet igennem dets Total Rewards-loyalitetskort. Men de data blev ikke brugt til at forbedre processer, produkter og tjenester. Ved hans tiltrædelse oplevede Gary Loveman det, som om der stod et jagerfly på startbanen uden en pilot ved roret. Han udviklede derfor strategier til at teste nye kampagner, tjenester, workflows, incitamentsordninger for medarbejderne og design af casinoer ved hjælp af kontrollerede eksperimenter, der tog afsæt i de tilgængelige data, fortæller Erik Brynjolfsson.

Et andet eksempel på en organisation, der anvender big data til at optimere forretningen, er velgørenhedsorganisationen JustGiving, som blev grundlagt i 2001 ud fra en simpel forretningsmodel. JustGiving stiller en online fundraiserplatform til rådighed for virksomheder og enkeltindivider, som ønsker at rejse penge til et godt formål. Ethvert projekt betaler et månedligt medlemskab på 15 pund og to til fem procent i kommission af beløbene, som indsamles. Siden 2011 er der indsamlet over 1 milliard pund af flere end 15 millioner mennesker. Men den høje aktivitet på platformen har også efterladt et rigt dataspor, som giver et klart billede af, hvem der typisk opretter fundraiserprojekter, hvem der er de mest loyale donorer, og hvem der kan forventes at støtte nye projekter eller helst vil lades være i fred. Disse data bruger JustGiving i dag til at rådgive kunderne om, hvordan de kommercielt kan målrette og udvikle nye velgørenhedsprojekter.

- Vores analyser fortæller os, at der ikke bare er tale om nogle få prangende eksempler på brugen af big data, men at der reelt er tale om en grundlæggende forandring af erhvervslivet, og at næsten ingen organisationer vil forblive uberørt af denne bevægelse, siger McAfee.

Fem store ledelsesudfordringer
Organisationer kan ikke høste de fulde fordele af en overgang til at bruge big data, medmindre de er i stand til at håndtere forandringer effektivt. McAfee og Brynjolfsson mener dog ikke, at der er store forskelle i de ledelsesudfordringer, som topledere og mellemledere står over for.

- Mellemledernes og topledernes udfordringer er meget identiske. Overgangen til at blive en data-dreven leder er svær for alle ledere uanset deres placering i en organisation, fordi ledere ikke er trænet i det og ofte er ukomfortable med det. De har en stor tiltro til deres egen ekspertise og erfaringer. På den måde er mellemledere reelt junior HIPPO’s, der opfører sig nøjagtigt som de voksne HIPPO’s, siger McAfee.

De to ledelsesforskere fremhæver fem områder, hvor de vurderer, at begge ledelsesgrupper i særlig grad vil blive udfordret fremover:

1. Lederskab: Succesfulde organisationer i big data-æraen lykkes ikke blot, fordi de har flere eller bedre data, men fordi de har ledelsesteam, der sætter klare mål og kan formulere en overbevisende vision, som definerer, hvordan succes ser ud, og stiller de rigtige spørgsmål. Der vil fortsat være behov for ledere, der kan få øje på nye forretningsmuligheder, og som forstår, hvordan et marked udvikler sig.
2. Talent management: En stor ledelsesudfordring er at sikre det rette miks af medarbejdere i en organisation, som er i stand til at arbejde med de nye teknologier og er komfortable med at bruge redskaber til at opsamle, vurdere og kvalificere data. Analytisk talent er en mangelvare i store dele af samfundet. Efterspørgsel er enorm, men udbuddet af folk med disse kompetencer er meget begrænset.
3. Teknologi: De fleste ledere er udfordret af den teknologiske udvikling. I øjeblikket er de fleste organisationers data meget fragmenterede, hvilket gør enhver form for analyse svær. Men de tilgængelige værktøjer til at håndtere omfanget og hastigheden af big data er forbedret meget i de seneste år. Generelt er disse teknologier ikke uoverkommeligt dyre, og meget af softwaren er open source. Teknologierne kræver dog færdigheder, der er nye for de fleste it-afdelinger, som vil skulle arbejde hårdt for at integrere alle relevante interne og eksterne datakilder. Selv om fokus på teknologi ikke er tilstrækkeligt, er det altid en nødvendig bestanddel af en big data-strategi.
4. Beslutningsprocesser: Den største udfordring er mental og handler om, hvorvidt ledere er parate til at lade deres beslutninger blive guidet af data. I dag bygger de fleste organisationer og deres ledere beslutningsprocesser på intuitive og erfaringsbaserede metoder, men de vil med tiden blive konfronteret med et valg, hvor de skal afgøre, om det fortsat er hensigtsmæssigt. Den kunstfærdige leder vil skabe en organisation fleksibel nok til at minimere "ikke opfundet her"-syndromet og maksimere tværfagligt samarbejde. Folk, der forstår problemer, skal bringes sammen med de rigtige data, men også med de mennesker, der mestrer teknikker, som effektivt kan udnytte dem.
5. Virksomhedskultur: Det første spørgsmål, en data-drevet organisation stiller sig selv, er ikke "Hvad tror vi?", men snarere "Hvad ved vi?". Det kræver en bevægelse væk fra at handle alene på fornemmelser og instinkt. Det kræver også, at mange organisationer må bryde med en dårlig vane, hvor de foregiver at være mere data-drevet, end de faktisk er. I mange organisationer krydrer ledere deres rapporter med masser af data, der berettiger og støtter beslutninger, de allerede har foretaget alene ud fra fornemmelser og instinkt.