I 2007 var jeg med til at introducere begrebet om kulturel intelligens i Danmark i blandt andet en artikel i Ledelse i Dag [1]. Nu er der gået over fem år, og spørgsmålet er, hvordan det går i de danske virksomheder med at arbejde kulturelt intelligent? Hvad er praksiserfaringerne, og hvor er der forbedringspotentiale?
I det seneste år har jeg været rundt på en lang række større og mindre virksomheder for at udforske, hvordan ledere arbejder med at skabe bedre resultater i det tværgående arbejde. Der eksperimenteres med tværfaglighed, innovation, nedbrydning af organisatoriske siloer, tværnationale grupper, ind- og udstationering og forandringsledelse på tværs af landegrænser. Jeg har set, hvor vigtige disse områder er for bundlinjen, og kan konstatere, at der er et stort ubrugt potentiale, som virksomhederne kan høste ved at ændre måden at betragte og håndtere forskelle på [2].
Det danske begreb "kulturel intelligens"
Først en kort repetition af, hvad "kulturel intelligens" er. Det er evnen til at skabe et frugtbart samarbejde med mennesker, der tænker og handler anderledes end en selv.
Kulturel intelligens består af "hjerne, hjerte og muskler", og i denne tilgang hedder den kognitive dimension "kulturforståelse", de emotionelle drivkræfter "interkulturelt engagement" og den handlingsmæssige dimension "interkulturel kommunikation". Alle tre uddybes nedenfor. De tre dimensioner påvirker hinanden og er lige vigtige for, at der kan skabes et frugtbart samarbejde i nuet. Kulturel intelligens giver analysekraft og redskaber til at håndtere den kulturelle kompleksitet, der findes i nutidens videnintensive virksomheder.
Dette danske begreb adskiller sig fra den anglesaksiske variant af begrebet [3] som udelukkende fokuserer på nationale forskelle, og hvor kulturel intelligens betragtes som noget individuelt, der kan måles kvantitativt og forkortes CQ. Det danske begreb har fokus på alle relevante forskelle mellem mennesker på arbejdspladsen og er en relationskompetence. Man kan ikke være kulturelt intelligent helt alene, for det handler om, hvad man får frem i hinanden i det konkrete samarbejde. Skabes der misforståelser og afstand, eller skabes der forståelse og kontakt, så opgaverne kan løses?
Og hvordan går det så derude i de danske virksomheder med at lede forskellene på en kulturelt intelligent måde? Hvor er der det største potentiale for at opnå bedre resultater? I det følgende stiller jeg skarpt på de fem fokusområder, hvor jeg ser, at lederne er mest udfordret.
1. Alle ledere er ledere af forskelle
Den øgede kompleksitet i virksomhederne og det konstante pres for at finde på nye løsninger betyder, at de ansatte ikke bare skal passe deres eget, men skal samarbejde mere og oftere tænke ud over egen næsetip. Ledere og medarbejdere kommer mere i kontakt med kolleger, der tænker og handler anderledes end dem selv, og det kan give gnidninger. Når man tager sine egne normer og synsvinkler for givet og ikke er opmærksom på, at kollegerne kan have andre udgangspunkter end en selv, så bliver de negative sider af kulturforskellene hurtigt aktiveret. Det skaber tidsspilde, konflikter, dårligt arbejdsmiljø og mangel på videndeling, og det koster alt sammen på bundlinjen.
"To faggrupper kan blive ret irriterede på hinanden, når de arbejder sammen om et projekt, hvis de ikke har lært at "bygge bro" mellem faglighederne. De synes så hver især ikke, at de andre forstår dem, og de taler forbi hinanden. (...) Holdningen til de andre fagligheder er jo gerne, at "de andre er mærkelige" og det kan give noget personfnidder."
Ofte ser man kun tingene ud fra sin egen synsvinkel og er ikke opmærksom på, at det er forskelle i kultur, der får andre til at optræde så anderledes. For der er kulturelle aspekter i alle de arbejdsrelevante forskelle. Hver faggruppe har sin egen kulturelle praksis i form af særlig viden, fagsprog og arbejdsmetoder, og de har hver deres forståelse af en opgave og hver deres opfattelse af, hvad der er rigtigt og forkert. Det samme gælder når man sammenligner forskellige arbejdsfunktioner, organisatoriske enheder eller nationaliteter. Det vi selv gør, er det rigtige og det logiske.
De steder, hvor lederne er opmærksomhed på kulturforskelle, er, hvor der er etniske eller nationale forskelle mellem medarbejderne, men de færreste tænker på, at alle forskelle på arbejdspladsen kan indeholde kulturelle aspekter og skal håndteres som sådan.
Lederne må udvikle deres "kulturforståelse" så de kan få øje på kulturforskellene som de optræder i forskellige situationer, og se, hvordan de er vigtige for resultaterne. De kan være vigtige på den negative måde, ved at gnidninger mellem dem skaber problemer, eller på den positive måde ved at forskellene tilsammen kan skabe nye løsninger. De må hjælpe medarbejderne til at forstå, hvordan fagkulturer og organisationskulturer influerer på dem selv og kollegerne, og at der er andre kulturelle rationaler, der er lige så rigtige som ens eget.
| Overvej: Hvilke kulturelle forskelle blandt medarbejderne er du opmærksom på i din hverdag? – er det udelukkende de etniske og nationale? |
LÆS OGSÅ: Samarbejdets eminente magt
2. God ledelse af forskelle handler ikke om harmoni
De fleste virksomheder har grupper, hvor der med stor omhu er samlet en vifte af fagprofessionelle eksperter, der tilsammen skal løse et kompliceret problem og eventuelt skabe et nyt produkt. Lederen er typisk opmærksom på, at deltagerne adskiller sig fra hinanden i faglighed, erfaringsgrundlag, synsvinkel, interesser og eventuel nationalitet, men lige så typisk er det, at lederen ser det som sit mål at undgå, at der opstår konflikter mellem alle disse forskelle i gruppen.
”Vi har en god gruppe, for vi har brugt tid og energi på at skabe sammenhold og teamånd. Vi har arbejdet med vores fælles mål og værdier, så der er stor enighed i gruppen og en rigtig god stemning.”Det kan lyde meget positivt, men hvis det er gruppens opgave at skabe nytænkning, så er det et problem med al den harmoni. Teamånd og fælles mål er et nødvendigt grundlag, men har lederen kun øje for problemerne og ønsker at undgå dem, så kan der ske en betænkelig udvikling.
Hvis man viger uden om uenigheder i gruppen, bliver der en tendens til doven enighed, undgåelse og overdreven høflighed. Det er nemmest at være enige, og efterhånden vil visse synspunkter og stemmer blive dominerende. Både erfaringer og undersøgelser [4] viser, at selv grupper, der er dannet for, at de skal udnytte deres forskelle, over tid bliver homogene, hvis ikke de vigtige forskelle adresseres. Hvis den enkelte deltager ikke bliver set, hørt og forstået med sine særlige bidrag, så forstummer de stemmer, der afviger fra flertallets, og vigtigt potentiale går tabt.
Forskelle indeholder både potentiale for problemer og for givende nytænkning, og lederne må gå på begge ben og udvikle både deres egen og medarbejdernes kulturelle intelligens. De må styrke "kulturforståelsen" og starte med den kulturel selvforståelse, så alle oplever sig selv som et kulturelt væsen, hvis tanker og handlinger er påvirket af ens forskellige baggrunde. Lederen må desuden styrke indsigten i, at alle har noget forskelligt at byde på i den fælles opgaveløsning. Hurtig enighed skal nogle gange ses som et faresignal om, at noget er blevet glemt.
Lederen må desuden udvikle sit eget og gruppens "interkulturelle engagement" ved at tydeliggør hensigten med at bringe forskellene i spil. Det øger den professionelle nysgerrighed og så vokser motivationen til at samarbejde med "de besværlige andre". De emotionelle drivkræfter er vigtige, når man skal bevæge sig uden for sin komfortzone.
| Overvej: Er du mest optaget af at skabe enighed og undgå konflikter blandt medarbejderne? – Kender du det med den dovne enighed? |
3. Forskelle fører ikke automatisk til innovation
Innovation bliver der talt om alle steder for tiden. Flere steder bliver det nævnt at innovation kræver, at forskellige synsvinkler bringes sammen, men de færreste steder har et bud på, hvad lederne konkret skal gøre for, at det skal føre til innovation. Det er nemlig ikke nok at bringe forskelle sammen, for hvis man gør det uden at lede dem professionelt, dukker forskellenes problematiske sider tit op.
En leder, der på en succesfuld måde fik medarbejderne til at opsøge de vigtige forskelle i gruppen, siger sådan:
"Vi har fået en fælles bevidsthed om, at vores indbyrdes forskelle og spændinger i projektet skal være der, og vi bruger disse forskelle til at opbygge et stærkere team.“
Spændinger er et vigtigt ord her. Det er nemlig ikke nok, at faggrupperne udveksler deres simple viden, som er den viden, der er eksplicit, entydig og typisk handler om faktuelle forhold. Det er først ved udveksling af den komplekse viden, at der for alvor kan skabes ny værdi for virksomheden. Kompleks viden er tvetydig, situationsafhængig og tages tit for givet af fagpersonen selv. Den skal lokkes frem via social interaktion med andre, fordi man ikke ved, hvad hinanden ikke ved. Det kræver konstruktive konfrontationer i gruppen, og det kræver noget af lederen.
Ud over at medarbejderne skal have forståelse for kulturforskellene og er motiverede for at udforske dem, så må lederen også udvikle sin egen og gruppens "interkulturelle kommunikation". Forskellene skal opsøges og udforskes i alle relevante situationer. Alle skal trænes i at slukke for sin egen kulturelle autopilot, og slå over på manual styring af samarbejdet. Den kulturelle autopilot er de kulturelle rutiner, fagudtryk og måder at tale på, mens manuel styring betyder at observere, spørge og lytte mere og tjekke, at man forstår, hvad de andre prøver at udtrykke. Lederen skal give plads til "dumme" spørgsmål og til, at medarbejderne kan blande sig i hinandens områder for at udforske deres forskellige synsvinkler og uenigheder. Det kræver, at der er en fælles grund og stor gensidig tillid.
Innovationsprocesser kan ikke kontrolleres af lederen, for det kræver, at man tør åbne og give plads for, at noget lidt uforudsigeligt kan gro frem. Hvis man kunne forudsige det nye, så var det jo ikke nyt.
| Overvej: Hvilke erfaringer har du med at opsøge relevante forskelle og invitere til nytænkning? Udveksler dine medarbejdere også kompleks viden? |
4. Opgør med silotænkning kræver fælles mål
I disse år bliver der talt meget om nødvendigheden af tværgående samarbejde, både i små og store, private og offentlige virksomheder, for det er vanskeligt at løse nutidens komplekse opgaver i faste organisatoriske strukturer, der er udtænkt i tidligere tider. Der er voksende behov for at arbejde på tværs af forretningsområder, funktioner og markeder, og her møder virksomhederne et dilemma: Hvordan bevarer vi fordelene ved de faglige miljøer i siloerne samtidig med, at vi effektiviserer videndelingen og det nytænkende arbejde på tværs?
Mange initiativer sættes i gang i form af udviklingsprojekter, tværgående mødefora og tværorganisatoriske tiltag, men de fleste steder vipper balancen mellem de to hensyn alligevel kraftigt ned i silo-siden, og det er typisk at høre udtalelser som denne:
"Jeg synes, vi er kommet med nogle gode idéer til helt nye måder at løse nogle komplicerede opgaver på i dette tværgående projekt. Men hvis idéerne skal implementeres, så støder vi på det problem, at fordelene høstes i én enhed, mens udgifterne og besværlighederne mest mærkes i de to andre enheder. Vi har jo hver vores bundlinje og cheferne har resultatkontrakter."
Når siloerne har deres egen forretning og måles på bundlinjen, så forstærkes silotænkningen, og det tværgående arbejde hæmmes meget håndfast. Nogle steder oplever de, at det tværgående samarbejde giver større i stedet for mindre transaktionsomkostninger, fordi der foregår gnidninger og interessekampe. Hvis dilemmaet skal balanceres mere tilfredsstillende, så skal virksomheden bruge sin kulturelle intelligens, for det er i min forståelse, også noget organisationer kan have mere eller mindre af.
Jeg tror, ledere og medarbejdere udmærket er klar over, at virksomhedens forskellige enheder har hver deres kultur og stolthed, så "kulturforståelsen" er ikke den vigtigste dimension at udvikle. Forbedringspotentialet ligger i de to andre dimensioner.
Virksomheden må ændre det, der konkret gøres i kulturmødet mellem siloerne, det vil sige udvikle sin "interkulturel kommunikation". Karrieresystemer, incitamentsprogrammer og andre strukturer, der modarbejder det tværgående samarbejde, må forandres, og der må investeres i ny praksis, så ikke det tværgående kun er noget, der lovprises ved festlige lejligheder. Enkelte steder har jeg set virksomheder udvikle det "interkulturelle engagement" på konsekvent måde. Chefer og ledere får her bonus efter deres evne til at nå de tværgående mål, som for eksempel at et projekt er blevet færdigt til tiden, og det er en tydelig organisatorisk motivationsfaktor.
| Overvej: Hvordan kan jeg være med til at fremme det tværgående samarbejde? |
LÆS OGSÅ: Samarbejdets strukturer - inspiration eller gemmested?
5. Der er aldrig kun én årsag
Øget kompleksitet er et vilkår for danske ledere, lige meget om de er i en global eller en lokal, en privat eller en offentlig virksomhed. Lederen skal håndtere en kulturel kompleksitet, hvor faglige, organisatoriske, funktionelle og måske nationale forskelle er til stede samtidig, og der skal både samarbejdes internt og med partnere udenfor virksomheden.
Mange steder håndteres kompleksiteten ved at reducere den til noget velkendt og have fokus på blot én forskel. Så forklares et problem for eksempel med, at markedsføringsfolk og udviklere ikke kan forstå hinanden, eller at ingeniører og psykologer ser helt forskelligt på tingene. På ét felt er dette særligt udtalt, og det er de nationale forskelle. Her domineres feltet af nationale kategoriseringer, der blev skabt, da verden så anderledes ud for 30 år siden. De er uhyre populære, blandt andet fordi de er så nemme at lære, og fordi de gør noget uoverskueligt tillokkende enkelt [5].
Men når Beate og Peter i 2013 går fejl af hinanden, er det så, fordi Beate er tysker og Peter er dansker? Eller kan det også hænge sammen med, at Beate er uddannet økonom, ansat i HQ, har en funktion som controller og er en detaljeorienteret type, mens Peter er uddannet industriel designer, ansat i udviklingsafdelingen i en lokal enhed og er en persontype, der er orienteret mod de store linjer? Årsagen skal formentligt findes i flere af deres kulturforskelle.
Vi er spærret inde i vores sprog og kan kun tale om det, vi har ord for. Derfor er det problematisk, hvis bestemte fagforskelle ofte fremhæves, eller hvis medarbejderne ensidigt trænes i nationale kategoriseringer. Konsekvensen kan være, at der graves grøfter mellem grupper, og så er lederens indsats en del af problemet i stedet for en del af løsningen. Alle medarbejdere er en unik blanding af deres mange kulturelle baggrunde, og det får ikke det bedste frem i nogen, hvis andre reducerer dem til at være repræsentant for en gruppe med stereotype træk.
Samarbejdsproblemer skyldes ikke kulturforskellene i sig selv, men den mening vi tillægger forskellene, og den måde, vi håndterer forskellene på.
Lederne må udvikle deres "kulturforståelse" ved at hæve blikket og se på de mange relevante forskelle, som virksomhedens kulturelle kompleksitet består af. De skal skifte fra fokus på forskellenes indhold, til et fokus på deres betydning og håndtering. For spørgsmålet er, om det er så vigtigt at finde en præcis årsag til Beate og Peters samarbejdsproblemer? Lederen må hellere anerkende de mange helt legitime grunde til, at de ser forskelligt på tingene og så bruge energien på at hjælpe dem til at forbedre deres samarbejde.
Den "interkulturelle kommunikation" styrkes ved, at lederen fokuserer på det konkrete samspil og hjælper medarbejderne til manuel styring af situationen. Det kræver, at lederen selv bliver opmærksom på sin kulturelle autopilot, det vil sige den kultur, han eller hun selv er en del af, måske uden helt at være klar over det, for det nytter ikke, at lederen er styret af egne ubevidste vaneforestillinger.
| Overvej: Kender du det med de nemme forklaringer på samarbejdsproblemer? |
Afrunding: Sådan kommer vi videre
Jeg ser forskelle som et underbelyst emne i Danmark og som et felt, hvor der er et stort og værdifuldt potentiale at hente, hvis lederne tør tænke i nye baner. At køre på kulturel autopilot koster på bundlinjen. Vi får ikke flere ressourcer, så vi skal være bedre til at bruge dem, vi har. Få de menneskelige ressourcer i spil på nye måder, der kan åbne til hidtil ukendte opdagelser og løsninger på lokale og globale udfordringer.
Det tager tid at samarbejde effektivt med mennesker, der tænker og handler anderledes end en selv, men det tager endnu længere tid, hvis dette samarbejde er dårligt. Godt samarbejde handler ikke alene om psykisk arbejdsmiljø, men om overhovedet at få løst de komplekse opgaver. Lederne må kunne skifte fokus mellem det fælles og det forskellige hos medarbejderne for at få adgang til den guldgrube, som mødet mellem forskelle synsvinkler kan indeholde. At bruge tid til samarbejdsprocessen er en nødvendig investering i opgaveløsning og innovation, når kompleksiteten er høj.
Noter
1. "Kulturel intelligens – at skabe konstruktivt samarbejde på tværs af forskelle", Ledelseidag.dk nr. 5, 2007. Se også bogen Kulturel intelligens (Børsen 2007)
2. Erfaringerne herfra er samlet i Elisabeth Plum: Samarbejde lokalt og globalt – forskelle er vitale. Gyldendal Business. Udkommer 4. februar 2013
3. P. Christopher Earley & Soon Ang: “Cultural Intelligence. Individual Interactions Across Culturs” (2003); David C. Thomas & Kerr Inkson: Cultural Intelligence (2003)
4. Susanne Justesen: Navigating the Paradoxes of Diversity in Innovation Practice. CBS 2007, PhD Series 25.
5. Læs for eksempel herom hos: Nakata, Cheryl: Beyond Hofstede. Cultural Framework for Global Marketing and Management. Palgrave Macmillan, 2009 – og hos Gertsen, Martina Cardel, Anne-Marie Søderberg & Mette Zølner: Global Collaboration: Intercultural Experiences and Learning. Palgrave Macmillan 2012
Elisabeth Plum er mag. art. i kultursociologi og mangeårig rådgiver og selvstændig konsulent, der arbejder med forandringsledelse, lederudvikling og interkulturel brobygning i virksomheder. Hun er forfatter til en række artikler og bøger – blandt andet bogen "Cultural Intelligence" (Libri Publishing 2008) og senest ”