Work-life balance 2.0: Udfordringen ingen leder må overse

Med introduktionen af begrebet work-life balance i 1980'erne har politikker, der allerede var etableret på flere arbejdspladser, fået et nyt ansigt og i mange tilfælde også et bredere perspektiv i forhold til, hvordan man bedst muligt forener livet på arbejde og livet uden for. Fælles for de fleste traditionelle balancetiltag er imidlertid fortsat, at de dybest set er en del af personalepolitikken snarere end en del af virksomhedens forretningsstrategi og kulturen, virksomhedens DNA.

Work-life balance har været omdiskuteret – et hadeobjekt for nogle, mens andre har taget det til sig som en vej til at forebygge stress og få et godt arbejds- og familieliv. Den største ledelsesudfordring lige nu er imidlertid, at vi står ved en skillevej, hvor de unge – der er ved at etablere sig på arbejdsmarkedet – og en voksende middelklasse i fællesskab har andre prioriteringer i forhold til arbejds- og familielivet. Samtidig har Finanskrisen ført til den erkendelse, at der faktisk er grænser for, hvor meget virksomhederne kan tage af den enkelte medarbejders liv og helbred.

Derfor er det nødvendigt med en ny og anderledes tilgang til hele balanceproblematikken for at skabe resultater nu og i fremtiden. Der er ingen tvivl om at work-life balance er kommet for at blive – dvs. den grundlæggende forståelse for og handling på, at der er en balanceproblematik i arbejds- og virksomhedslivet. Med forståelsen følger nemlig en erkendelse af, at arbejdspladsen kun er en af livets forskellige arenaer, og at det er nødvendigt at balancere dem mod hinanden for at opnå succes såvel på arbejde som på hjemmefronten. Lederen vil i fremtiden skulle håndtere flere afbalanceringsproblematikker i forhold til work og life end hidtil for at skabe resultater. Derfor er work-life balance 2.0 ikke blot en opdatering af det gamle styresystem for balance, men en helt ny ledelsesfilosofi, der tager udgangspunkt i den store omstillingsproces vi er i gang med. Netop ved at sætte fokus på de ændringer, vi ser i work + life + balance, kan vi vinde i konkurrencen.

Nye arbejdsstile og nye måder at leve på
Lige nu er der store forandringer i måden, vi arbejder på (work). De unge generationer har længe banket på med deres mere digitale arbejdsstile og andre end de traditionelle måder at samarbejde på. Teknologierne bag Facebook, Linkedin og andre sociale medier er ved at blive integreret til virksomhedssystemer, der bevirker, at siloer mellem afdelinger nedbrydes, samarbejde sker mere på tværs af organisationer, og de ansattes venner bidrager nogle gange direkte til at løse konkrete problemer i virksomheden. Privatliv og arbejdsliv er i gang med at blive koblet sammen på nye måder [1].

De nye måder at arbejde og organisere arbejdet på udfordrer hidtidige måder at organisere sig og samarbejde på. Vi taler her om, at det er forskellige generationers måder at tænke arbejde og fleksibilitet på, som støder sammen. Det kan skabe dønninger i organisationen, og enhver organisation, der vil fremtidssikre sig, skal have integreret det bedste fra begge verdener.

Samtidig er måden, vi lever på, også underkastet forandringer (life). Vi har forskellige familieformer. Vi kan se en stigende værdipluralisme og individualisme hos den enkelte. Vi forventer mere af os selv i livet. Karriere er vigtig for de unge, men ikke på samme måde som for tidligere generationer. De er mere loyale mod netværk end mod virksomheder, og på grund af de digitale muligheder for at tjene gode penge er der mange flere veje at gå end den traditionelle karrierevej. Kampen om talenterne spidser til i de kommende år. Samtidig ser vi en ny generation, der er mere socialt bevidste end tidligere generationer. Denne sociale bevidsthed støttes op af, at det internationale forretningsmiljø er blevet mindre overbærende siden 2008, og at de 1.000 største internationale virksomheder stiller krav til deres leverandørers arbejde med bæredygtighed.

Balance på flere planer
Ovenstående betyder, at balance i det moderne samfund ikke kun kommer til at handle om at få skabt den traditionelle balance mellem arbejde og privatliv/familieliv, herunder alle de forskelige politikker om fleksibilitet, børnerum og andre servicetiltag. Balance kommer også til at handle om at lede balancen i bred forstand, at kunne afbalancere forskellige ledelsesopgaver og at kunne afbalancere de forskellige tiltag i forhold til mennesker, miljø og profit med fokus på interaktionen mellem work og life.

I 2010 præsenterede Center for Balance mellem Arbejdsliv og Familieliv (CBAF) procesmodellen ”Fra balance til Work-Life Balance Excellence” [2]. Modellen illustrerer, hvordan fokus på balance ændrer sig fra at være et rent privat anliggende til et strategisk indsatsområde på højeste niveau – affødt af krav fra medarbejdere og interessenter samt tiltag på nationalt niveau i flere toneangivende industrilande. Modellen er udtryk for en proces i virksomhedernes arbejde med og tilgang til balance og forretningsudvikling.

Figur 1. Oversigt over de fem faser mod work-life balance excellence™ (WLB-E).

I fase 1 var balance et privat anliggende, hvor man ikke havde en forretningsorienteret tilgang til for eksempel stress og dermed ubalance hos den enkelte medarbejder. Medarbejdernes trivsel var i princippet organisationen uvedkommende.

I fase 2 begynder man at reagere på åbenlys mistrivsel i form af for eksempel stress. Ubalance ses primært som et kvinde- eller familierelateret problem. Man agerer her og nu på dyk i performance eller på pres udefra såsom en begyndende italesættelse af stressfænomenet.

I fase 3 er man nået til den erkendelse, at den enkelte medarbejders ubalance påvirker virksomheden negativt ved blandt andet at skabe uro i organisationen. Man begynder at regne på, hvad den manglende balance koster på bundlinjen. De første business-cases med fokus på balance ser dagens lys og danner grundlaget for implementering af overordnede balancepolitikker og tiltag på strategisk niveau.

I fase 4 arbejder man videre med en dybere forståelse af balanceproblematikken. Forretningsvinklen er fortsat evident – nu handler det bare ikke om at styrke produktionsapparatet ved at give medarbejderne fri en gang i mellem, men ved at se på den samlede proces i virksomheden inklusive interaktionen mellem hver enkelt medarbejder i organisationen og de krav, der stilles til hver enkelt. Nye måder at arbejde på forstærker behovet for en nærmere forståelse af, hvad balance er.

I fase 5, hvor vi er ved at være nu, når vi til en nærmere forståelse af det, som vi i CBAF har defineret som Work-Life-Balance Excellence – altså den optimale implementering af work-life balance på alle niveauer i virksomheden og under hensyntagen til hver enkelt medarbejders behov, øjeblikkelige position i livet samt virksomhedens strategi.

I dagens Danmark kan vi møde virksomheder i alle faser, og ledere, der har en opfattelse af balance og arbejdet med balance, som svarer til holdningerne i alle faser.

Ser vi på forskning fra blandt andet RUC [3], vil vi i stigende grad skulle arbejde os hen mod fase 5 i modellen, hvor vi har lige så meget fokus på menneske-bundlinjen (People [4]), som mange allerede har på miljø (Planet) og profit (Profit). Og der er mange ting i det moderne arbejdsliv, der både kan have en effekt på bundlinjen og synliggøres i regnskabet med menneske, miljø og profit. Eksempler er distancearbejde, flere videomøder i stedet for at rejse eller holde møderne fysisk. Der er mange eksempler på, hvordan dette giver bedre effektivitet, produktivitet og sparer penge i virksomhederne.

Balance handler om at sætte mål – ikke om at måle på tid
Balance i livet er ikke et nulsumsspil, men handler på det personlige plan om de mange ting, forpligtigelser og drømme, man har i hele livet , og hvor arbejdet stadig i en stor del af vores liv er væsentligt. Traditionelt har balance været opfattet i en tidsdimension, men det skal vi væk fra. Man kan sagtens integrere arbejde og andre aktiviteter. Det skal bare ske på en afbalanceret måde, således at man både får et bedre liv og bliver en bedre leder. Så balance og integration i work-life balance 2.0 er ikke modsætninger. Tænk på, at der i den moderne verden er integration overalt. Det sker mere og mere gennem de sociale medier, hvor venner og bekendte bliver trukket ind i løsninger af medarbejdernes arbejde, hvor man bruger de sociale medier i produktudvikling, hvor nogle virksomheder beder deres ansatte have kundebesøg hjemme, eller have udenlandske medarbejdere på besøg til aftensmad. Det er ikke kun det ”grænseløse arbejde”, der giver en integration mellem arbejde og privatliv.

Professor Steward Friedman [5] har, siden han selv blev far, arbejdet med, hvordan man som leder kan integrere sine aktiviteter bedre. I en af sine tidligere undersøgelser af 300 topledere har han sat fokus på en bedre integration mellem arbejde, hjem, samfund og én selv (krop, sind og spiritualitet) under temaet: ”Be a Better Leader, Have a Richer Life”. Projektet viste, at ledernes tilfredshed med deres arbejdsliv steg med 20 procent og med 28 procent på hjemmefronten, mens det steg med hele 31 procent i forhold til deres engagement i lokalsamfundet. Det mest signifikante er måske, at deres tilfredshed på det personlige plan steg med 39 procent. Nu er tilfredshed jo en god ting, men det interessante er, at de undersøgte lederes resultater blev bedre, og at produktiviteten steg. Man kunne se ni procents forbedring i arbejdssituationer og 15 procent større engagement i hjemlige gøremål. 12 procent af lederne deltog mere i lokalsamfundet, og på det personlige plan nåede de 25 procent mere. Det paradoksale er, at resultaterne er opnået, selv om deltagerne brugte mindre tid på arbejde. Til gengæld var de mere fokuserede, engagerede og dedikerede i arbejdssituationen.

Vi skal med andre ord væk fra at tale om work-life balance med primært fokus på tid og fleksibilitet. Vi skal i stedet sætte fokus på resultater, og hvordan vi som mennesker skaber balance gennem alle livets faser inklusiv perioder, hvor vi er mere off end on. Dette er en anden ledelsesfilosofi og en anden grundholdning til balance, engagement og resultater.

Den indre balance og organisationens følelser
"Lederens topprioritet er at eksekvere og lede medarbejdernes indre work balance", fastslog Mckinsey Quarterly i 2012 [6]. Som menneske har vi en krop. Vi har følelser, vi har en mental side, og vi har en åndelig side. Alt dette påvirkes og påvirker i relationen mellem mennesker.

I virksomhederne er vi hver især individer, der har vores helt eget billede af virkeligheden, vores eget tankesæt og egen måde at håndtere følelser på. Vi har holdninger, der kun er vores, og vi håndterer dagens udfordringer på den måde, vi nu synes er bedst. Dette konstante flow af følelser, motivationer, energi og oplevelser udgør den enkeltes fortolkning af og reaktioner på, hvad der er sket i løbet af arbejdsdagen. Det er den indre work-life balance, og det er netop den, der har betydning for de resultater, vi opnår, og for hvordan vi rent helbredsmæssigt har det.

I dagligdagen kan det være, at ledelsen har udmeldt en strategi, men at nogle i ledelsen ikke helt er enig i den og derfor har nogle handlinger, som ikke støtter op om strategien. Det smitter af i organisationen. Det kan skabe dårlige samarbejdsrelationer, små misforståelser og dårlig kommunikation - mange ting. Når medarbejdernes indre balance påvirkes negativt, indebærer det, at man enten ikke får eller opfatter de informationer, man skal bruge. Hvis man ikke som leder håndterer og leder organisationens følelser, vil det hæmme virksomhedens konkurrenceevne og dermed i sidste ende bundlinjen. Det har forskningsprojektet ”Ledelse af organisatorisk klima gennem medarbejdernes følelser” fra Handelshøjskolen/Aarhus Universitet afdækket [7]. Bag projektet står foruden professor Børge Obel og associate professor Dorthe Døjbak Håkonsson professor ved det amerikanske Duke University Richard Burton.

I ledelsesfilosofien bag work-life balance 2.0 er ledelse af medarbejdernes indre work-life balance essentiel. Fokus på medarbejdernes individuelle balance skaber den robusthed, der gør, at de tager nye udfordringer op og selv åbner op for, at andre mennesker er forskellige i deres livs- og karrierevalg samt arbejdsstil.

Organisationens følelser kommer i spil og skal styres gennem ledelse af den indre balance og gennem balanceret ledelse. Selvledelse og ledelse af selvledelse på opgaver vil ikke opfange den underliggende gruppedynamik, der ofte er medarbejderne imellem – og her med nye arbejdsstile – generationer imellem. Balancen og interaktionen mellem arbejde og privatliv får altså en ny betydning.

Konklusion
I det 21. århundrede er det for snævert kun at tale om work-life balance i forhold til fleksibilitet på arbejdspladsen, tidsmæssig balance og en række servicetilbud. Det gør os ikke konkurrencedygtige. Det løser heller ikke de udfordringer, man har som leder og som virksomhed i et samfund, der er i en omstillingsproces, hvor konkurrencesituationen intensiveres, og hvor der er en stadigt stigende interesse og pres på større ansvarlighed for såvel lederen som person som virksomheden. Som leder er man nødt til tænke og indarbejde balance i hele ledelsesmanualen og sætte fokus på de udfordringer, der er i work + life + balancen mellem dem i bred forstand. Det hele hænger sammen.

Tre gode råd
1. Både på og uden for arbejdspladsen mødes vi af en kompleks hverdag, hvor arbejde og privatliv flyder sammen, og hensynet til de andre og ofte meget travle gøremål i familie- og fritidslivet spiller ind. Vores præmis er, at det er nødvendigt at afbalancere vores aktiviteter og se, hvordan vi kan få det hele til at hænge sammen. Få gjort op med, at tid og produktivitet hænger sammen. Det gør det ikke!

2. Det er ikke nyt, at der skal træffes beslutninger, men det er nyt, at ledelsen i samme åndedrag skal tænke balance ind som en selvfølgelighed igennem hele værdikæden. Vi taler for eksempel om balance mellem arbejde og medarbejdernes hele liv, balance mellem individet og grupper, og balance mellem virksomhedens ageren og samfundets interesser. Søg viden og information om balanceret ledelse!

3. Arbejdskodeks i den moderne verden indeholder en etisk og moralsk dimension, som kommer til at gennemsyre virksomheden i alle led og overvejelser. Hvad er det for motiver og bevæggrunde, vi har for at skabe de nødvendige resultater? Hvad er det, vi vil opnå? Balanceret ledelse er såvel værdi- som adfærdsbaseret, og handler om, at der skal være en balance i de beslutninger, der skal tages for at nå et resultat på en bæredygtig måde. Det er et kompleks ledelsesfelt, der har fokus på at balancere:

• Interessenternes forhold til mennesker, miljø og profit
• De ledelsesfaglige opgaver
• Det professionelle og personlige i ens eget lederskab

 

---

 

Noter og referencer

1. Fremtidens arbejdsplads er her allerede – fremtidens bedste ledelse. Rapport fra Center for Balance mellem Arbejdsliv og Familieliv, august, 2012

2. Procesmodellen "Fra balance til Work-Life Balance Excellence", Helle Rosdahl Lund, CBAF, offentliggjort i Leading Capacity, 2010. Modelen er baseret på research af blandt andet 250 virksomhedscases fra ind- og udland

3. The Balanced Company: Organizing for the 21st Century, John Damm Scheuer, Inger Jensen & Jacob Dahl Rendtorff, Institut for Kommunikation, Virksomhed og Informationsteknologier, RUC, 2013

4. People, Profit & Planet, FN Global Compact

5. "Be a better leader, have a richer life", Steward Friedman, Harvard Business Review, april, 2008

6. "How leaders kill meaning at work", Mckinsey Quarterly, januar, 2012

7. Ledelse af organisatorisk klima gennem medarbejdernes følelser. Professor Børge Obel, professor Dorthe Bøjbak Håkonsson, professor Richard Burton. Forskningsprojekt startet i 2008 samt workshop i CBAF Leadership Cirkles ved Dorthe Bøjbak Håkonsson og Helle Rosdahl Lund, CBAF, 2011.