Tag dig i agt for dine styrker

Få det bedste ud af dine styrker og team up med andre, der kan komplementere dig på dine svage sider. Sådan har kongstanken lydt i en af det seneste årtis stærkeste trends inden for lederudvikling. Bedre kendt som Styrkebaseret Ledelse, der har opfordret ledere til at få det optimale ud af deres fortrin og stærkeste kompetencer og droppe anstrengelserne med at forbedre det, de ikke er så gode til i forvejen.

En ny bog vender nu den populære ledelsestrend på hovedet. Talentfulde egenskaber og stærke kompetencer kan nemlig udvikle sig til svagheder, lyder det, hvis de bliver overspillet og dyrket for meget. Hvilket er tilfældet for rigtig mange ledere i dag. I stedet for at udvikle en balanceret palet af ledelseskompetencer, er mange ledere nemlig begyndt at drive så meget rovdrift på deres forcer, at styrkerne har udviklet sig til alt for ekstreme egenskaber, som i sidste ende spænder ben for deres egen ledelse.

- Ledere har en tendens til at overspille det, de er gode til. Mange ledere har for eksempel stærke personligheder og er gode til at stå fast på deres synspunkter, hvilket jo i sig selv kan være en fin egenskab. Men mange kører det træk alt for langt ud og bliver for insisterende i deres ledelsesform. De forsvarer deres synspunkter stædigt, indtil de får ret, og ender derfor med at dominere deres omgivelser. Og så har det, der egentlig var en stærk side, pludselig udviklet sig til en svaghed, hvilket er et klassisk fænomen blandt alt for mange ledere, siger Robert Kaplan til Ledelse i Dag. Han er professor emeritus på Harvard Business School, indehaver af Kaplan DeVries Inc. og en af de højest estimerede amerikanske økonomer – blandt andet som ophavsmand til det velkendte Balanced Scorecard fra 1980'erne.

Lederudvikling er for ensidig
Sammen med økonomen Robert Kaiser har Kaplan netop udgivet bogen Fear Your Strengths. En bog, der sætter fokus på det, de to forfattere kalder for et hidtil overset fænomen inden for ledelsesudvikling, som især de seneste ti år har skabt et alt for ensidigt fokus på lederes naturlige talenter og kompetencemæssige fortrin. I bogen skriver de:

- De fleste ledervurderingsredskaber i dag tager for givet, at jo stærkere man performer på sine såkaldte forcer og stærke sider som leder, jo bedre klarer man sig. Det ligger underforstået i lederudvikling, at mere af det gode altid er godt. Når ledere bliver resultatvurderet, bliver de kun ratet ud fra, om de ikke møder, møder eller overstiger forventningerne. Og langt de fleste 360-graders-evalueringer i dag opgøres tilsvarende i fem-punkts-skalaer, hvor det at placere sig øverst i toppen altid er det bedste.

Ledere er blevet ekstreme
En tendens, som Kaplan og Kaiser især mener er blevet kickstartet af ledelsesbevægelsen Styrkebaseret Ledelse i slutningen af 1990'erne. Hvilket har fået den konsekvens, at moderne ledere i dag alt for ensidigt overdyrker deres fortrin og stærkeste kompetencer. Og at både ledere og ledelseseksperter helt er kommet til at overse, at for meget af det gode langt fra altid er en fordel. Da styrker rent faktisk kan udvikle sig til svagheder, hvis de overdrives og overdyrkes.

Og det er altså, hvad Kaplan og Kaiser mener har været tilfældet det seneste årti, hvor for mange dygtige og talentfulde ledere har vænnet sig til at overspille deres stærkeste ledelseskort, så de er endt i ekstremiteterne. Som de uddyber:

- Handlekraftige ledere er blevet til dominerende ego'er. Konsensus-orienterede chefer har mistet evnen til at skære igennem. Operationelle ledere har udviklet tunnelsyn og mistet sansen for overblik. De inddragende og involverende chefer er blevet pleasere, og ledere, der traditionelt har været gode til at uddelegere ansvar, er blevet handlings- og beslutningslammede.

Ubalanceret ledelse
Den udvikling har ifølge Kaplan og Kaiser ikke bare har fået ledere til at drive så meget rovdrift på deres egne styrker, at det er gået hen og blevet til svagheder. Den har skabt en tendens til en alt for ubalanceret ledelsesform.

- Når du overdyrker en bestemt kompetence, risikerer du samtidig at overse dens modpol. Den leder, der bliver alt for fokuseret på sin egen handlekraft, glemmer værdien af at kunne give initiativet til medarbejderne, ligesom den leder, der overspiller det at uddelegere ansvar, glemmer vigtigheden af selv at kunne skære igennem i visse situationer. Derfor har den overdrevne dyrkelse af visse kompetencer en klar slagside, siger Kaplan, der har rådgivet både ledere og virksomheder igennem flere årtier og brugt erfaringerne herfra som baggrundsmateriale til bogen. Og derudover sammen med Kaiser gennemført en række mere målrettede analyser for at undersøge konsekvenserne, når ledere overdyrker deres ledelsesform.

LÆS OGSÅ: Ledelse med slag i - en introduktion til styrkebaseret ledelse

Ekstreme ledere skader teamworket
En af de analyser viser blandt andet, at 97 procent af de ledere, der overdriver deres gennemslagskraft, også negligerer det ledelsesaspekt, der handler om at engagere og involvere medarbejderne. Og at 94 procent af de, der overspiller den operationelle side, negligerer den strategiske del af deres ledelsesansvar.

I en anden analyse har Kaplan og Kaiser så undersøgt, hvilke konsekvenser det mere præcist får for de medarbejdere og teams, som lederne har ansvaret for. Hvor især to aspekter ser ud til at blive påvirket. Et handler om engagementet, motivationen og samarbejdet blandt medarbejderne. Og det andet om produktivitet i forhold til kvaliteten og kvantiteten af dens arbejde.

- Ledere, der fører deres styrker ud i det ekstreme, har en skadelig virkning på deres medarbejderes og teams performance. Også selvom de kun gør det i mindre grad. En analyse viser for eksempel, at de ledere, der er overdrevent handlekraftige, og som kommer til at dominere deres medarbejdere og teams, måske nok har en positiv effekt på produktiviteten i teamet. Men til gengæld også en negativ effekt på både motivationen og engagementet blandt medarbejderne, som ender med at påvirke den samlede performance i negativ retning.

Tilsvarende har også ledertyper med overdreven hang til at involvere medarbejderne en negativ virkning. For selvom det på den ene side øger motivationen og engagementet i en medarbejdergruppe, når de inddrages i ekstrem grad, giver det på den anden side alligevel bagslag, fordi det får produktiviteten og dermed det samlede output til at falde.

Spørg dine omgivelser
Budskabet fra Kaplan og Kaiser er derfor klart: Ledere skal lære ikke at fokusere så enøjet på deres naturlige talenter, så de ender i ekstremerne. En opgave, som umiddelbart virker overkommelig. Men som ifølge Kaplan i virkeligheden er en reel udfordring for mange, da ledere almindeligvis slet ikke er så bevidste om deres egen overdyrkelse, som det måske udefra ser ud til. Og derfor handler allerførste skridt ifølge ledelsesguruen om større selverkendelse.

- En af de mest overraskende ting i vores analyser har været er finde ud af, hvor få ledere der i virkeligheden er klar over, at de overspiller deres styrker. For mange ved end ikke engang rigtigt, hvor deres forcer rigtigt ligger. Det første skridt, man derfor bør tage, er ganske enkelt at spørge sine omgivelser. Rejs for eksempel spørgsmålet over for dine medarbejdere, dine kolleger eller selv din familie: Er der noget, jeg gør for meget, og hvad skal jeg helt holde op med at gøre, siger Robert Kaplan og fortæller videre, at næste skridt derefter er at blive opmærksom på, hvad det er, der ligger bag den overspillede kompetence.

- Der er nemlig altid en psykologisk faktor, der får folk til at overdyrke visse sider. For eksempel en gammel indgroet tro på, hvordan man bedst leder, eller måske en frygt eller angst for at mislykkes. Og den er man nødt til at finde frem til, hvis man skal ændre sin egen opførsel, siger han.

Angstprovokerende at skrue ned for styrkerne
En øvelse, der ifølge Kaplan og Kaiser kan være svær og ligefrem angstprovokerende for mange.

- Når det går op for de ledere, vi arbejder med, at de fortrin og stærke egenskaber, som har været drivkraften på deres vej mod toppen, også er dem, der kan spænde ben for deres videre karriere, går der panik i dem. For det har jo været deres vinder-formel hele karrieren, og hvem har lyst til at ændre på den?, spørger Kaplan og Kaiser retorisk.

De mener derfor også, at løsningen på den overdrevne dyrkelse af kompetencer i dag ikke kun ligger hos de enkelte ledere. Men i en ændring af mindsettet og hele tænkningen bag lederudvikling, som skal blive mere balanceret og gøre op med forestillingen om, at maksimering af kompetencer altid er et gode.