Fra Frederick Taylors første ufuldstændige forsøg med Scientific Management for 100 år siden over Elton Mayos Human Relations Movement til den moderne ledelse, vi praktiserer i Danmark i dag, har vi udviklet psykologiske metoder, der har øget vores effektivitet og ført til enorm fremgang.
Men de har vist sig at have en uhyggelig slagside.
Gennem mit arbejde som ledelsesrådgiver ser jeg ofte bivirkningerne ved moderne ledelse i danske virksomheder. Omkostningerne er ikke begrænset til de åbenlyse menneskelige med stress og sygemeldinger. Det er kun toppen af isbjerget! Lige under lurer de problemer, der kommer inden: En kortslutning af den udvikling, kreativitet og innovation, som alle virksomheder har brug for.
Det er et paradoks, at det netop er den moderne velmenende leder, som er farligst for sin organisation og sine ansatte. At den coachende, anerkendende ledelse med demokrati og ligeværdighed og store grader af frihed for medarbejderne, ikke er løsningen, men en af kilderne til problemet. Det er en "falsk frihed", som forsker fra RUC Rasmus Willig [1] kalder den, for i sidste ende er der stadig de samme krav til resultater, som der altid har været, men det er blevet uklart, hvem der har ansvar for hvad, hvilke ressourcer man disponerer over, og hvordan de forvaltes hensigtsmæssigt. Skal man følge mange af de moderne råd, skal ledere fungere som en slags udvidet psykolog for deres ansatte, selvom den løsning forværrer problemerne frem for at løse dem.
Fire myter om det gode arbejdsliv
Den offentlige debat og de gængse kurser i ledelse præges af råd, der holder liv i en række gamle myter om motivation, anerkendelse, personlig udvikling og teamwork: Myter, som virker uskyldige, men som styrer vores arbejdsliv.
For at komme videre, skal vi vinke farvel til idéen om, at de problemer, vi oplever, er ledelsens eller de ansattes skyld. Herved fralægger vi os ansvaret og kan som ofre for hinanden kun håbe på, at de uduelige snart bliver fyret. Det virker ikke. Det er sjældent den enkelte leder eller ansatte, den er gal med – hvilket alle, der har forsøgt at afskedige sig ud af langtidssygemeldinger og stress har erfaret.
Idéen om, at det er persontyper eller andre indre psykologiske fænomener, der er problemet, får os til at skrue på de forkerte ledelsesmæssige håndtag. Jo mere vi går på jagt i medarbejdernes indre, jo mindre fokus får vi på de ting, der rent faktisk kan skabe bæredygtig produktivitet i vores organisation. Og når vi forsøger at afskedige "enkelte rådne æbler" erfarer vi ofte, at manøvren forstærker de psykologiske kræfter, som vi er oppe imod, og medfører yderligere utryghed og produktivitetstab. Når det sker, kan vi med sikkerhed sige, at det ikke er de enkelte æbler, vi skal arbejde med, men derimod hele den "tønde", de opholder sig i: Vores organisation og ledelseskultur.
Jobbet som leder kræver en forståelse for de psykologiske mekanismer, der styrer vores arbejdsliv – og derfor også et opgør med tidligere tiders tænkning og de forsimplinger, der stiller os i udsigt, at ledelsesopgaven er let, i stedet for at ruste os til dens mange facetter.
Myten om motivation: Vi får de resultater vi belønner
Den mest udbredte myte, vi møder, er nok myten om motivation gennem målsætning: At vi får de resultater, vi belønner. Det er bare langt fra tilfældet. Den har sin rod i den ufatteligt motiverende kraft, der ligger i konkrete mål. De er faktisk så motiverende, at hvis vi får mål uden nok indflydelse og ressourcer til at nå dem, vil vi ofte overbevise os selv om, at vi skulle have gjort mere, før vi kigger på målenes relevans og ressourcekrav.
Stressede medarbejdere tror ofte, det er deres personlige fejl, at de lader sig presse. At det er, fordi de ikke kan sige fra. At de skal lære at være mindre perfektionistiske. De tager fejl. I virkeligheden er stress noget så simpelt som en overbelastning. Og overbelastning kommer ikke af høje krav, men af manglende indflydelse på de ressourcer, man har til rådighed. Når vi fokuserer mere på mål og belønning af resultater end de underliggende strukturer, der muliggør det, opnår vi noget meget uheldigt: At man uddelegerer til den enkelte at ”sige fra” over for målene. At sænke sin kvalitetsstandard. Det er dobbelt uheldigt, fordi det dels ikke virker på stress – stressen er der stadig – og dels ødelægger produktiviteten på de områder, den enkelte medarbejder antager er de rigtige steder.
Den amerikanske forsker i arbejdsrelateret stress Robert Karasek [2] dokumenterede allerede i 1979, at når kravene er høje, og indflydelsen eller ressourcerne er lave, bliver arbejdet farligt. Og alligevel er det præcis det, som karakteriserer såvel mellemleder-opgaven som mange andre generalist-stillinger: Stort ansvar. Lille indflydelse. Sætter vi ansvaret ned, mister man alt, hvad der gør ens arbejde meningsfyldt og engagerende. Faktisk giver det mere stress at vide, at man kan miste sit ansvar. Det, der er brug for, er at fastholde og øge krav, så vores arbejde bliver spændende, udviklende og lærerigt, men huske, at når kravene øges, skal indflydelse og ressourcer matche.
Det er et vilkår i mange virksomheder, at man ikke kender præmisserne for sine opgaver, inden man har taget dem på sig. Det opdages først for sent, at vi har sagt ja til for meget – nemlig når projektet er i gang, og vi hænger på ansvaret for et godt resultat. Så finder man ud af, hvad budgettet egentlig er, hvem der er med til at løse opgaverne, og hvor meget de andre også har at se til ved siden af. Det er indbegrebet af "den falske frihed". For det føles, som om vi selv siger ja. Det føles udviklende, spændende og vigtigt. Og når vores indflydelse ikke står mål med kravene, tror vi ofte, at det er vores egen skyld – og hvis virksomheden også tror det, risikerer man at gentage mønstret frem for at løse det.
Myten om motivation og de gængse redskaber, der følger med – belønning og straf – er så utilstrækkelige, at end ikke hundetrænere vil forlade sig på dem længere. Når ansvar og indflydelse balancerer, kan belønning og straf virke til at skabe ønsket adfærd. Men det kan aldrig skabe det, vi i virkeligheden har brug for: Ledere og medarbejdere, der tænker selv. Kreativitet. Innovation. I stedet fjerner belønning og straf effektivt fokus fra det, vi laver, til hvad andres vurdering af det, vi laver, vil blive. Dermed fjernes væsentlige ressourcer fra opgaveudførelsen og medfører, at resultaterne bliver dårligere. Man får ikke den adfærd, man belønner. Man får den adfærd, der optimerer chancen for belønning og en kamp for at positionere sine resultater som gode frem for en dialog om, hvordan vi i fælleskab sikrer varig produktivitet.
Myten om anerkendelse: Ros forbedrer performance
Vi har lært, at vi skal have og give ros og anerkendelse. At vi skal tænke positivt. Den anerkendende tilgang blev populariseret først af David Cooperrider (som igen og igen har forsøgt at forklare, at hovedpointen i hans metode ikke er anerkendelsen, men det at forholde sig udforskende), og senere af Barbara Fredericksson og bevægelsen bag positiv psykologi.
På overfladen er det positive besnærende. Selvfølgelig er ros bedre end skam og straf, men skyggesiden af ros er til at tage og føle på – og indtil vi ser den i øjnene, kommer vi ikke videre til at give den oprigtige interesse og opbakning, som vores ansatte har brug for.
Professor Carol Dweck [3] fra Stanford University har hele sit liv forsket i dette og til sin forbavselse opdaget, at børn, der roses for at være kloge, frem for flittige, klarer sig markant dårligere i skolen. De tager færre chancer og vælger mere overkommelige opgaver, når de har valget. Deres fokus på at klare sig godt er så underminerende, at de har flere fejl i andet forsøg end i første, hvis man giver dem samme test to gange i træk.
Det er en så grundlæggende psykologisk mekanisme, at resultaterne er de samme, når hun har undersøgt kunstnere, sportsfolk og erhvervslivets top-performere.
For at forstå hvorfor skal vi ifølge Dweck se på, hvad der sker, når man bliver rost: Rosen udløser dopamin, et stof i hjernen, der stimulerer følelsen af stolthed og tilfredsstillelse. Desværre er dopaminrusen meget kortlivet. Og når opturen er ovre, kommer der en nedtur samt en øjeblikkelig trang til en ny optur. Det er derfor, at vi efter en succes eller en sejrsoplevelse pludselig føler en mærkelig tomhed og mangel, så snart sejren er ovre og fejret. I det perspektiv er dopaminrusen ikke langt fra en kokainrus. Rent kemisk er de to ruse faktisk næsten ens.
Når nedturen indtræffer efter dopamin-rusen, får vi trang til en ny rus. Og vi begynder at jage rosen eller belønningen frem for at fokusere på at løse opgaven godt. Det mest sikre bliver at gøre mere af det, man gjorde sidst. Det virker godt ved samlebåndet, men kortslutter læring, kreativitet og selvstændig dømmekraft. Vi flytter effektivt fokus fra at gøre det godt, til at blive bemærket for at gøre det godt. Ros får os til at knokle, men gør os bange for at begå fejl, så vi skjuler dem og holder os til det sikre.
Ros gør os gladere, men dummere. Og glæden er kort, for rosekulturen – hvor vi ikke får talt konkret om udfordringer og forbedringer – gør arbejdspladsen til en gættekonkurrence, hvor man aldrig ved, om man er købt eller solgt – og det kortslutter nytænkning og den vidensudveksling, der følger med oprigtig interesse og nysgerrighed på hinandens viden og præstationer.
Hvor den traditionelle leder skældte ud og den moderne leder roser, er der en tredje vej: At give slip på rollen som "bussemand" eller den, der vurderer de andres arbejde, og i stedet give dem opbakning og tryghed, så den interesse, man viser, kan skabe nytænkning, stolthed og vidensdeling.
LÆS OGSÅ: Sig, at du elsker mig!
Myten om personlig udvikling: Gode ledere hjælper deres ansatte med at forløse deres fulde potentiale
Vi har set en eksplosiv vækst i opmærksomheden omkring den personlige udvikling i arbejdslivet i de senere år. Det tilbydes som en hjælp til de ansatte, men har ofte den modsatte effekt og vedligeholder vores følelse af utilstrækkelighed – uanset hvor godt vi gør vores arbejde.
Den mekanisme har psykiateren Steven Berglas [4] fra Harvard Medical School studeret indgående. I over ti år har han beskæftiget sig intensivt med, hvad der motiverer dem, der virkelig præsterer i erhvervslivet. I en periode havde Berglas konsultationer med i alt 70 CEO’er og partnere i store virksomheder, og det var hos McKinsey & Co., at han fandt svaret. Top-performerne var drevet af mindreværd. Kort efter opdagede han, at McKinsey allerede kendte den hemmelighed. I en samtale med Ron Daniel, den tidligere CEO for McKinsey, sagde Daniel lige ud:
"Vi sigter efter at hyre folk, der for det første er meget intelligente, for det andet er usikre og derfor drevet af deres usikkerhed, og for det tredje er konkurrencemennesker." For, som han sagde: "De har brug for og søger ros, men det er aldrig nok, så de bliver bare ved og ved med at kæmpe."
Personlig udvikling på arbejdet er besnærende, fordi vi elsker at se på os selv. Men mekanismerne i personlig udvikling bliver ofte vendt til at øge vores usikkerhed – vores mindreværd. Og når vi dyrker det på den måde, bliver resultatet paradoksalt nok dårligere performance.
Når vi sidder over for vores coachende chef, og han ser på os og siger: "Du gør det godt. Men du har større potentiale," så er det givetvis ment som en anerkendelse af os. At vi har potentiale, at vi rummer mere. Men det, vi i virkeligheden hører, er, at vi ikke gør det helt godt nok. Vi klarer os godt, men vi når ikke vores potentiale. Til gengæld hører vi også, at potentialet er der, så det betyder, at vi bare skal overvinde nogle forhindringer i os selv, så når vi det!
Psykoterapeuten og grundlæggeren af den narrative terapi Michael White [5] har i sit arbejde med talløse klienter konstateret, at det er vejen direkte til sammenbrud. Netop life-coachingens fokus på at nå "sit fulde potentiale" får ofte den konsekvens, at individet føler sig som en fiasko. Det skyldes, at den magt, der ligger i vores gensidige bedømmelser af hinanden, påvirker os ualmindelig stærkt, og det er dobbelt giftigt, når det pakkes ind som en kompliment. Hvem kan sige nej til at få at vide, de har større potentiale? Ingen!
Det, vi har brug for i vores arbejde, er ikke vores chefs tro på et endnu urealiseret potentiale. Vi har brug for trygheden i at blive bakket op og faglig sparring og udvikling, der ruster os bedre til at løse opgaven. Samtalen om, "hvad skal der til for at få succes?", "hvordan bliver du den bedste udgave af dig selv?" og ens ”fulde potentiale" er en blindgyde, som måske efterlader os mere motiverede, men fuldstændigt ignorerer det aspekt, som er det væsentlige: Nemlig at ruste os bedre til at løse vores opgaver. Det er ikke nok at gå fra en samtale med at "tro på det". Vi skal også klædes på til konkret at bruge vores eksisterende kompetencer rigtigt – og kunne have en ærlig snak om de kompetencer, der mangler.
Når dét er i fokus, kan ledere godt coache deres egne ansatte – ved at fokusere på netop deres allerede eksisterende kompetencer, styrker, erfaringer, viden og idéer. Så bliver der delt og skabt viden i respektfuld omgang med hinanden, som gør hele organisationen mere kompetent.
Myten om teamwork: Alt for holdet
Sportsfolkene har i årevis bildt os ind, at "vi ror hurtigere, hvis vi ror i den samme retning", men det er mere komplekst at være på en dansk arbejdsplads, end det er at sidde i en robåd. De metoder, man bruger fra sportens verden og militæret, handler om situationer, hvor der er et simpelt mål at sigte på, men det har vi ikke i virksomhederne: Der er vi nødt til at have folk, der tænker selv i stedet for at gøre præcis som de andre, og derfor er metaforerne og metoderne fra sportens verden sjove, men i sidste ende fordummende.
Det betyder, at man ofte kommer til at tænke for lidt over vidensdeling og bæredygtigt samarbejde og i stedet lægger fokus på den stærkeste psykologiske mekanisme, vi kender til: Forpligtelse over for vores nærmeste – i det her tilfælde vores team af kollegaer.
Kraften i forpligtelsen opdagede den israelske militærpsykolog, Ben Shalit [6], da han lavede en undersøgelse blandt svenske fredsbevarende tropper, som aldrig havde været i kamp. Han spurgte dem: ”Hvad skræmmer dig allermest ved at skulle i kamp?" Soldaternes svar var: "At dø eller blive skadet." Det kom ikke bag på Ben Shalit, og han lavede nu den samme undersøgelse blandt israelske soldater, som allerede havde været i krig. "Hvad skræmmer dig allermest ved at være i kamp?" spurgte han og forventede igen, at de ville svare at dø eller at blive skadet. Deres svar var et andet. Det, de frygtede mest, var: "At svigte de andre."
Selv, når soldaterne lå i feltens mudder med fare for at blive ramt af en kugle hvert sekund, var deres største frygt at svigte deres kammerater. Militærpsykologen Dave Grosmann [7] har studeret effekten af teambuilding i forsvaret: "Mellem mænd, der er bundet så stærkt sammen, er der en kraftfuld effekt af gruppepres, hvor individet bekymrer sig så dybt om, hvad de andre tænker om ham, at han hellere vil dø end at skuffe dem."
Netop den frygt for at svigte vores hold eller vores kolleger går igen i alle gruppesituationer. I særdeleshed på arbejdspladsen. Når vi sidder i et team af fem mand, og vi alle er pressede, vil vi ikke svigte vores hold. Vi vil ikke være den, der er nødt til at give op midt i kampen og overlade hele arbejdsbyrden til vores kolleger. Den effekt forstærkes yderligere, når vi bindes sammen i for eksempel teambuildingøvelser. Jo stærkere vi er knyttet, desto større er vores solidaritet og vores frygt for at svigte – og jo mere er vi villige til at give os og yde for gruppen.
Faktisk er vi danskeres ansvarlighed over for vores kollegaer så stor, at langt størstedelen af danskere ikke har en eneste fraværsdag, der ikke er strengt påkrævet af sygdom i løbet af året. De fleste af os møder på arbejde, selv når vi er syge. Det viser en undersøgelse foretaget af Analyse Danmark [8], hvoraf det fremgår, at syv ud af ti danske lønmodtagere heller aldrig har prøvet at lyve sig syge fra arbejde. Og at kun et forsvindende lille mindretal har gjort det til en dårlig vane at melde sig syge for at slippe for arbejde. Undersøgelsen viser endvidere, at når vi endelig tager en sygefraværsdag, skyldes det som hovedregel ikke pjæk, men derimod udbrændthed og stress.
Vi har ikke brug for teambuilding, hvor de ansatte mister kontakten til sig selv. Hvor grænser overskrides med det formål at skabe en følelsesmæssig intimitet, som svækker vores muligheder for at stå på egne ben. Så ser samarbejdet godt ud udefra, men i realiteten er det ikke et samarbejde. Det er som et dysfunktionelt parforhold, hvor al udvikling er sat i stå. Man har ikke fået mere tillid til at sige hinanden imod og komme med nye idéer. I stedet har man meget nøje lært at bekræfte hinanden og videreføre eksisterende tænkning. De bedste teams rummer forskelligheder og værdsætter dem. Man betragter ikke uenigheder som brok, men som en mulighed for at forbedre det, man arbejder med. Det er på den måde, innovation skabes.
Mod bæredygtig ledelse ...
Myterne har en ting til fælles: De baserer sig på forsimplede psykologiske ideer og opfattelser, der gør vores arbejde og arbejdsrelationer unødigt intime og følgeligt skaber uklarhed omkring ansvar og roller.
Ofte medvirker myterne til fornemmelsen af, at det er individets – den enkeltes – skyld, når tingene går galt – ikke den omgivende kultur. Og lige så ofte er resultatet mistrivsel og ukreativ adfærd.
Hvor vi i industrialiseringens spæde år havde pisk og stopur, men dog klare rammer og ansvarsfordeling, har vi i dag en på overfladen frisættende og sympatisk ledelseskultur, der kan ende med at blive livsfarlig.
Vi må kombinere det bedste fra de to trin og indføre et tredje: bæredygtig ledelse. Hvor mål og rammer atter er klare, men hvor friheden inden for rammerne afspejler respekten for den enkeltes kompetencer. Det stiller store krav til ledelseskompetencen i organisationen. Vi kan ikke længere foregøgle at ledelsesopgaven er let, men vi kan gøre den realistisk og efterfølgende ruste vores ledere til bedre at håndtere kompleksiteten i deres hverdag.
Stemningen under sådan en ledelseskultur vil være mere respektfuld end decideret venskabelig. Der er nemlig ikke længere frihed til alt. Det er tydeligt, hvad der kræves, og man tager konsekvensen af dårlige resultater, uden at det bliver personligt: Alle kan selv gennemskue, om de løser deres opgaver godt nok.
Fokus er skiftet fra overfladiske mål og præstationer til det, der gør virksomheder levedygtige: Langsigtet bæredygtig produktivitet. Hvor gængs nutidig ledelsespraksis ofte genkendes på de mange stressede medarbejdere og en kultur, hvor innovationen er gået i stå, sprudler bæredygtig ledelse af kreativitet og opfindsomhed.
Det er både krævende og trygt at arbejde i en organisation, der ledes herfra.
Noter og referencer
1. Willig, Rasmus (2012): ”Det gør lige så ondt på mig, som det gør på dig”. Dagbladet Information 18. marts. 2012.
2. Karasek, R. A. (1979): Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308.
3. Dweck, Carol S. (2007): Mindset: The New Psychology of Success. Ballantine Books. OG: Dweck, Carol S. & Mueller, Claudia M. (1998): Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality and Social Psychology. Vol 75(1), juli 1998.
4. Berglas, Steven (2006): How to Keep A-Players Productive. Harvard Business Review. September 2006.
5. White, Michael. (2002): Addressing Personal Failiure. The International Journal of Narrative Therapy and Community Work, nummer 3. Dulwich Centre Publications. Adelaide, Australien.
6. Shalit, Ben (1988): The Psychology of Conflict and Combat. Praeger Publishers.
7. Grossman, Dave (2009): On Killing: The Psychological Cost of Learning to Kill in War and Society. Little, Brown and Company. London, UK.
8. Redder, Gitte (2008): Danskerne pjækker nødigt fra arbejde. Ugebrevet A4, nummer 8, 25. februar 2008.
Christian Ørsted, cand.merc., er ledelsesrådgiver, underviser og en hyppigt anvendt foredragsholder.