Manual til de uundgåelige konflikter

Bedre beslutninger, flere innovationer og højere medarbejderengagement er bare nogle af de fordele, organisationer i disse år høster ved at lægge flere opgaver ud til teams og selvstyrende grupper. Det er derfor ikke noget tilfælde, at gruppearbejde og teamwork hele tiden bliver mere almindeligt på nutidens arbejdspladser, og at fælles beslutninger omkring et mødebord langsomt er ved at udkonkurrere de gamle topstyrede ordrer.

Men selvom fordelene ved det øgede teamwork er til at få øje på, maner konfliktforsker og professor ved London Business School Randall Scott Peterson alligevel til eftertanke. For hvor der er samarbejde, er der også basis for konflikt. Og derfor vil det øgede gruppearbejde uvilkårligt øge antallet af skænderier, magtkampe og åbenlyse kontroverser.

Skal de håndteres, så organisationer ikke drukner i kværulering og mundhuggeri, skal ledere blive bedre til at løse konflikter og skabe kompromis, mener Peterson. Han kalder derfor konfliktløsning for et nyt opmærksomhedspunkt for fremtidens ledere. Og anbefaler dem at sætte ind på at lære sig kompromisets kunst, hvis de skal have medarbejderne til at mødes på midten.

- Organisationer bliver i dag fladere, og mere ansvar lægges ud i teams og selvstyrende grupper. Det er både for at effektivisere, men også fordi beslutninger truffet i grupper oftest giver de bedste resultater. Men teamwork har altså også en mere negativ sideeffekt, som der ikke fokuseres så meget på i dag, siger Randall Peterson, der igennem to årtier har forsket i ledelse af gruppeprocesser og konflikter og i de senere år især sat fokus på konfliktløsning i mindre grupper.

- Så snart man sætter to personer sammen i et rum og beder dem om at samarbejde, opstår der potentiale for konflikt. Det potentiale har været der, så længe arbejdspladser har eksisteret. Men dengang toplederen traf alle beslutningerne, kom de fleste konflikter aldrig frem. Nu bliver der samarbejdet mere i grupper, hvilket vil få flere kontroverser frem i det åbne. Og det er noget, vi skal indstille os på, siger Peterson.

Lederen som konfliktløser version 2.0
Han understreger, at han ikke ser tendensen til mere teamarbejde som en dårlig udvikling, men det betyder, at vilkårene i organisationer ændrer sig, og at konflikter i højere vil præge lederes hverdag.

- Ledere vil få en mere udtalt rolle som konfliktløsere og kompromisskabere i organisationer. Når mængden af konflikter stiger, får man som leder langt mere brug for at lære medarbejderne at finde en fælles løsning trods uenigheden.

- Det kan man gøre på mange måder. Man kan udpege en vinder og en taber af en diskussion, og så lukke den dér. Men det er jo ikke ligefrem det, der giver særlig god opbakning til den løsning, man netop er blevet enige om, siger han.

- I mine øjne handler lederrollen som konfliktløser mest af alt om, at man har en stærk forståelse for fairness og en god evne til at få folk til at se en konflikt og en løsning i et større perspektiv. Folk behøver ikke blive enige. Men hvis man kan få parterne til at se tingene i en større sammenhæng, kan man som regel også få dem til at bakke op, selvom de ikke føler, at deres synspunkt slår hundrede procent igennem.

Og det skal ledere til at lære mere af, mener Randall Peterson, der i de senere år har zoomet forskningskikkerten ind på nærstudier af gruppekonflikter blandt MBA-studerende, topledere og grupper inden for NGO-verdenen.

Ledere glemmer at tage sig tid til konflikter
Hvad er det konkret, ledere kan gøre for at blive bedre til at løse konflikter?

- Først og fremme handler det om at erkende, at konflikter ikke bare er konflikter, men at de udspringer af forskellige problemstillinger, som man er nødt til at forstå, før man kan løse dem. Forskellige konflikter har forskellige konfliktstrategier, siger han og fortæller, at det som udgangspunkt handler om at starte med at finde ud af, hvad en diskussion udspringer af og i bund og grund handler om. Og i stedet for at haste frem mod en hurtig løsning, skal man hellere lige træde et par skridt tilbage og sætte sig ind i substansen.

- Mange ledere mislykkes i konfliktløsning, fordi de gerne vil finde en løsning med det samme. De tager sig ikke tid til at forstå konflikten og ved derfor ikke, hvilken strategi de skal bruge, siger Peterson og forklarer, at der findes tre klassiske kilder til konflikter i organisationer.

Den ene er, når folk bliver uenige, fordi de ikke har samme viden og information om den opgave eller det problem, som skal løses. Den anden kilde til konflikt er, når man har forskellige interesser. Her diskuterer folk, hvordan en opgave skal løses, fordi de får noget forskelligt ud af det. Endelig udspringer en tredje gruppe af konflikter over uenighed om værdier. Værdierne ligger som regel meget dybt i folk, og derfor er disse konflikter ofte de sværeste at løse, forklarer Peterson.

- Hvis kilden viser sig at være mangel på viden, er man nødt til at finde ud, af hvordan man får mere information frem. Handler det derimod om forskellige interesser, må man forsøge at forhandle sig frem til en situation, hvor begge parter føler, at de får noget ud af løsningen. Og hvis det stikker endnu dybere, er det bedste, man som leder kan gøre, at forsøge at skabe en situation, hvor begge parter føler sig hørte, siger han.

Konflikter kan også være gode
Peterson fortæller, at de bedste teams og ledere, han har arbejdet sammen med om konfliktløsning, netop har udmærket sig ved at være i stand til at træde disse afgørende skridt tilbage og bruge den fornødne tid på at komme ind til kernen. Og at det i de tilfælde, hvor det virkelig er lykkedes, rent faktisk har ført noget konstruktivt med sig.

- Når folk bliver uenige om en problemstilling, fordi de ikke har samme viden, kræver det, at man får diskuteret nogle præmisser grundigt igennem. Den debat indebærer ofte, at der kommer endnu mere viden frem, hvilket kan være med til at højne det generelle vidensniveau. Folk bliver klogere i løbet af processen, og derfor fører den slags konflikter faktisk noget godt med sig, siger han og uddyber, at det for eksempel ofte er det, der sker, når ledelsesgrupper skal træffe komplekse beslutninger.

Her kan man være dybt uenige om, hvilken strategisk vej der er den rigtige at gå for en virksomhed. Og den bedste måde at løse uenigheden på er ved at få alle parter til at forstå, hvilke konsekvenser den beslutning, de hver især plæderer for, kan få for andre dele af organisationen.

- At nå dertil kræver debat, og det tager tid. Men når det til gengæld medfører, at alle opnår en større forståelse for og indsigt i organisationen, så er der jo kommet noget godt ud af det, siger Randall Peterson.

Ignorér aldrig en konflikt
Han understreger, at man som leder aldrig skal forsøge at ignorere en konflikt eller håbe på, at den går væk at sig selv. Der kommer nemlig i hans øjne sjældent noget godt ud af at skubbe konflikterne ind under gulvtæppet. Og af samme grund anbefaler professoren ledere at gribe fat om konfliktens rod, så snart et team eller en gruppe ser ud til at have brug for en hjælpende hånd.

- I udgangspunktet er det altid godt, hvis en gruppe kan løse striden selv. Men som leder må man ikke holde sig tilbage i for lang tid. Hvis nogle konflikter ikke håndteres ordentligt eller i tide, kan de blive meget personlige. Og så bliver de pludseligt utrolig komplicerede at udrede. Derfor skal man som leder altid gribe ind, når man fornemmer, at uenigheder begynder at eskalere.

Demokrati virker ikke som konfliktløsning
Og hvilke strategier er der så til rådighed til at løse konflikterne?

- Der findes en række universelle strategier, når man skal løse gruppekonflikter på en arbejdsplads. Man kan enten forsøge at nå til enighed via konsensus, via demokratisk flertal eller ved, at teamets leder eller den overordnede leder skærer igennem og træffer den endelige beslutning.

- Mange ledere og teams forsøger at løse konflikter med demokratisk flertal. Dels virker den demokratiske proces jo fair, dels er det en hurtigere metode, end hvis man for eksempel skal nå til enighed via konsensus. Men faktisk er den demokratiske beslutningsform ikke en særlig farbar vej til at løse konflikter i organisationer. Det er faktisk noget af det værste, man kan ty til, når uenighederne spidser til, siger Peterson og forklarer videre;

- At vedtage noget via demokratisk flertal indebærer jo i sagens natur en afstemning. Men tænk lige over, hvad det egentlig betyder i praksis. For hvis for eksempel fem kolleger skal stemme om en beslutning, og tre stemmer for og to imod, så betyder det jo, at næsten halvdelen vil sidde tilbage med en følelse af at blive nedstemt. Omvendt vil kun lidt over halvdelen være committede på den endelige beslutning, og det sikrer jo ikke ligefrem en særlig god implementering, forklarer Peterson.

Lav fællesnævner bedre end slet ingen
Randall Peterson anbefaler derfor, at man som leder gør, hvad man kan for altid at finde en løsning via konsensus, når man skal have medarbejdere eller parter i en gruppe til at lægge stridsøkserne.

- Det, man skal huske på, når man skal udrede en konflikt, er, at endemålet faktisk hverken er at finde den bedst mulige løsning på problemet eller den hurtigste vej ud af konflikten.

- Endemålet er at sikre den bedst mulige implementering af det, man bliver enige om. For det er i implementeringen, at arbejdet udføres. Konsensus giver den bredeste opbakning, og det er opbakningen, der sikrer, at alle arbejder i samme retning bagefter. Derfor er konsensus bedst til at løse gruppekonflikter, siger Peterson og uddyber, at en konsensus-beslutning dog ikke er det samme, som at alle skal mene, at beslutningen er den bedste. De behøver med andre ord ikke være rørende enige. Men det betyder, at ingen må synes, at der er tale om en decideret dårlig beslutning. Man må arbejde for at finde en fællesnævner.

Top-down virker, hvis man husker at lytte først
Er det slet ikke muligt at nå til enighed via konsensus, anbefaler professoren, at teamlederen eller den overordnede leder skærer igennem og træffer en gammeldags top-down-beslutning. Det kan faktisk være en fin konfliktstrategi, mener han.

- Måske er det overraskende, men forskning og undersøgelser viser, at folk er langt mere villige til at bakke op om en top-down-beslutning end ved demokratisk flertal. Det er de nødt til, fordi de er afhængige af at bevare et godt forhold til lederen. Og hvis det er en leder, man respekterer, og man føler sig ordentligt lyttet til forinden, så kan folk også leve med en beslutning, som ikke er i deres eget favør, siger han.

Fremtidens ledere skal kunne lytte
Er top-down-beslutningen over for en selvstyrende gruppe overhovedet realistisk i fremtiden, med de kommende generationer, som jo mere end nogensinde forventer medinddragelse?

- De yngre generationer forventer at blive hørt meget mere end tidligere. Men top-down-beslutninger kan sagtens virke, hvis man bare som leder er en god lytter. Det handler om, at folk skal kunne mærke, at du tager alle standspunkter ind, før du beslutter dig, siger Peterson og fortæller, at forskning inden for retsvæsenet viser, at de dommere, der giver parterne indtryk af at lytte og forstå, også er dem, der vinder størst accept med deres kendelser.

- Jeg tror personligt, at god ledelse fremover i langt højere grad end før, kommer til at hvile på lederes evne til at lytte. For det kommunikerer respekt, og det får folk til at føle sig værdifulde. Det gør dem mere motiverede og langt mere indstillede på også at følge de beslutningerne, som ikke er deres egne, siger Peterson.

Ikke alle konflikter kan løses
Kan de løse alle konflikter ved hjælp af en af disse strategier?

- Nej, nogle konflikter ender helt uløseligt. Igen afhænger det ofte af kilden til konflikten. De sværeste konflikter at løse er dem, der bunder i forskellige værdier. Vores værdier stikker jo dybt og rører ved folks følelser. Derfor er de også svære at lave om på, ligesom de kan være svære at forklare.

- Tit strander værdi-konflikterne på det, vi kalder backstop-values. Det er det, der sker, når man igen og igen har forsøgt at forklare sig, men til sidst ikke kan komme længere. Den slags konflikter kan nogle gange ende helt uløseligt, slutter Peterson.