De 7 grundforudsætninger for god ledelse

Når noget er gået galt i private og offentlige organisationer, er det i ni ud af ti tilfælde som følge af menneskelige fejlfortolkninger, menneskelige fejlbeslutninger eller menneskelige ikke-beslutninger, dvs. qua den både berømte og berygtede dårlige ledelse af mennesker.

Alle kommentatorer, spindoktorer, professorer, journalister, studieværter har taget ledelsesfænomenet til sig. Og det er godt og klogt, da de problemsager, der kæmpes med på Christiansborg, i bankerne, i energisektoren, i kulturlivet, i det militære system, i folkeskolen, i erhvervslivet eller i kommunerne altid har dårlig (eller komplet manglende) ledelse i arnestedet.

Færden er rigtig, der er bestemt noget at komme efter med ledelses-"blæseren"!

Når dette er sagt og alle toplederne (ministrene, bestyrelsesformændene, borgmestrene, de administrerende direktører forvaltningscheferne og topembedsmændene m.fl.) er begyndt at se fremad oven på en tur i mediemøllen eller hos bestyrelsesformanden, så kan alle i al fald på overfladen og udadtil forenes i mantraet: Nu må vi se fremad og gøre det bedre. Vi må stramme op, trimme og effektivisere vores ledelsesfunktion. Javel, så!

At gøre god ledelse til en central del af fremtidssvaret er selvfølgelig også både rigtigt og klogt og aldeles påkrævet.

Ledelse er stadigvæk det eneste tilbageværende, men stadigt relativt ubrugte, håndtag til at komme godt videre med den menneskelige resultat-/ydelsesproduktion og de nødvendige tilpasninger, transitioner og transformationer af ledelsessystemerne.

En ny tid – med ændret tænkning og ændrede handlemønstre – begynder altid i topledelsen, når toppen for en stund vågner op og puster liv i dens generiske metaledelse.

Når projektørerne slukkes, tv-skærmene er blevet sorte, aviserne er smidt ud, og bøgerne og tidsskrifterne med de utallige sider om god ledelse er sat tilbage på hylderne, så bliver der imidlertid ofte så stille på direktionsgangene.

Nu skal de topledelsesansvarlige til at finde ud af, hvad der "hjemme hos sig" skal til, for at der kan skabes og udøves mere af denne gode ledelse, der – under overfladen – er så afgørende for resultaterne og udviklingen af deres respektive organisationer.

Syv forudsætninger?
Nedenfor anføres de 7 grundforudsætninger, der skal være (nogenlunde) opfyldte, for at projekt "Vores gode ledelse 2015+" har en chance for at lykkes.

Så hermed går vi nu under-cover, vi går ind i det ledelsesmæssige maskinrum, og derinde ser vi på de praktiske muligheder for intelligente "løft" af såvel helhedsledelsesindsatsen som -kvaliteten. Disse skal jo også, vil det forstås, i sig selv ledes. Metaledes.

Din guide på turen ind i de hellige maskinhaller har i en menneskealder – i 40 år – arbejdet professionelt i ind- og udland som topledelsesrådgiver, ledelsessagkyndig, forandringsleder/-leader, helhedsledelsesudvikler og som udøvende leder af udfordrede ledere på ethvert niveau.

Her kommer de så, de syv forudsætninger for ny ledelsesglæde og -kraft samt øget ledelsesvækst og -udvikling inde i det ledelsesmæssige maskinrum:

1. Alle ledere uanset niveau og funktion i virksomheden skal med i arbejdet med at løse ledelses-/styringsproblemer i hele vores menneskesystem. De skal med i arbejdet om at producere flere relevante ledelsesydelser til det/de udførende system(er) og med til at præstere mere hensigtsmæssig lederadfærd – både inden for og uden for ledelsessystemet. Det er langt fra nok, at toppen (det øverste eller de to øverste niveauer) – måske – bliver enige om et papir: "Ledelse her hos os". Vi skal have samlet, samordnet og trænet ledelsestropperne som helhed. Både top-, mellem- og frontlederne. De skal alle integreres i det aktuelle ledelsesarbejde. De skal indrulleres som aktive, målsættende, problemløsende og kommunikerende deltagere i et levende ledernetværk med gradvist flere meningsfyldte og tillidskabende relationer. Den kostbare og dyrebare ledelseskapacitet skal med andre ord reorganiseres i et egentligt praksisfællesskab.

Sigtet hermed er, ikke overraskende, at få sat fuldt blus på den kollektive ledelsesmæssige tankevirksomhed og dialogkraft og få kanaliseret energi ind i eksekveringen af den optimale helhedsledelse i netop den kontekst, man nu engang befinder sig i eller vil blive konfronteret med i den fremtid, der ligger lige om hjørnet. Det må og skal være slut med det stykvise og delte og det alt for konceptstyrede og smalle i ledelsesindustriens ydelsesudbud her i 10'erne.

2. Lederne skal i gang med at tale med hinanden – på kryds og tværs – om deres ledelsesviden, -erfaringer, -færdigheder og -holdninger "her hos os". De skal i forbindelse med deres målsætning og problemløsning til at trække på hinanden og på den glemte/hemmelige fond af ledelsesrelevant viden, som allerede findes hos deres kolleger på deres eget lederhold. Denne fond skal frem i lyset og deles på kryds og tværs. Her ligger guldet og (næsten) alt, hvad lederne skal bruge for at komme videre – sammen.

Det er nu engang kun lederne, der kan trække synergierne ud af de eksisterende ledelseskompetencer, ud af ledelsesindsatsen og af ledelsesomkostningerne. Der er ikke andre til at gøre det med indsigt og forståelse. Ikke HR-folk og ikke konsulenter. Og slet ikke revisorer og advokater (selv om de meget gerne vil sidde med ved lederbordet).

Som det er i dag, sidder imidlertid utallige ledere i ledelsesanliggender isolerede fra deres ledelsesomverden. De sidder alene med deres personlige lederkompetencer og -erfaringer, -frustrationer og -problemer og stirrer stift på henholdsvis deres medarbejdere og deres overordnede. Sådan har "man" altid gjort. Blandt andet for ikke at komme til at udstille sin usikkerhed over for sidedamen/-manden. "Øboer-livet", og den ensidige "lodrette tænkning" skal suppleres af "team-liv" og "vandret tænkning".

3. Der skal tilvejebringes en ensartet opfattelse af de 2 x 5 generiske, grundlæggende og genuine ledelsesopgaver – med et tilhørende enkelt og praktisk anvendeligt begrebsapparat/sprog. Det er fundamentalt for, at lederne i praksisfællesskabet kan løse de foranstående udfordringer på vejen til bedre/god/excellent helhedsledelse af mennesker.

På teateret. I folkekirken. På sygehuset. I fodboldklubben og i advokatvirksomheden. Uden et fælles ledelsessprog og en vis fælles opfattelse af adfærdsfænomenet "ledelse" kan ledere ikke kommunikere om deres særlige ansvarsområde, deres forpligtelser og intentioner.

Der er sædvanligvis vidt forskellige opfattelser på et lederhold af, hvor "ledelse" begynder og ender, og hvad der ligger derimellem. Der hersker næsten overalt "lovløse" tilstande, når det gælder det ledelsesfaglige eller blot den håndværksmæssige kunnen i samme forbindelse.

Det, lederne ved om "ledelse", det ved de altid hver for sig, og det har de ifølge dem selv knagme ret til at mene! Min "definition" er lige så god som din! Man må tage mig, som jeg er! Også ledelsesmæssigt. "Meget ledelseshalløj er som oftest noget højttravende, teoretisk fis, der ikke kan bruges til noget fornuftigt. Det gider jeg ikke bruge min tid på!" (og så skred han/hun tilbage til øboer-livet!). Desværre er der ledelsestabuer mange steder i de levende ledelsessystemer. Konsekvensen heraf er, at ledelse kan gå hen og blive et kulturelt set "missing link", og sådanne fører ikke just frem til hverken en ensartet opfattelse af "ledelse" eller tilnærmelsesvist til et (nogenlunde) fælles ledelsessprog.

4. Lederne skal sammen formulere rammerne og principperne – forskriften – for, hvordan de mener, at det er rigtigst og mest effektivt og produktivt i deres organisation at løse ledelsesopgaverne, og for, hvordan de sikrer denne forskrift efterlevet overalt i deres fælles ledelsessystem. Det er her, der virkelig skal bruges tid og kræfter, hvis lederne sammen og hver for sig skal udøve bedre/god/optimal helhedsledelse. De må finde ud af, hvordan god helhedsledelse ser ud i deres organisatoriske optik. Herigennem integreres og ansvarliggøres ledelsestropperne, samtidig med at praksisfællesskabet vokser og får stadigt bedre styr på ledelsessystemets form, funktion, processer og outcome. P.t. sejler det alt for meget alt for mange steder, og det betyder huller og døde pletter på ledelseslandkortet.

Som på alle andre områder må lederne i fællesskab og på forkant skrive ledelsesforskriften (eller om man vil ledelsespolitikken) med principperne og vejledningerne for, hvordan vi ønsker, at helhedsledelse skal udøves her hos os.

Hvis en virksomhedsledelse ikke kan foreskrive, hvordan god ledelse "ser ud" i vores virksomhed/organisation, så er én ting sikkert: Så får man den heller ikke!

5. Som noget nyt og presserende skal der – ledelsesopgave for ledelsesopgave – foretages systematiske og regelmæssige målinger af den enkelte leders ledelsesmæssige indsats og ledelsesmæssige resultater, deres omfang og kvalitet. Og så skal der stilles klare diagnoser på basis af præcise evalueringer foretaget af medarbejderne og kollega-lederne. På dette grundlag er det muligt specifikt at give den enkelte leder feedback på hendes/hans ledelse og hjælpe hver eneste leder på "lokale" præmisser og gøre det i respekt for de involverede menneskers mindset og værdier.

Det er vigtigt, for at god ledelse overhovedet kan opstå, at de ledelsesmæssige ressourcer til drift og udvikling af menneskesystemerne i vore virksomheder, kommuner, regioner, forsvaret, teatre og styrelser etc. etc. sættes ind, evalueres og optimeres på samme vis som for eksempel de økonomiske ressourcer, der som noget helt naturligt opgøres, analyseres, registreres og rapporteres i et omfang, der næsten unddrager sig enhver rimelighedsvurdering.

Alle interessenter har imidlertid krav på at få at vide, hvor godt lederne individuelt og kollektivt gør deres livsbetingende ledelsesarbejde, så de – interessenterne – også finder det rimeligt og fortjent, når lederne klapper sig selv på skuldrene og tildeler sig selv lønstigninger oven på –dokumenterede – velgennemførte ledelsespræstationer!

Som det er i dag, er der ingen sammenhæng mellem pay & benefits på den ene side og management & leadership performance på den anden. Og det er virkelig en skam for opnåelsen af god helhedsledelse ude på de "glatte" ledelsesgulve.

6. De nye, intensive arbejdsprocesser og samarbejdsmønstre i form af specialbyggede ledelsesrum/ledelsesplatforme skal ”ibrugtages”, så lederne i tætte ansigt til ansigt-dialoger kan koncentrere sig om at skrive deres ledelsespartiturer, sammensætte det balancerede ledelsesrepertoire, indlejre den "for os" bedste måde at spille hvert af de 10 evergreen-stykker på i helhedsledelses-symfonien. Og gør det via en permanent action-feedback-/listening-reflection and learning-process.

Det er også her i dette ganske særlige ledelsesrum, der fungerer som en ledelsesdynamo/-generator, at der skal etableres de regler og de værdier, der er nødvendige for at lede lederne og ledelsessystemet; det der også hedder metaledelse. Ansvaret for gennemførelse af denne "overordnede" ledelsestype ligger, hvor upåagtet det end forekommer i virkelighedens verden, hos lederen(erne) i toppen af systemet, det vil sige hos pågældende ledelsessystem-ejer(e).

Endelig skal de nye samarbejdsformer "på stedet" virke stimulerende og inspirerende, engagerende og udfordrende (gerne ind i mellem provokerende og grænseoverskridende) for den enkelte leder og for hele holdet.

Og selvfølgelig er det ansvarspådragende for hver eneste deltager at opnå indflydelse på ledelsesapparatets udformning og drift. Sådan skal det også være. Det er jo styringen af det levende menneske- og organisationsliv, det handler om, og som man "handler" med.

7. Tving lederne til at bruge (langt) mere tid og flere kræfter på at levere deres kerneydelse: ledelse af mennesker, end på deres uddannelsesbaserede/funktionsfaglige gør-det-selv-arbejde. Man skulle – måske lidt naivt – tro, at ledere brugte det meste af deres tid og mentale kapacitet på deres helhedsledelse, det vil sige på at målsætte, problemløse og kommunikere med de tema-relevante interessenter. Men sådant er det ikke! De bruger deres tid på alt mulig andet, der hyppigt handler om at servicere deres overordnede ledere.

Ledere i dag bruger det meste af deres tilstedeværelsestid på "forretningen", på "faget", på "specialet", på "professionen" eller på anden gennem årene opbygget spidskompetence. Det er på disse "faglige" områder, at ledere af al magt prøver at følge med og holde sig opdateret for til stadighed at vide "mest og bedst" i forhold til omgivelserne, især chefen, der jo er og bliver hoved-rekvirenten af lederens gør-det-selv-arbejde. Lederens ledelsesmæssige indsats kommer i anden række. I gamle dage gik det an med denne skævvridning. I dag, hvor helhedsledelse er blevet en kompleks og krævende affære, går den ikke længere. Og det er og bliver stadigt mere urimeligt at honorere ledere fortrinsvis for deres ikke-ledelsesindsats.

Skal god ledelse overhovedet kunne opstå, skal chefen initiere og fremelske en ændret balance mellem hendes/hans lederes indsats på "helhedsledelse" og på "gør-det-selv-arbejde", og den regulerende kravspecifikation parterne imellem skal ændres markant, så man som leder også kan vinde hæder og ære, lønforhøjelser og godt omdømme ved at levere sine ledelsesmæssige kerneydelser af foreskrevet god kvalitet.

LÆS OGSÅ: Ledelsesteori: Er der mening i galskaben?

God ledelse er faktisk ret så fedt
Når man har renoveret, moderniseret, nyindrettet og konditrænet ledelsessystemet samt arbejdet kontinuerligt og systematisk på at blive bedre som lederperson og som lederhold "i vores organisation", så oplever vi som forandringsledere hver gang, at selvtilliden og glæden ved ledelsesgerningen vokser. Det er så fedt – også for ledere – at opleve at lykkes med sin ledelsesadfærd.

Og når det sker, så træder lederne langt lettere og hyppigere i karakter. Og det har alle organisationer i alle samfundssektorer hårdt brug for.

Og ikke nok med det. Det vil uvægerligt betyde langt større organisatorisk efficiency, agility og flexibility. Altså være et vitalt bidrag til et styrket lederskab og en øget manøvredygtighed og det vel at mærke i et hidtil uset, højt tempo.

Nu kan lederne, når de syv grundforudsætninger er på plads og optimeringsarbejdet gået i gang, med rette klappe sig selv og hinanden på skuldrene og forvente både anerkendelse og respekt samt honorering for den særlige indsats, helhedsledelse nu engang er og altid skal være. 

God ledelse er en never ending story. Den kan og skal altid blive bedre.

Nu handler det om, kære øverste leder, at sætte i gang og få projekt "Vores gode ledelse 2015+" på sporet. Det er aldrig for sent at gribe fat i sin metaledelse og indhente efterslæbet.