Ledelsesteori: Er der mening i galskaben?

Ledelse er en funktion, der ses som mere og mere vigtig, og som pålægges større og større opgaver, både i virksomhederne og i samfundet. Samtidig er ledelsesteorien blevet mere og mere modepræget og kaotisk. Det er et problem.

Ledelse er for det første blevet mere vigtigt, fordi vi siden Anden Verdenskrig har levet i en omstillings- og opbrudstid. Oliekriserne i 1970'erne, Japans indtrængen på det økonomiske verdenskort, den teknologiske udvikling, især udviklingen i it, den styrkede konkurrence i Europa og på globalt plan, Sovjetunionens fald, det nye Asien med Kina og Indien er nogle af kræfterne i denne omstilling. Ledelse har været en afgørende faktor i at kunne håndtere denne omstillingsproces. Ledelse og organisation kan ses som den nye produktionsfaktor, der overtræffer de klassiske: Jord, Kapital og (hårdt) Arbejde – og det senere populære ”Viden og uddannelse”.

Ledelse er for det andet blevet mere vigtigt, fordi dele af denne omstillingsproces har ført til væsentlige strukturelle omlægninger i de store organisationer i form af decentralisering, spaghettiorganisation, markedsstyring, resultatansvar og interne betalingsordninger. Samtidig med at der er blevet dannet store enheder, for eksempel via fusioner, så er der nemlig i de store enheder i stort omfang dannet små enheder. Hver afdeling, hver stabsfunktion, hvert projekt – og i det offentlige: Hver skole, hvert bibliotek, hvert post- og toldkontor har skullet lære at være virksomhed. Selv tage ansvar. Tænke omkostninger, markedsføre. Hvem er mine kunder? Hvad vil de ha'? Tjene penge, ansætte, personaleledelse, uddanne. Ikke bare skubbe problemerne opefter, pive og klage – ikke bare vente på, at ”far” i hovedkvarteret afgør sagen, udsteder direktivet.

Hertil kommer de mange små og tværgående organisationsstrukturer, der forekommer i form af projektgrupper og arbejdsgrupper, som også kræver ledelse. Det er næppe for meget at antage, at hver 2.-3. medarbejder, i hvert fald i ”videnøkonomien”, delvist har lederopgaver. Man kan gå videre og se hver medarbejder eller jobfunktion som en lille virksomhed, der skal optimere sin bedrift. Som en lille enhed, der skal ledes. Man kan ikke forvente alt givet ovenfra. Selvledelse er blevet et nøgleord.

Ledelse er for det tredje blevet mere vigtigt, fordi det i stigende grad skal afløse andre samfundsmekanismer, der svækkes. Det skal i stigende grad afløse politik. Her kan for eksempel partiernes svækkelse ses som udtryk for faldende interesse. Den politiske mekanisme fungerer heller ikke særligt godt. Det er blevet hævdet, at ”rollerne er byttet om”. Den politiske debat er efter denne tankegang præget af forenklinger, fordomme, og bud på fremtidens udfordringer indskrænker sig til simpel overbudspolitik i forsvaret for den gamle velfærdsmodel, mens udspil fra erhvervslivet har været mere nuancerede. I gamle dage var politik det, der indeholdt overblik, hensyntagen til alle grupper, til nutid og fremtid, mens erhvervssynspunkter og ledelsestænkning var snæversynet. Sådan er det måske ikke mere. I dag er det – efter dette nok lidt optimistiske perspektiv – måske ligefrem ledelsestænkning, der har det brede perspektiv. Det er måske her, ”samfundsdebatten” føres.

Ledere i pædagogrollen
Ledelse skal i stort omfang også afløse familien. Den opdragelse til arbejdsdisciplin og orden, som familien ikke klarer, må virksomhederne stå for. Den rehabilitering, som familien og senere den sociale institution kæmper med, skal overtages af virksomhederne via deres ”sociale ansvar” og med lederne i pædagog-rollen.

Integrationen af udefra kommende er også blevet en virksomhedsopgave. Det ry, som tilhøret til en god familie tidligere kunne give, er afløst af ansættelsesstedets glorie. Den psykologiske tryghed og anerkendelse, som familien ikke formår at give – de har nemlig travlt med at gå på arbejde – skal lederen på arbejdspladsen tilvejebringe. Samtidig med at familien er blevet virksomhedsgjort (eksplicitte normer, aftaler, medarbejdersamtaler, periodisk udskiftning, effektivitet som stadig mere betydende værdi), så er virksomheder og ledelse blevet familiegjort – her skal sørges for følelserne.

For mange er der mere accept, ros, udfordring og liv på arbejdet end i familien. En kvinde på barselsorlov blev citeret via en undersøgelse omtalt i en af aviserne for, at problemet med at gå hjemme hos barnet var, at hun ikke blev rost, hver gang hun skiftede ble. Hun glædede sig til at komme tilbage, hvor rosen var mere udbredt. Den etik, som samfundet ikke forstår at opstille og forvalte, skal virksomhederne og ledelse nu stå for. Ledelse som en etisk og social instans! Igen en nok rigeligt optimistisk tanke, men alligevel en tanke, der breder sig.

Samtidig med at ledelse er blevet mere vigtigt, er ledelse også blevet mere accepteret. I en undersøgelse af dagbladet Politikens omtale af ledelse illustreres den nye accept af ledelse.

Tæller man forekomsten af ordet ”medarbejder” (og forbindelser heraf) i samtlige artikler, og holder det op mod ordet ”ledelse” (og forbindelser heraf), forekom ordet ”medarbejder” mere end fem gange så hyppigt i 1975 som ordet ”ledelse”. I hele perioden frem til 1983 forekom ordet ”medarbejder” hyppigere end ordet ”ledelse”. I alle år fra 1983 og til 1990 nævnes ”ledelse” 20-90 procent hyppigere end ordet ”medarbejder”. I 1990 forekom ordet ”ledelse” i øvrigt mere end 12 gange så hyppigt som i 1975 i Politikens spalter (undersøgelse via Polinfo, ordet ”ledelse” og ikke ”leder” er anvendt for at undgå dobbeltbetydninger som i ”de leder efter guld”). I alle årene 1993 til 2000 var ”ledelse” omkring tre gange – det vil sige 300 procent i termerne ovenfor – så hyppigt nævnt som ”medarbejder”.

Andre tegn på den nye accept af ledelse: Handelshøjskolerne overstrømmes af studerende. Bogforlagene sælger managementbøger i betydeligt antal. Aviserne har fået sektioner om ledelse og karriere. Ledelsestræning i forskellige varianter har domineret den ikke-faglige efteruddannelse allerede fra 1980’erne.

Ledelse – et medarbejdergode
Der er også tegn på, at ledelse bliver et politik-område og folketingsanliggende. I hvert fald vedtog Folketinget i februar 2000, at der skulle udarbejdes en ledelsespolitisk redegørelse. Finansministeriet og Erhvervsministeriet fik overdraget opgaven. For Erhvervsministeriet var pointen blandt andet, at ledelse kunne ses som et nyt industripolitisk indsatsområde i stedet for det hav af tilskud og ”ordninger”, man ellers har brugt. Hvis ledelse er så afgørende, så er det jo også mærkeligt, at det er helt ureguleret! Om der nu kommer noget godt ud af det, er noget andet. Måske er tænkningen endnu noget modepræget og fluffy og bygger på, at der faktisk findes en sammenhængende ledelsesteori, men ledelse er i hvert fald blevet et fint ”samfundsanliggende”:

”God ledelse, der matcher vidensamfundets krav, er nødvendig for at fastholde og udvikle det danske velstands- og velfærdsniveau.” (fra redegørelsen)

Her er ledelse, vidensamfund, Danmark og velfærdssamfund knyttet eksistentielt sammen. Højere kan man ikke nå. Og i årene efter 2000 er bedre ledelse, satsning på ledelsesudvikling blevet nævnt i offentlige redegørelser eller diskurser som det, der skulle redde os.

Endelig kan man tale om – måske i forlængelse af det tidligere nævnte om dets overtagelse af familiefunktioner – at ledelse (selvfølgelig i form af ”god” ledelse) er blevet mere efterspurgt af medarbejdere. Mens ledelse tidligere var forbundet med hierarki, kontrol og magtens vilkårlige begrænsning af vor frihed, med uhæderlighed og egoisme blandt ledere og "chefer" (læs for eksempel H.C. Branners ”Legetøj” eller Mogens Klitgaards ”Der sidder en mand i en Sporvogn”), så er ledelse i dag blevet noget ønskeligt, ligefrem et medarbejdergode – et krav, som medarbejdere har, ligesom de har krav på en far og et velfærdssamfund. Hvis ikke virksomhederne formår at tilvejebringe dette personalegode – der er langt bredere end blot teknisk koordinering og retningsgiven – vil de ikke kunne tiltrække og fastholde medarbejdere. Flere undersøgelser har for eksempel vist, at op mod halvdelen af jobskift skyldes ”dårlig ledelse”.

Kaotisk ledelseslandskab
Men i takt med, at ledelse er blevet mere vigtigt og accepteret, er ledelsesteorien desværre blevet mere kaotisk og modepræget. Markedet er præget af et hav af teorier, forfattere og traditioner. Og hver sæson har sine egne modeord. Så er trivsel, så sensitivitetstræning, så er service in, så kvalitet, organisationsudvikling, matrix-organisation, divisionalisering, strategisk ledelse, androgyn ledelse, serviceledelse, japansk ledelse, fusioner, industrilokomotiver, netværk, certificering, værdibaseret ledelse, videnregnskab, engelske ord som reputation management, human resource management, customer relations management, diversity management, Lean og et hav af forkortelser – TQM, BE, ABC, BPR, TPM, 6-S. Man kan næppe slå op i nogen avis' ledelsessektion, uden at der lanceres nye bøger, nye løsninger og en strøm af varme ord om ledelse. Næste uge kommer nye ord i en ny strøm.

Der har været ikke så få undersøgelser af modefænomenet i ledelse. Nogle forfattere mener, at der er tale om to store trends, der veksler:

Fokus på de hårde variabler: Måling, økonomi, rationalisering, struktur – og med senere ord balanced scorecard, kvalitetsstyring, Lean etc.

Fokus på bløde variabler: Som for eksempel trivsel, gruppesamarbejde, social intelligens, virksomhedskultur med mere.

Enkelte forskere mener, at hver af sådanne bølger er af cirka 50 års varighed. Andre ser nærmere, at de enkelte traditioner (ord) for eksempel rationalisering eller virksomhedskultur, har deres individuelle livscykluskurve på måske 10-15 år, hvor et emne går fra at være højaktuelt og hypet, noget som alle kvikke virksomheder og ledere må bruge, til trist, forslidt og gammeldags, som fænomener som rationalisering og trivsel forekommer i dag.

Hvis man skal forklare sådanne skift i moden, kan man sandsynligvis anvende noget af sociologiens standard modeteori, også på management-moder. En forklaring kan være, at ledere – med mindre de har en helt usædvanlig uafhængig stilling (jf. nedenfor) – retter sig efter det, der for tiden anses for korrekt og moderne ledelse – ellers skaber man problemer for sig selv. En anden forklaring relaterer sig til statusforskelle: En ny mode tages – siger nogle forskere – i brug af overklassen, for eksempel de store og rige virksomheder, som tegn på, at den er noget særligt. Klasserne under overklassen vil gerne være som de store og kopierer moden, hvorefter overklassen må søge noget nyt, hvor med de kan udstille deres rigdom. Underklassen (de små og fattige virksomheder) har måske opgivet dette ræs og går i ”gammelt tøj”. Andre mener, at det er den øvre middelklasse, der er førende. Overklassen er åbenbar for rig til at skulle vise sig. Men den lavere middelklasse vil gerne være som den øvrige middelklasse. Derefter ruller bølgen.

Konsekvensen af de mange ledelsesteorier og -begreber og modesvingningerne mellem dem er, at det for ledere er svært at overse, hvad der er rigtigt og forkert, hvad der er fup og fakta, hvad der er overdreven hypet og så videre. Dette er naturligvis et alvorligt problem, når det ses i sammenhæng med de store opgaver, som ledelse tillægges, jf. ovenfor.

5 gode råd – Sådan finder du mening i galskaben
Hvad kan man som individuel leder gøre i denne situation, hvor ord hvirvler gennem luften?

1. Du er nødt til at følge med i de forskellige modestrømninger. Ikke nødvendigvis for at følge dem og bruge dem. Men for det første som inspiration og til at reflektere over egen lederstil. Hvilke opgaver lægger denne ledelsesteori op til for mig? Løser jeg disse opgaver? Løser jeg dem som denne teori lægger op til? Ikke, at man skal kunne følge teorien, men som sagt som inspiration. For det andet vil der i dag altid i en virksomhed være en vis debat om ledelse. I den debat må du kunne klare dig og forklare dig og din lederstil. Der vil altid sidde en kvik ung pige, for eksempel med en uddannelse fra en handelshøjskole og eventuelt med ansættelse i en stabsafdeling, som er god til det nye. Og som måske er forelsket i en helt anden teori end den, du bevidst eller ubevist arbejder ud fra. I forhold til hende må du kunne forklare dig.

2. Det næste spørgsmål gælder, om du kan følge moden eller ej. Det afhænger meget af din situation. Hvis du er mellemleder, måske relativt ny i en velfungerende stor virksomhed, og det her er anordnet, at vi anvender balanced scorecard, så er der kun én vej: At gøre det. Du kan og bør nok omtolke det til det brug, som du mener, at din enhed har brug for. Eller gøre det på minimum-niveau, men det er uklogt ikke at gøre, som det kræves. Er du til gengæld en meget erfaren og værdsat leder, så har du en større kapital at trække på og kan både sige nej og forsøge med andre koncepter, end de foretrukne i virksomheden. Du må altså analysere din magtstilling, dvs. hvordan forskellige interessenter støtter dig eller ej (og den analyse har du brug for under alle omstændigheder). Yderpunktet er den leder, der ejer en virksomhed, som kører godt. Han eller hun kan se bort fra moden (hvis han eller hun vil). Der er næppe nogle, der får Dyne-Larsen til at optræde med teamtræning eller lignende. Disse ledere véd, eller mener at vide, hvad der er godt for virksomheden – ofte sammenfattet i nogle få klassiske slogans, ”orden”, ”godt købmandsskab”, ”rettidig omhu” etc. Men da de nok heller ikke læser dette, kan vi se bort fra dem.

3. Hvis man kan følge moden, så er spørgsmålet, om man vil følge ledelsesmoden.

Problemstillingen er her for det første, at du måske selv ikke opfatter det som ”mode” (i den nedsættende betydning), men som det seneste og rigtigste lys på ledelseshimlen. Så er du rigtig blevet fanget af moden som en anden teenager, der forsøger at overbevise sine forældre om, at netop dette tøj er både smart og fornuftigt. Engagement er godt, men et element af nøgtern vurdering kræves også af dig – du må så at sige træde uden for dig selv og ledelsesmoden og tænke over den, i hvert fald når du tænker for dig selv. Fordelen ved at følge nogle af de gældende ledelsesmoder er, at du har medvind på ledelsescykelstien. Mange andre (dog ikke nødvendigvis alle) opfatter de populære koncepter som de rigtige. Og du får mindre problemer med at forklare dig over for medarbejdere og andre, at du anvender dem. Andre gør så at sige dette arbejde for dig. Går det galt eller skaber blot ikke de ønskede resultater, så kan du træde tilbage og sige, at vi jo alle – inklusive alle førende ”eksperter” – anbefalede dette.

Ligesom (mode)tøj kan man tage det af. En modeforsker har sagt: Moden tilbyder, at du kan vise din personlighed på en ufarlig måde. Ulempen ved at følge moden (for meget) er, at du måske selv bliver oplevet som en flakkende og selvpromoverende, der altid skal gå foran med det nye. Værre er, at medarbejderne kan opleve – og oplever det i mange store virksomheder, hvor man har prøvet ”det hele” – at ledelsen flakker fra idé til idé, før den forrige er udtømt og egentlig implementeret. Der bliver bevægelser i det, som en svensk forsker har kaldt den ”talende organisation” (man kunne også kalde den ”den snakkende organisation”), som ofte er lig med de øvre lag af organisationen og stabsafdelinger, der sætter nye idéer i søen, måske mest for at virke ”moderne”, mens de udførende lag bruger og følger oldgamle ledelses- og organisationsprincipper. På den anden side kan du, hvis du altså har magten til det, vende ryggen til modebegreberne. Måske mister du de snakkendes opbakning, men går det godt, kan der komme en ny form for opbakning: Han eller hun er noget særligt!

4. Man kan overveje, om modesvingningerne betyder, at vi med hver ny managementmode starter på ny, fra scratch. Hvis det er rigtigt, så er det en strand, hvor sandkornene hele tiden vendes, men der ikke – af naturen – bygges slotte. Efter 100 år ligner stranden sig selv. Den anden mulighed er, at der fra hver enkelt modebølge efterlades nogle indsigter, nogle sandkorn, rav og vraggods, således at vor ledelsesviden – eller din ledelsesviden – langsomt akkumulerer til det nævnte slot eller blot en mere beskeden bygning.

Jeg er så naiv, så jeg tror lidt på det sidste. Der er ting i moderne ledelsesteori, der indbygger og ikke kan forkaste elementer af gamle strøminger som for eksempel Human Relations og kvalitetsstyring. Det er selvfølgelig denne akkumulerede viden, hvor lille den end måtte være, man må tilegne sig.

5. Endelig vil jeg anbefale, at man lægger mærke til, at mange modebegreber har dét, man i dag i sociologien kalder lille essens: Det vil sige, der kan lægges utroligt meget forskelligt i dem. Man kan for det første se det ved, hvad der sker, når modebegreber (Lean, medarbejdersamtaler etc.) udbredes over landegrænser (ikke sjældent fra USA til resten af verden), så farves de, ofte ubevidst, af den kultur, de kommer til. For eksempel farves medarbejdersamtaler i Tyskland til en faglig-teknisk dialog, mens de i andre kulturer drejes til en psykologisk-personlig dialog, i andre (for eksempel USA) til en produktivitets- og salgsorienteret dialog (for eksempel a la MBO). Tilsvarende drejes begreberne i den enkelte virksomhed og af den enkelte leder, ofte ubevist. Men det kan og skal du gøre bevidst, du skal ikke kun spørge: Hvad siger denne ledelsesteori egentlig – hvad er dens essens? Du skal også spørge: Hvad kan og vil jeg bruge den til? Så at sige: Hvad er min essens?

Efterhånden som du bliver voksen, finder du forhåbentlig ud af det. Så bliver du en stærk leder, der kan forbinde den inspiration og fremdrift, som moden repræsenterer, med noget autentisk af dig selv, noget der kommer indefra, og som du tør henvise til, ikke hele tiden, men i nøgleøjeblikke. Du vil måske kunne gå i gammelt, slidt og modemæssigt forældet tøj – og blive endnu mere respekteret for det. God fornøjelse på ledelsesmarkedspladsen!