Det svære skridt til toppen

Det lignede en stensikker topledersucces, da Poul Smith (opdigtet navn) trin for trin arbejdede sig op igennem rækkerne i en førende europæisk kemivirksomhed.

Han startede som assisterende produktchef i plastikdivisionen, hvor han hurtigt udviste flair. Flyttede kort efter til Hong Kong for at hjælpe med at etablere en Asien-afdeling. Her strøg salgstallene hurtigt til tops, hvorefter han blev forfremmet til salgsdirektør. Tre år senere vendte han tilbage til Europa som marketingchef for EMEA med 80 ansatte, hvor han fortsat gjorde det så godt, at han blev udpeget som marketing vice-president for flere produktlinjer og 200 medarbejdere. Og da det også gik over alt forventning, blev han efter to år forfremmet til administrerende direktør for den samlede division med i alt 3.000 ansatte.

Poul havde på det tidspunkt brugt 15 år på støt og sikkert at styrke det talent for ledelse, som alle i organisationen mente var åbenlyst. Men tre måneder inde i CEO-jobbet, var han tæt på at kollapse. Han arbejdede i døgndrift, savnede overblik, kunne ikke uddelegere, detailstyrede alt for meget og var ikke i nærheden af at kunne udstikke den overordnede strategi for divisionen, som han nu var ene om at have ansvaret for.

Poul Smiths historie om lederkarrierens hårde opbremsning er langt fra unik. Tværtimod. Ifølge Michael D. Watkins, professor i ledelse på business-skolen IMD i Schweiz, deler han tværtimod skæbne med en stor gruppe spirende topledere, der med største naturlighed springer fra det ene ledelsesniveau til det næste. Lige indtil de rammer toppen, hvor de så pludselig begynder at vakle. Og hvor nogen aldrig genfinder fodfæstet. Fordi de ikke har erkendt, at lederens allersidste skridt mod toppen er det sværeste af dem alle og indebærer en radikal omstilling som leder.

Sidste skridt mod toppen er det sværeste
Men det har Michael D. Watkins. Han er førende forsker inden for lederes karrierespring og har i to årtier nærstuderet de udfordringer, ledere støder på, når de går fra et karrieretrin til det næste. Og i de senere år især stillet skarpt på det sidste. Det fra funktionel leder til topchef.

- Mange lederes karrierer foregår i siloer, hvor de trin for trin stiger i graderne inden for samme funktionsområde. For eksempel inden for it, salg & marketing eller kommunikation. Hver gang de avancerer, skal de selvfølgelig omstille sig, men de bliver inden for samme område.

- På det sidste trin mod toppen forandrer næsten alt sig dramatisk. Både omfanget, kompleksiteten og hele ledelsesrollen, hvilket kræver en dramatisk transition. Og det overrasker og udfordrer mange ellers lovende topledertalenter, siger IMD professoren, som i juni måned var på forsiden af the Harvard Business Review med en forskningsartikel, der præsenterer en guide til de i alt syv kompetenceskift, som ledere skal gennemgå for at lykkes, når de går fra rollen som funktionsleder til den som CEO.

Forskningsartiklen bygger på 60 kvalitative interviews gennemført over to runder. Først en eksplorativ runde med nyudpegede topledere, senior HR-konsulenter og senior CEOs, som har ført til en umiddelbar identifikation af de temaer, der især udfordrer nytiltrådte topledere. De er så blevet yderligere kvalificeret gennem endnu en interviewrunde med unge topledere, som til slut har resulteret i en indkredsning af i alt syv kompetenceskift. Nemlig skiftene specialist til generalist, fra analytiker til integrator, fra taktiker til strateg, fra murer til arkitekt, fra problemløser til dagsordensætter, fra kriger til diplomat og endelig fra bærende birolle til hovedrolleindehaver (Se boks under artiklen, red.).

Watkins har døbt de syv skift for "The seven seismic shifts", som altså mere end antyder, at det sidste trin mod toppen ikke bare er gjort med en gradvis videreudvikling af det, man som leder allerede kan i forvejen. Der er derimod tale om både aflæring af gamle og indlæring af helt nye kompetencer og roller, og altså en grundlæggende udskiftning af nærmest hele det arsenal af ledelsesredskaber og -teknikker, man som leder har trukket på før. Med andre ord, en fundamental omdefinering af hele den måde, man udøver sin ledelse på.

Mange CEOs begår samme fejl
De syv transitioner vedrører meget forskellige roller og kompetencer. Hvilke af transitionerne er de sværeste for ledere?

- Det varierer meget og afhænger helt af den enkelte leder. Jeg underviser CEOs i den her omstillingsproces på IMD og spørger altid de studerende undervejs, hvilke tre transitioner de føler sig mest udfordret på. Her svarer folk vidt forskelligt.

- Alligevel kan man udefra set konstatere, at mange nye CEOs begår nogle af de samme fejl, fordi de nok ikke har erkendt transitionerne på forhånd. Blandt andet den fra murer til arkitekt, som handler om at forstå, hvordan en hel organisation hænger sammen, og hvordan de enkelte systemer påvirker hinanden.

- For eksempel sker der nemlig ofte det, at topchefer gerne vil sætte et hurtigt præg på organisationen, når de træder til. Enten ved at indføre en helt ny strategi eller ved at omstrukturere. Også selvom organisationen slet ikke har brug for så drastiske tiltag, men kan nøjes med en raffinering af det, man allerede gør. Men da en raffinering ikke virker synlig nok, vælger mange CEOs at ombryde hele organisationen, ofte med en masse negative konsekvenser, fordi de endnu ikke har erfaring og forståelse for helheden, fortæller Michael D. Watkins.

LÆS OGSÅ: Manual til magten

Følelsesmæssig intelligens er en forudsætning for at lykkes på toppen
Er visse ledere mere udfordrede i transitionerne end andre?

- Ja, det ser det ud til. I mine øjne fordi de mangler nogle basale forudsætninger. For eksempel tror jeg, at man er nødt til at have nogle medfødte kompetencer som eksempelvis strategisk sans, karisma og især følelsesmæssig intelligens for at lykkes med omstillingen til topchef og altså gennemgå de her kompetenceskift.

- Eller sagt omvendt, hvis man som topleder for eksempel ikke har et vist niveau af følelsesmæssig intelligens eller strategisk fornemmelse, vil nogle af de her syv transitioner blive ved med at være virkelige vanskelige.

Store egoer kan spænde ben for sig selv på toppen
Hvilke transitioner er det især?

- Det gælder for eksempel skiftet fra kriger til diplomat. Her skal man lære at gå fra en rolle, hvor man har været en slags krigsfører for en funktion, hvis vigtigste opgave har været at vinde over konkurrenterne, til pludselig på niveauet over at skulle forhandle og indgå alliancer, også med aktører, som man tidligere har ført direkte krig med. Man skal kunne samarbejde med alt fra politikere til fagforeninger og NGO’er for at kunne være med til at præge markedet på den lange bane. Det kræver diplomati, og diplomati kræver igen følelsesmæssig intelligens, siger IMD-professoren.

- Samtidig er der dog også en tendens til, at de ledere, der når helt til tops, ofte også er dem med de største egoer og det stærkeste konkurrencegen. Det sidste tror jeg slet ikke, man kommer uden om, hvis man vil helt til tops. Det er nok en forudsætning. Men for nogle er netop det konkurrencegen så stærkt, at de spænder ben for deres egen mulighed for virkelig at lykkes på toppen, fordi det gør dem ude af stand til at spille det diplomatiske spil. Ofte fordi de mangler den følelsesmæssige intelligens og altså ikke lykkes med transitionen fra kriger til diplomat, siger Michael D. Watkins.

Man skal gå fra højre til venstre hjernehalvdel
Betyder det så, at man på forhånd helt kan afskrive muligheden for at lykkes med kompetenceskiftene og blive en succesfuld topchef, hvis man ikke har følelsesmæssig intelligens eller en stærk strategisk fornemmelse?

- Jeg vil være meget varsom med på forhånd at afskrive muligheden for at kunne blive en dygtig CEO, hvis det virkelig er det, man brænder for. For ingen tvivl om, at man kan komme meget langt med træning, uddannelse og ved at være åben for at lære.

- Jeg tror, det er et spørgsmål om, hvor man har sine styrker og svagheder. Kigger man på de syv kompetenceskift, så handler mange af dem om at lære at bevæge sig fra den tænkning, der foregår i den venstre hjernehalvdel til den højre. Som mellemleder, afdelingsleder og funktionsleder skal man især være god til den operationelle, den konkrete, analytiske og detailorienterede tænkning, mens topledere skal bruge et langt mere abstrakt, strategisk og kreativt mindset.

- De fleste mennesker er i stand til at bruge begge tænkninger, og for dem vil transitionerne fra funktionsleder til CEO handle om gradvis erfaring, træning og uddannelse. Men nogle mennesker er jo klart stærkest, når det handler om at tænke konkret og detailorienteret. De kan godt have gjort en super karriere helt op til funktionslederniveau, men får så meget store udfordringer, når de skal omstille sig til at et helt nyt mindset, fordi det ligger for langt fra deres styrker.

- Til dem vil jeg sige, at de måske skal bruge begrebsapparatet med de syv transitioner til virkelig at overveje deres karrieremål, da en CEO-position måske kommer til at indebære for mange udfordringer. Måske de i stedet skal sætte sig et mål om at komme så langt som muligt som funktionsledere i store globale virksomheder. Og så huske på, at man faktisk kan gøre en fantastisk flot karriere alligevel, siger IMD-professoren.

Paradokset i toplederudviklingen
Og hvad så med dem, der lige modsat fødes med styrkerne i den højre hjernehalvdel, og altså er bedst til at tænke strategisk og abstrakt fra starten. De har så det, der skal til for at lykkes på toppen, men mangler det, de skal bruge for at komme derop?

- Lige netop dét udgør i mine øjne et stort paradoks inden for lederudvikling i mange organisationer i dag. For for at være en rigtig god topleder skal man have en stærk strategisk sans, man skal kunne se helheder og sammenhænge i komplekse problemstillinger og hæve sig op i helikopterperspektiv for fluks efter at dykke ned igen.

- Men dem, der er exceptionelt gode til netop dét, er omvendt ofte også svage på det taktiske og operationelle plan. Og de kan være så svage, at de bliver bremset tidligt i karrieren. Blandt andet fordi virksomheder ikke får spottet potentialet i dem tidligt nok og trænet dem op igennem systemet, siger han.

Prisonners dilemma i toplederudvikling
Michael D. Watkins ser derfor i lige så høj grad virksomheder som oplagt målgruppe og aftager for hans nyudviklede ramme med de syv kompetenceskift.

- Det er mit håb, at flere virksomheder vil tage afsæt i begrebsapparatet i fremtiden. I mine øjne ligger der et stort problem gemt her. For i dag vil alle virksomheder gerne have den perfekte topleder, men kun få investerer virkelig seriøst i at udvikle og træne dem. Blandt andet fordi de er bange for, at andre virksomheder så vil stjæle dem, fortæller Michael D. Watkins, som kalder det problem for en slags "prisonners dilemma" inden for toplederudvikling, hvor for mange virksomheder lurepasser, og ingen tør tage det første skridt.

- Det skaber et stort problem for den samlede talentmasse på toppen af verdens virksomheder. For det betyder nemlig, at mange topledere i dag må kæmpe unødvendigt hårdt, når de når til tops, fordi der ikke rigtigt er investeret træning og uddannelse i dem på vej derop.

Giv medarbejdere tværgående ansvar
Så hvordan vil du anbefale virksomheder at udvikle topledere, så de får lettere ved at gennemgå de syv transitioner?

- Overordnet set vil jeg foreslå, at man løbende forbereder ledere undervejs i karrieren, og både gør det gennem intern træning og formel uddannelse. Det er for eksempel ved at give unge ledere rig mulighed for at deltage i tværgående projekter. Er der tale om store og globale virksomheder, bør man sætte folk på internationale opgaver og give dem systematisk erfaring med mange typer af virksomhedsprocesser. For eksempel både med start-ups, vækstprocesser, store forandrings- og omstruktureringsforløb, nedskæringer og lukning af afdelinger eller funktioner, foreslår Watkins, som derudover anbefaler virksomheder, når lederes toplederpotentiale begynder at blive mere klart, at udnævne medarbejdere til direktionssekretærer for erfarne funktionsledere og give dem mulighed for at få erfaring med samarbejde med eksterne stakeholders og samarbejdspartnere.

- Lidt senere bør man også sende folk på formel uddannelse, der fokuserer på organisationers design, organisationsudvikling og forandringsledelse, og som giver mulighed for at opbygge et stærkt eksternt netværk. Og når de så første gang skal udnævnes som CEO’s, bør det være for en mindre virksomhed, der er i vækst, så opgaven ikke bliver for kompleks fra starten.

Hav mod til at springe ud af siloen
Og hvad kan man som leder selv gøre, hvis man gerne vil forberede sig på det svære skridt mod toppen?

- For det første skal man selvfølgelig være indstillet på at udvikle sig og sørge for igennem karrieren at blive udsat for så mange forskellige funktioner og opgaver som muligt. Og så skal man selvfølgelig også sørge for at være i en organisation, der giver en mulighed for det, siger Michael D. Watkins.

- Men problemet er i dag, at de fleste karriereforløb kører i lukkede siloer. Det gør, at mange bliver bange for at ødelægge deres karrieremuligheder, hvis de springer ud af siloen for at få erfaring inden for et andet funktionsområde.

- Og endelig vil jeg anbefale, at man bruger denne begrebsramme til at skabe sig et overblik over, hvad det er for nogle roller og kompetencer, man skal lære at mestre som topleder. Det kan man bruge til allerede tidligt i karrieren at kigge på sig selv og vurdere, hvor man så har brug for at udvikle sig, hvis man gerne vil være CEO. Men også til måske at revurdere den ambition, hvis man føler sig meget langt væk fra det, der skal til for at komme til tops, slutter Michael D. Watkins.

De syv basale transitioner Fra specialist til generalist: At lære at forstå de forskellige kulturer, redskaber og vilkår, der findes i en virksomheds forskellige funktionsenheder, og udvikle en model til at evaluere lederne i de pågældende funktioner. Fra analytiker til integrator: At lære at indsamle viden om forskellige problemstillinger på tværs af funktionsenhederne og kunne prioritere blandt dem for at løse organisationens komplekse problemer. Fra taktiker til strateg: At lære at kunne flyde frit mellem detail- og abstrakt tænkning på det overordnede niveau, at kunne skabe vitale sammenhænge i komplekse problemstillinger og forudsige og påvirke omgivelsernes reaktioner på organisationens handlinger. Fra murer til arkitekt: At lære at forstå hvordan man analyserer og udtænker en organisations design, så strategi, struktur, virksomhedsmodeller og kompetencer er integrerede. Fra problemløser til dagsordensætter: At lære at definere de problemstillinger en organisation skal fokusere på og spotte dem, for eksempel mangfoldighed, der ikke hører til i faste afdelinger, men som alligevel er vigtige. Fra kriger til diplomat: At lære at være med til proaktivt at påvirke den omverden, som organisationen er en del af. Blandt andet gennem NGO'er, politiske partier, interesse organisationer, medier og investorer. Fra bærende birolle til hovedrolle indehaver: At lære at begå sig som rollemodel for hele organisationen og kunne kommunikere med og inspirere store grupper af mennesker. Både gennem direkte kommunikationskanaler og i stigende grad også gennem indirekte. Kilde: Michael B. Watkins, Harvard Business Review, juni 2012