Kompleksitet er blevet den stille dræber af selv de mest lovende virksomheder, siger en ny bog "Repeatability", som stik imod de fleste ledelseseksperter anbefaler ledere at indstille den kroniske jagt på fornyelse. De opfordres i stedet til at fokusere på virksomhedens unikke kerne, opbygge en simpel forretning omkring den og så gentage succesen i det uendelige.
Af journalist Annemette Schultz Jørgensen
01. november 2012
I 1989 var NIKE og Reebok to af verdens førende producenter af sportssko. De var hovedkonkurrenter, med omtrent samme indtjening, lige mange kunder og samme stærke brand identitet. Men så skete der noget. Hvor NIKE besluttede at specialisere sig for at blive verdens bedste producent af fodtøj til idrætsfolk, gjorde Reebok det modsatte. De blev ramt af innovationsiver og afprøvede de følgende årtier alt lige fra produktion af cowboy-støvler til golf-tøj og endda en fusion med modedesigneren Ralph Lauren. Hver gang man skiftede strategi, var det i et forsøg på fornyelse, men da ingen af forsøgene gav succes, vendte Reebok i starten af 2000'erne tilbage til kernen. Nemlig sportssko.
Desværre for sent. På det tidspunkt var NIKE's indtjening steget fra 1 til 21 milliarder dollars på tyve år, mens Reeboks vækst stort set ikke havde flyttet sig i opadgående retning. I 2006 blev Reebok solgt til Adidas, mens NIKE fortsatte sin imponerende vækstkurve og gør det den dag i dag.
Historien om NIKE og Reeboks storhed og forfald udgør både metafor og hovedargument i "Repeatability". En ny bog af forfatterne Chris Zook og James Allan, som punkterer én af nutidens mest dominerende ledelsesmantraer, om at vejen til virksomheders succes findes i konstant fornyelse og innovation. I bogen argumenterer de for, at virksomheder ikke overlever på deres evne til kronisk fornyelse og hyppige innovationer. Men tværtimod på at skabe en simpel forretningsmodel, bygget op om få differentierede styrker, som kan gentages igen og igen. En forretning bygget op om det bogen kalder en Great Repeatable Model.
Kun én ud af ti har varig vækst
- Vi har i over tyve år indsamlet mængder af data for at blive klogere på sammenhængen mellem virksomheders strategier og resultater. Og for nylig stødte vi på et uhyre bemærkelsesværdigt tal. Det viste, at hvor 90 til 95 procent af alle virksomheder i dag har et erklæret mål om vedvarende vækst, så lykkes det kun for en ud af ti at holde en støt vækstkurve i mere end ti år. Vi satte os for at undersøge hvorfor, og det førte til bogen her, fortæller Chris Zook, som med "Repeatability" har udgivet i alt fem bøger om vækststrategier og af The Times er udråbt som en af verdens 50 førende ledelsestænkere. Han er partner i konsulenthuset Bain & Company og derudover tilbagevendende gæsteforelæser ved internationale fora som World Eonomic Forum, the Forbes' CEO Conference og The Economist Summit.
Hvorfor formår så få virksomheder at fastholde væksten i mere end ti år?
- Der findes ikke nogen simpel forklaring, men vores forskellige analyser peger på to hovedårsager. For en mindre gruppe af virksomheder, en ud af tre, er det på grund af udefrakommende overraskelser. Det kan være en finanskrise, nye konkurrenter eller lanceringer af nye produkter, der ændrer markedet fuldstændig. Med andre ord udefrakommende faktorer, der ligger uden for toplederes kontrol.
- Men for de resterende to tredjedele, og det er det chokerende, så bremses væksten i dag primært på grund af interne barrierer. For nogle virksomheder, fordi de for eksempel reagerer for langsomt på ændringer i markedet. For andre, fordi de har de forkerte ledere ansat til at tackle de udfordringer, de står over for, og for endnu andre kan det være, fordi deres management-teams ikke evner at stille skarpt på, hvilken vej firmaet skal gå og derfor ikke kan træffe de rigtige beslutninger. Med andre ord alle sammen interne faktorer, der ligger inden for toplederes egen rækkevidde og kontrolsfærer, forklarer Chris Zook.
Kompleksitet er den stille dræber
Så de fleste virksomheder er altså selv skyld i, at de ikke når deres mål. Hvorfor spænder de ben for sig selv?
- En af vores analyser bygger på interviews med 50 CEO's. Og her peger hovedparten på, at intern kompleksitet er blevet den altoverskyggende udfordring i toplederes job i dag. De føler sig tyngede, trætte, forvirrede og oplever, at kompleksiteten er vokset markant igennem de seneste årtier.
- Det er med virksomheder som med mennesker. De akkumulerer ting over tid. Alle virksomheder starter med én stifter, ét produkt og den første kunde. Men derfra vokser kompleksiteten kontinuerligt. Flere ansatte, flere ledelseslag og beslutningsfora, flere produktlinjer, afdelinger, forretningsmodeller, strategier, måleinstrumenter. Og kun få virksomheder formår at luge ud.
-Sammen med en tiltagende ekstern kompleksitet betyder det, at mange CEO's i dag har fået svært ved at stille skarpt på det, de skal, og på deres vigtigste opgaver. Derfor kalder vi kompleksitet for den stille dræber af virksomheders vækst i dag, siger Chris Zook, som ud over de 50 kvalitative toplederinterviews blandt andet baserer bogen på en database over 8.000 globale virksomheders præstationer indsamlet over de seneste 25 år, 30 casestudier af virksomheder indsamlet over en tiårig periode og en global interviewundersøgelse med 377 topledere.
LÆS OGSÅ: Disciplin og paranoia - vejen til succes
LEGO som forbillede
Så det er forklaringen på de nedadgående kurver for de ni ud af ti af dagens virksomheder. Hvad er så forklaringen på de få og altså resterende 10 procent, der klarer den i dag?
- Vi har nærstuderet de her få ekstraordinære virksomheder, som formår at fastholde en gennemsnitsvækst på over 5,5 procent årligt, dem, som vi har kaldt flagskibene i bogen. De er selvfølgelig forskellige på mange parametre, men har også en række helt særlige fællesstræk i deres måde at drive forretning på, som er meget simpel. De gør det efter det, vi har valgt at kalde "The Great Repeatable Model", siger Chris Zook og fortsætter:
- Det er en model, som i al sin enkelhed handler om at luge ud i kompleksiteten ved at holde sin forretning så enkel som mulig.
- Det indebærer, at man kan stille skarpt på det, der udgør den unikke kerne i virksomheden, opbygge en simpel forretning omkring den og så at kunne gentage succesen ved hele tiden at tilpasse sin unikke styrke til ændringerne i markedet, siger Chris Zook, der i bogen bruger Jørgen Vig Knudstorps radikale turnaround af LEGO i 2004 som et forbilledligt eksempel på sådan en repeatable-strategi. Da Knudstorp tiltrådte som CEO, havde virksomheden som bekendt i en årrække afprøvet et hav af forskellige vækststrategier inden for eksempelvis tøjbranchen, tv, ure og forlystelsesparker. Dog uden succes nogen steder. Knudstorp gjorde derfor kort proces, lugede ud i den komplekse mængde af produkter, strategier og forretningsmodeller, der i hans øjne var ved at udvande LEGO's unikke styrker og dræbe virksomheden. I stedet førte han LEGO tilbage til den oprindelige kerne, nemlig klodsen, og det med stor succes.
De tre grundprincipper bag varig vækst
Hvordan implementerer man The Great Repeatable Model?
- Modellen består af tre grundprincipper. Det første handler om at definere en enkel forretning, der er virkelig differentieret i forhold til konkurrenterne. De flagskibe, vi har undersøgt, er kendetegnet ved at have ganske få krystalklart definerede styrker, som er helt unikke for dem. De gennemsyrer hele virksomheden, og alle fra CEO til telefondamer kan dem i søvne, siger Zook og nævner IKEA's saml selv-koncept, Apples unikke design og Singapore Airlines ekstraordinære kundeservice, som eksempler på sådanne unikke styrker.
- Næste princip kalder vi the non-negociables, der er en virksomheds kerneværdier, og som skal være så præcise, at de kan bruges til at omsætte strategien til arbejdspraksis og rutiner for alle. De skal fungere som en slags praktisk manual for, hvordan strategien udmøntes i det daglige arbejde. Og de skal være så konkrete, at frontlinje-medarbejderne kan handle efter dem og træffe selvstændige beslutninger. På den måde reducerer man de unødigt mange beslutningsgange, som er med til at forsinke virksomheders reaktion på ændringer i markedet, siger han og fortæller, at NIKE eksempelvis har kondenseret sine grundprincipper i 11 indiskutable værdier, som alle ansatte i virksomheden kender kloden rundt, fra Korea til Australien.
- Endelig skal virksomheden som det sidste kunne lære og hele tiden tage feedback ind fra markedet. På den måde sikrer man, at man kontinuerligt kan tilpasse sig de ændringer, som mere end nogensinde er afgørende for overlevelse.
Kun otte procent kunder kender det unikke
Det første princip om differentiering er vel noget, alle virksomheder i dag selv mener, de arbejder på. Er det ikke et lidt selvindlysende princip?
- Jo, det er rigtigt, men alligevel viser undersøgelser, at hvor 80 procent af alle topledere i dag mener, at deres forretning er virkelig differentieret, så er kun otte procent af kunderne enige. Mange virksomheder lider derfor under et stort differentierings-gab.
- I de fleste tilfælde fordi toplederne er de eneste, som rigtigt kender virksomhedens unikke styrker, fordi de ikke er gode nok til at få dem kommunikeret ud til frontlinjen. Og hvis ikke salgsassistenten ved disken kan forklare det unikke i virksomhedens produkter, kan man jo ikke forvente, at kunden skal kunne det.
Management-teams er som gamle ægtepar
De indiskutable værdier, det I kalder the non-negociables, er heller ikke helt nye, men noget rigtig mange virksomheder i dag arbejder kontinuerligt med. Alligevel viser tal fra jeres bog, at kun 40 procent af medarbejdere i dag faktisk kender kerneværdierne på deres arbejdsplads. Hvad går galt her?
- Principperne i modellen hænger sammen. Så hvis man ikke har formuleret den klare strategi, som gør, at man har helt styr på, hvor man differentierer sig fra konkurrenterne, så bliver det også meget svært at formulere de vigtigste værdier, som skal omsætte strategien til praksis.
- Et stort problem i dag er, at mange management-teams tror, at de er helt enige om strategien og kerneværdierne uden egentlig at være det. Vi har lavet undersøgelser, hvor vi netop har spurgt de her teams om deres virksomheds styrker og differentiering, og der kommer ofte meget divergerende svar frem. De er lidt som gamle ægtepar, de tager hinanden for givet uden rigtig at få talt om tingene.
Hav få og ikke mange koncepter
Det sidste princip, om vigtigheden af at kunne lære af forandringer i markedet, er ifølge bogen noget af det sværeste, selv for flagskibene. Hvorfor det?
- Igen på grund af kompleksiteten. De virksomheder, som er allerbedst til hele tiden at tilpasse sig små ændringer i markedet, er dem, som selv globalt set opererer med meget ens forretninger eller koncepter, siger den amerikanske strategiekspert og nævner Apple, som for eksempel kun har ét koncept for alle deres forretninger og én standardiseret måde at indsamle kundedata på. Det gør det muligt at sammenligne data fra hele verden og reagere hurtigt på nye kundebehov.
- I modsætning hertil er der mange virksomheder, der, hver gang de entrerer et nyt marked eller en ny region, hele tiden gør det ud fra lidt forskellige koncepter. Igen fordi de ikke har defineret deres kerne godt nok. Det gør det svært for dem at indtage læring hurtigt og bruge det som et konkurrenceparameter.
En grundlæggers mentalitet
Så mange virksomheder kæmper med de her principper i dag, fordi toplederne er overvældede af kompleksitet. Hvad kræver det af topledere at lykkes med The Great Repeatable model?
- Vi er netop i gang med en analyse, der stiller skarpt på, hvad det er for nogle særlige lederkompetencer, der skal til for at lykkes med The Great Repeatable Model. Og vi har identificeret fire afgørende karakteristika, som vi samlet set har valgt at kalde for en grundlægger-mentalitet, siger Chris Zook og fortæller, at det første handler om, hvorvidt man som leder er ærlig og autentisk i sin ledelsesstil. Et træk, som bliver tiltagende vigtigt med de yngre generationer, og i takt med at elektroniske medier i dag hurtigere og hurtigere kan afsløre både virksomheders og lederes fejltrin.
- Det næste trin handler om lederes evne til at kunne tilsidesætte deres eget ego og blive ved med at bevare fokus på idéen og forretningen. Mange ledere udvikler sådan en slags "empirebygger"-tænkning, hvor de krampagtigt holder fast i fortiden, deres gamle drømme og egen måde at se tingene på. I dag er læring ekstremt vigtigt for overlevelse. Det kræver, at man hele tiden er åben for nye idéer, og derfor også, at man som CEO kan tilsidesætte egne kæpheste, siger han.
Topledere isolerer sig i pupper
Det tredje ledertræk er ifølge Zook, om man som CEO dybest set er mest interesseret i eksterne faktorer og kan bevare kunderne i kikkertsigtet frem for at lade sig fortabe i interne politiske processer.
- CEO's bliver tit forgrebet af de interne strukturer, systemer, processer og politiske spil i stedet for at fokusere på frontlinje-medarbejderne og på kunderne. Det gør dem isolerede i deres pupper. Jeg spørger altid CEO's, hvor meget tid de bruger på kunderne, og svaret siger altid meget om deres fokus. Den ikoniske hotel-grundlægger Willard Marriott besøgte til eksempel 200 hoteller hvert år bare for at kunne holde fingeren på pulsen, fortæller Zook og nævner endelig, at det sidste afgørende træk handler om, hvorvidt man som leder er i stand til at forudsige, hvordan virksomheden kan vokse uden at gøre tingene for komplekse.
- Kernen i The Repeatable Model ligger i at finde det, man er bedst til, og så kunne gentage det på nye områder og markeder. Det indebærer, at man som leder forstår, hvordan man kan gentage det, man allerede gør i forvejen uden i samme moment at skabe for meget kompleksitet. Man skal gøre det samme på nye områder i stedet for hele tiden at opfinde nye måder at gøre alting på, hver gang man udvikler sig. Det er dét, repeatability handler om, siger han.
Start med at rydde op
Hvad er dine konkrete råd til de ni ud af ti ledere af dagens topledere, som gerne vil implementere The Great Repatable Model, men som måske ikke rummer samtlige af disse karakteristika?
- De skal starte med at rydde op i alle de komplekse elementer i deres virksomhed. Vi definerer i bogen syv forskellige parametre, hvor virksomheder i dag skaber kompleksitet. Den liste (se boks nederst, red.) kan man sådan set tage fra en ende af og så begynde at luge ud, foreslår Chris Zook og anbefaler dernæst, at man evaluerer sig selv i forhold til de tre principper i The Repeatable Model. Er virksomheden for eksempel unikt differentieret, og ved alle i virksomheden hvordan? Har man få klare værdier, kan alle sætte ord på dem og handle efter dem? Og hvor hurtig er man til at indtage ny læring og markeds-feedback og bruge det til vedvarende udvikling.
- Endelig skal man bruge meget tid, og sikkert meget mere end de fleste tror, på at gennemdiskutere det, der er virksomhedens kerne. Rigtig mange virksomhedsledere mister interessen for deres kerne, inden de overhovedet har høstet det fulde potentiale af det, de kan. Find det, I er absolut bedst til, og så hold fast i det, slutter ledelsesstrategen.
Her vokser kompleksiteten i firmaer over tid:
Kilde: Zook & Allan: Repeatability, 2012 |
Chris Zook er partner i konsulenthuset Bain & Company og er af The Times udråbt som en af verdens 50 førende ledelsestænkere lige nu. Hans kerneekspertise ligger inden for strategi og virksomhedsvækst. Han er hyppig gæsteforelæser på en række internationale fora. Blandt andet World Economic Forum i Davos, the Forbes' CEO Conference, the Economist Summit og the BusinessWeek CEO Conference.
Foruden "Repeatability" har han blandt andet udgivet bestseller-bøgerne: Profit from the Core: a Return to Growth in Turbulent Times, 2010, som er en opdateret version af; Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence fra 2001 og Beyond the Core: Expand your Market without Abandoning your Roots, 2004, alle udgivet på Harvard Business Review Press.
Endelig har Zook i en periode været fast gæsteskribent om ledelse og strategi for Wall Street Journal og Washington Post.
Chris Zook er bosat i Boston, USA, men deler i øjeblikket sin tid mellem Boston og Bain & Companys kontor i Amsterdam, Holland.
