Obliquity - dit næste ledelsesprincip?

En af de mest grundlæggende principper i ledelseslitteraturen er princippet om alignment, der bygger på ideen om at sørge for, at organisationen justerer sine aktiviteter i forhold til et fælles overordnet mål. Alignment forekommer så intuitivt rigtigt, at det er svært at forestille sig et fornuftigt alternativ: Forestil dig for eksempel en virksomhed uden en strategi eller en virksomhed uden nogen form for målstyring. Nej, vel? Det lyder ikke som opskriften på en effektiv virksomhed!

Men selvom alignment forekommer intuitivt rigtigt, så er det dog ofte også forbundet med en del frustrationer. For man skal ikke have arbejdet lang tid med alignment for at opleve, at man med ensretningen betaler en pris:

• For det første betyder den stigende specialisering, at virksomheder ansætter medarbejdere, der ikke er direkte involveret i virksomhedens overordnede strategi. Det kan være forskere, der er mere optaget af deres forskning end den næste store strategiske satsning; specialister, der er mere fagligt engageret, end de er strategisk engageret; eller supportfunktioner som for eksempel økonomi, HR, kommunikation, hvis faglighed slet ikke er inkluderet i virksomhedens overordnede strategiske målsætninger. Selvom disse profiler ofte er afgørende for virksomhedens evne til at lykkes, kan de selv have svært ved at genkende sig i virksomhedens strategiske mål.
• For det andet viser det sig ofte, at ensretningen sker på bekostning af innovationen, som samtidig er en stadig mere afgørende faktor for de fleste virksomheders overlevelse og succes. Når man har faste mål, bliver man mere optaget af at nå målene end at tænke nyt og innovativt.
• For det tredje viser det sig ofte svært at nedbryde strategier til meningsfulde mål, som medarbejdere oplever som motiverende og engagerende, hvilket igen betyder, at man bruger stadig mere tid på at følge op på, om alle når deres mål, frem for at bruge tiden på at skabe værdi.
• For det fjerde viser det sig ofte, at virkeligheden er svær at forudsige, så det, der først virkede som relevante og meningsfulde mål, bliver overhalet af udviklingen og i stedet bliver irrelevante. Selvom man løbende justerer, skaber det en træghed i organisationen, som gør det vanskeligt at reagere fleksibelt og proaktivt.
• For det femte skaber det ofte diffuse og uklare mål, fordi de, som har sat retningen, ikke er de samme, der skal føre det ud i livet. Det medfører ofte manglende forståelse og ejerskab. Dermed bliver de, der skal føre strategien ud i livet, ikke oprigtigt engagerede i de mål, de arbejder efter.

At forfølge sine mål indirekte
Men hvad kunne være et alternativt princip, der kunne løse nogle af udfordringerne, som alignment tilsyneladende giver anledning til i nutidens virksomheder og organisationer? Et princip, der på den ene side kunne sikre en koordineret retning mod et mål, mens det på den anden side tilgodeså et øget behov for at nå mål på mere fleksible og innovative måder. Julian Birkinshaw, der er professor i strategisk ledelse ved London Business School, foreslår princippet obliquity, der betyder noget i retning af at forfølge sine mål indirekte.

Ved første øjekast kan obliquity forekomme lidt fremmedartet og diffust, men forfølger vi idéen et øjeblik, er den ikke så fremmed, som den umiddelbart lyder. De fleste af os er på et personligt plan optaget af at have et godt liv. Men vi har også hurtigt opdaget, at vi ikke får et godt liv ved kun at gøre ting, som vi har det godt med. Det bliver nemlig i længden kedeligt og meningsløst. I stedet forfølger vi et meningsfuldt liv, med alle de udfordringer, besværligheder og glæder, der følger med det. Vejen til det gode liv går altså gennem det meningsfulde liv: vi forfølger målet om det gode liv indirekte.

Men hvordan er obliquity interessant i et ledelsesmæssigt perspektiv? Birkinshaw [1] argumenterer for, at obliquity ikke alene er interessant, men at der er empirisk belæg for at sige, at virksomheder, der bruger obliquity-princippet, klarer sig markant bedre end virksomheder, der forfølger deres mål direkte. Mere forskning på området er ifølge professoren nødvendigt, men flere og flere studier viser, at det virker.

Med udgangspunkt i den engelske økonom John Kay [2] og hans arbejde referer Birkenshaw til undersøgelser, der viser, at over en tiårsperiode oplevede de virksomheder, der forfølger deres mål indirekte, en ROI (Return On Investment) på 1026 procent i forhold til 122 procent for virksomheder i S&P 500-indekset. Birkenshaws pointe er ikke blot, at obliquity-mål har positiv indflydelse på bundlinjen, men at de er mere egnet til at agere i en uforudsigelig og kompleks omverden, fordi det gør plads til mere rummelige mål, der både inviterer til større innovation, men også er motiverende på et højere plan.

Som for eksempel medicinalvirksomheden Merck, hvis grundlægger i 1950 sagde: „We try never to forget that medicine is for the people, not for the profits. The profit follows, and if we remember this it have never failed to appear. The better we have remembered it, the larger they have been. Eller Steve Jobs, der blev spurgt, hvad Apple gjorde forkert, efter han blev fyret fra virksomheden, og svarede, at de ”focused on profits instead of products”.

LÆS OGSÅ: Ledere skal tilbage til styringsbunkeren

Indirekte mål virker i praksis
Når obliquity viser sig mere effektivt, er der formentlig flere grunde til det:

• Det er mere rummeligt og inviterer derved til større innovation og større engagement
• Det inviterer til, at flere interessenter kan bidrage (både medarbejdere, kunder, universiteter, omgivende samfund, ngo’er osv.
• Det er mere motiverende for medarbejdere og ledere i organisationen, fordi det repræsenterer en højere mening.

Finansielle målsætninger har det med at være mest motiverende for direktion og aktionærer, hvor det for medarbejdere i organisationen kan få en dobbeltbetydning, da man også ved, at jagten på vækst og profit i sig selv ofte er forbundet med rationaliseringer og effektiviseringer. Det skaber således let en „os/ dem“-forestilling, der ikke er befordrende for hverken engagement, kreativitet og ejerskab.

Tag et eksempel som Google, hvis formål ikke er at tjene penge, men at samle og gøre al information tilgængelig for alle. Eller Novo Nordisk, der arbejder målrettet for at finde en kur mod diabetes, hvilket samtidig udgør deres hovedindtægtskilde. Eller IKEA, hvis mission er at skabe bedre liv for flere.

Ingen af disse virksomheder har som grundlæggende formål at tjene penge, men fælles for dem er, at de er meget gode til det. Det betyder heller ikke, at de ikke fokuserer på at tjene penge, men snarere, at for dem er dét at tjene penge et middel til at gøre det, de er sat i verden for. Og det er for mange medarbejdere en vigtig motivationsfaktor, men det er også mål, som man kan engagere sig i på tværs af, hvilke funktioner man besidder, og hvilken faglighed man repræsenterer. Det kan lyde overfladisk, og en kynisk sjæl kunne påpege, at det er et smart trick, men uanset om det er tilfældet eller ej, så er det meget virkningsfuldt. Mange af deres medarbejdere arbejder netop hos dem, fordi de oplever at kunne bidrage til en vision, som er værd at arbejde for.

Obliquity er ikke et quick fix
I takt med at organisationer bliver mere komplekse, at omgivelserne bliver mere omskiftelige, har organisationerne brug for både større fleksibilitet og mere innovationskraft. Når vi i stadigt højere grad har brug for at mobilisere alles mentale kapacitet, må vi udvide vores forståelse af mål og idealer og skabe mål, der inviterer til, at medarbejdere og ledere investerer deres mentale kapacitet i projektet. Derved kan obliguity repræsentere et alternativt ledelsesprincip, som ikke skal forstås som en erstatning for ideen om alignment, men i højere grad et supplement.

Men hvordan kommer man i gang med at arbejde med oblique mål? En god rettesnor for obliquity-mål er, at:

• det skal være et mål, der kan samle og skabe begejstring for såvel medarbejdere som kunder
• det skal være konkret nok til, at man kan definere og måle fremskridt
• det skal give frihed nok til, at medarbejdere med forskellige motivationskilder kan deltage
• ledelsen skal selv tro nok på det til at holde fast i det – også når den møder heftig kritik og pres.

Som det også fremgår af ovenstående, så udfordrer obliguity fundamentalt fokus og forståelsen for, hvad mange virksomheder er sat i verden for. Samtidig er det selvsagt, at hvis man forsøger at indføre oblique mål, og efterfølgende ikke selv lever op til dem, kan det give et ordenligt bagslag, fordi det får en ledelse til at fremstå utroværdig. Og det kan ingen ledelse overleve på sigt. Omvendt, hvis man er klar til det, kan det meget vel være en afgørende faktor for at lykkes i en stadig mere kompleks omverden, fordi det har muligheden for at skabe en helt anden grad af ejerskab, engagement og innovation i virksomheden.

(Dette er et bearbejdet uddrag af kapitlet ”Ledelsesinnovation – det oversete potentiale?” i bogen ”Innovationspsykologi”, der udkommer på Dansk Psykologisk Forlag 15. juni 2012)

Noter
1. Julian Birkinshaw (2012): Reinventing Management - Smarter Choices for Getting Work Done, Revised and Updated Edition, John Wiley & Sons Inc.  

2. John Kay (2010): Obliquity - Why Our Goals Are Best Achieved Indirectly, Profile Books