Ledere tilbage til styringsbunkeren

Er du en af de ledere, der forsøger at holde dig ajour med moderne ledelsesmetoder? Og har du de senere år brugt energien på at styrke din kommunikation, fremstå mere karismatisk og blive bedre til at inspirere dine medarbejdere?

Så tilhører du det store flertal af nutidens ledere, der skal til at sadle om. For så har du kun plejet den ene del af din ledelsespalette. Den, der handler om dit eget personlige lederskab. Den anden, den som bekendt kaldes for management, og som handler om den styringsmæssige del af dine ledelsesopgaver, er derimod højst sandsynligt blevet forsømt på det groveste. Og det er et problem. I hvert fald ifølge Julian Birkinshaw, en af de højest estimerede britiske ledelsestænkere lige nu.

I en ny udgave af hans ledelsesværk Reinventing Management argumenterer Birkinshaw for, at det at udøve lederskab (på engelsk: leadership) og klassisk management udgør to lige centrale opgaver på lederens skrivebord. Men at ledere fuldstændig har mistet interessen for management. Fordi begrebet ikke har udviklet sig i århundreder, og fordi det seneste tiår har budt på så eklatante ledelsesmæssige brølere, at management som disciplin har spillet sig selv fallit. Og i dag står management fuldstændig i skyggen af lederskab-disciplinen, som er det eneste, nutidens ledere har øje for.

Det vil Birkinshaw lave om på. Med en ny model vil han give den upopulære ledelsesdisciplin en tiltrængt saltvandsindsprøjtning og lære moderne ledere, at det er i udviklingen af deres management-metoder, at nøglen til succes skal findes.

Management tilbage på sporet
Du har indledt et korstog, der skal genskabe troværdigheden omkring management. Hvorfor er management blevet utroværdigt?

- Management, og den styringsmæssige del af lederens opgaver, er blevet gradvist mere misforstået og problematisk de seneste 100 år. Selvom det egentlig var management, der opfandt nye måder at organisere arbejdet på og satte skub i industrialiseringen, er begrebet ikke blevet fornyet siden. Og i dag tror de fleste per automatik, at det handler om topstyrede hierarkier og tunge bureaukratier, når vi taler om management, siger den britiske professor fra London Business School til Ledelse i Dag.

- Samtidig har det seneste årti budt på en række voldsomme virksomhedskriser som for eksempel Enron i 2001, bankkrisen i 2008 og nu skandalen i News of the World her i England. De er selvfølgelig alle resultater af enkeltstående inkompetente ledere. Men også af forældede management-modeller, der bygger på usunde beslutningsprocedurer og incitamentsstrukturer, som har fået medarbejdere til at handle uetisk og kørt virksomhederne i sænk. Det har gjort management utroværdigt som begreb og fået tilliden til managers til at falde enormt, siger han.

- Endelig har de sidste ti års opblomstring af lederskab som en ny disciplin kun gjort det hele værre, for det er sket på bekostning af management. I dag er man leder og ikke manager, og alle bruger energien på at udvikle lederskabs-teknikkerne. Ikke management-metoderne. Det har skabt en forkert ubalance i måden, vi opfatter lederskab og management på. I dag handler management om det detail-orienterede, om at styre efter bureaukratiske regler og have tjek på Excel-arkene. Lederskab derimod er forbundet med alt det positive. Med at kommunikere en klar retning, motivere medarbejderne og gå forrest med visionerne. Det er en uheldig udvikling, og den vil jeg forsøge at bidrage til at vende, siger Birkinshaw, der for fem år siden rettede sit forskningsmæssige søgelys mod management-begrebet, og sammen med ledelsesguruen Gary Hamel etablerede Management Lab, der i samarbejde med virksomheder eksperimenterer med nye former for ledelse.

Ledere fokuserer for enøjet på lederskab
Hvordan definerer du så management og lederskab?

- Jeg ser lederskab som den sociale proces, der foregår mellem en leder og en medarbejder. Den, der gør, at ledere som individer får folk til at følge dem. Det er det, vi siger, og måden, vi siger det på. Derfor er lederskab per definition en personlig ting, som handler om det indtryk, vi gør på andre, forklarer han.

- Management derimod handler om, hvordan man får arbejdet gjort og får medarbejdere til at udføre et stykke arbejde for at nå et mål. Det er det, vi gør, og måden, vi gør det på. Alle ledere er nødt til at kunne beherske både lederskab og management. De skal kunne italesætte et mål, men også konkret kunne følge op på resultaterne. Når vi oplever så mange ledelsesfiaskoer og svigt i dag, er det, fordi ledere fokuserer for enøjet på lederskabet, men er ligeglade med, om de får fulgt op på alle deres visioner, siger Birkinshaw.

Management foregår med automat-pilot
Er du sikker på, at alle ledere kan lave samme knivskarpe sondring mellem management og lederskab i praksis, som du kan i teorien?

- Mange af de ledere, jeg samarbejder med, siger, at de er ligeglade med sondringen i deres daglige arbejde. Det er sådan set helt fint med mig, så længe de kan kende forskel, når de skal, og husker at prioritere begge elementer. Problemet er bare, at det gør de fleste ikke. Ledere bruger masser af tid på at udvikle det personlige lederskab, men slår automat-piloten til og udfordrer slet ikke sig selv, når de kommer til management-systemerne.

- Mit ærinde er at genskabe opmærksomheden omkring vigtigheden af management. For at lykkes skal ledere kunne styre, koordinere og administrere processer lige så godt, som de skal kunne motivere, inspirere og kommunikere med mennesker. Men de skal ikke styre, som man gjorde for 100 år siden. Derfor skal vi genopfinde management-begrebet, og derfor har jeg udviklet en ny model.

Management-begrebet har fire dimensioner
Birkinshaws management-model er præsenteret i Reinventing Management, som udkom første gang i 2010. Bogen bygger på flere hundrede interview med topledere og Birkinshaws egne studier og eksperimenter med virksomheder fra hele verden. Konkret skal bogen hjælpe ledere med at nytænke deres ledelsesmetoder blandt andet ved hjælp af modellen, der indeholder de i alt fire dimensioner, som Birkinshaw mener management drejer sig om.

Én dimension handler om, hvor regelstyret man er på tværs af en organisation, og om man er bureaukratisk eller mere ad hoc. Den næste dimension, hvordan man styrer beslutningerne ned, og om man gør det meget hierarkisk eller mere kollektivt. Tredje dimension beskæftiger sig med, hvordan man styrer efter mål, og hvorvidt man er meget målrettet eller går mere indirekte efter målene. Endelig handler sidste dimension i modellen om, hvilke styringsmetoder man motiverer medarbejdere efter. Og om det sker gennem ydre og eksterne belønningsfaktorer eller efter de mere indre motivationsforhold.

Hierarkiet og bureaukratiet dominerer stadig for meget
Din model er bygget op om fire centrale dimensioner. Hvordan skal man som leder arbejde med modellen?

- De fleste ledere styrer og organiserer deres virksomheder efter helt traditionelle management-former og gør det efter en lang række implicitte valg, som kun de færreste tænker over. De opbygger et klassisk hierarki med et stort bureaukrati og styrer ekstremt målrettet efter målene, mens de motiverer medarbejderne efter de gamle metoder som pisk og gulerod. Min model skal være med til at anskueliggøre for dem, hvad det egentlig er for nogle valg, de træffer uden at tænke over det, og at der findes mange andre måder at gøre det på.

- Når jeg arbejder med virksomheder med afsæt i modellen, spørger jeg dem, hvor de gerne vil være om fem år. Næsten alle vil gerne have fladere organisationer, være mindre bureaukratiske og bedre til at skabe engagement blandt medarbejderne. Modellen kan hjælpe dem med at se, hvordan de kommer fra A til B i teorien. Det svære er ofte at implementere det i praksis, og det skal de selv.

Oticon er stadig et forbillede
Hvorfor er det så svært at gøre sig fri af det traditionelle hierarki og bureaukrati?

- Vi har vidst i mange år, at topstyrede organisationer med mange regler ikke skaber de bedste resultater. Og alligevel er det utrolig svært at lave om på. En forklaring er, at den flade organisation, kræver stor opbakning for at fungere. Alle ledere skal have lyst til at uddelegere, og så skal medarbejderne også udstyres med kompetencer, så de kan træffe beslutningerne selv.

- Det kan lykkes et stykke tid, men studier viser, at så snart der opstår problemer, økonomisk nedgang eller nye krav udefra, så trækkes magten tilbage til toppen, og reglerne strammes op. At innovere management-modeller er ofte to skridt frem og to tilbage, siger Birkinshaw, som flere gange under interviewet med Ledelse i Dag nævner Lars Kolinds spaghetti-organisation i Oticon i 1990’erne som et enestående brud på de gamle management-dogmer. Men også et godt eksempel på et eksperiment, som kun holdt en tid. Da organisationen efter ti år var vokset til det tidobbelte og kravene om mere sofistikerede høreapparater voksede fra kunderne, så Oticon sig nødsaget til at genindføre flere faste beslutningsgange og mere topstyring.

Sigt efter B for at nå A
Din model anbefaler også, at virksomheder ikke sigter så fokuseret på deres mål. Det lyder bagvendt og abstrakt. Hvordan skal det forstås?

- Det handler om, at det nogle gange er klogest at styre indirekte efter målene for bedst at nå dem. For at nå til punkt A, skal du sigte efter punkt B. Det er et komplekst begreb og nyt inden for ledelse. Vi kalder det obliguity, men mangler stadig at forske meget mere med det. Men flere og flere studier viser, at det virker, siger Birkinshaw og forklarer, at et godt eksempel er, at alle private virksomheder i dag har et mål om nå så høj en omsætning som muligt. Alligevel begynder flere og flere at erkende, at den bedste måde at nå det på, ikke er ved at piske medarbejderne til at tjene flest muligt penge. Men ved at skabe meningsfulde arbejdspladser og høj trivsel, og altså styre mere indirekte efter samme mål.

- Obliguity kræver, at man som virksomhed sigter mere langsigtet og abstrakt. Det kræver, at man ikke kun fokuserer på kortsigtet indtjening, men tør opstille ikke-finansielle mål. Det er kontroversielt i dag, fordi det går imod den voksende tendens til hyppig afrapportering med månedlige og kvartalsvise rapporter. Men det har flere fordele. Det er en bedre måde at engagere medarbejderne på, fordi det giver dem mulighed for at sigte efter noget, som ikke kun handler om penge. Og så åbner det for folks kreativitet, når de har mulighed for at arbejde efter langsigtede mål, så de ikke bliver pressede over at skulle levere resultater her og nu, forklarer Birkinshaw.

LÆS OGSÅ: Obliquity - dit næste ledelsesprincip?

Ledere for dårlige til at engagere medarbejdere
Netop medarbejder-engagementet, eller mangel på samme, er en af dine kæpheste, for her mener du, at ledere kan blive langt bedre, end de er i dag. Men heller ikke det er en ny pointe. Hvorfor er det så svært for ledere at skabe reel arbejdsglæde på arbejdspladser?

- Vi har vidst i 60 år nu, at det at skabe oprigtigt engagerede medarbejdere er en virkelig god investering. Hvis man anerkender medarbejdere og giver dem spændende opgaver, præsterer de langt bedre. Det siger ikke bare teorien, men også et hav af analyser. Og alligevel viser studier, at medarbejderengagement er rystende lavt i dag. Ledere er virkelig dårlige til at engagere de ansatte.

- Konkret handler det om at fokusere mindre på at motivere gennem højere løn, bonus og andre ydre faktorer, og i stedet lære at belønne gennem sjovere arbejdsopgaver og mere ansvar. Det er en management-praksis, som er skrøbelig og svær at implementere. For det lykkes kun, hvis alle ledere i en organisation tilslutter sig, og alle begynder at uddelegere mere beslutningskompetence nedad. Hvis bare få ledere ikke spiller efter spillets regler, falder princippet til jorden, siger han.

- Hvis jeg for eksempel er en fornuftig leder og begynder at uddelegere flere beslutninger til mine medarbejdere, er det selvfølgelig en god start. Men hvis ikke min egen chef gør det samme som jeg, så bliver mit skrivebord hurtigt tomt, og så har jeg pludselig gjort mig selv overflødig. Derfor er det her klart et af de områder, hvor det er allersværest at få ledere til at innovere og ændre på deres management-modeller i dag, forklarer Birkinshaw.

Store forandringer skal komme fra toppen
Hvor oplever du derudover de største udfordringer i dag, når ledere skal innovere deres management-systemer?

- Jeg har de sidste fem-seks år samarbejdet med mange forskellige virksomheder, der har eksperimenteret, tit i mindre teams og grupper. Ofte har vi rigtig gode resultater, der viser, at virksomheder virkelig bliver langt mere velfungerende, når de tør bryde med de traditionelle management-modeller. Men derfra og så til at rulle eksperimenterne ud i en hel organisation, er der langt. Og ofte kuldsejler det, fordi projektet ikke har topledelsens helhjertede bevågenhed.

- Så jeg har lært dette: Store innovative ændringer SKAL komme fra toppen. Vi kan ikke vælte hierarkier eller bryde bureaukratierne ned, hvis ikke topledelsen er enig og selv går forrest. Mellemledere er vigtige forandringsagenter, når tingene skal implementeres, for de er tættest på de medarbejdere, som skal have ansvar, og som skal engageres. Men mellemlederens rolle er sekundær, hvis ikke toplederen selv går med, siger ledelsesforskeren.

Skandinavien skal udnytte sine styrker
Evnen til at skabe flade organisationer og uddelegere ansvar siges at være skandinaviske lederes særkende. Hvad er dit råd til dem, når de skal innovere management-modellerne?

- Mange af de bedste eksperimenter, jeg har fulgt, er foregået i Skandinavien. Og jeg er stærkt inspireret af den skandinaviske ledelsesmodel, som er mindre både individualistisk og hierarkisk end de anglo-amerikanske og derfor får meget mere ud af medarbejderne. I er bedre til at afprøve nye ideer og tage chancer og har derfor fundet en langt stærkere management-model end mange andre, siger Birkinshaw, som tidligere har været ansat på Stockholms School of Economics.

- Så mit råd til skandinaviske ledere er derfor enkelt: I er i udgangspunktet langt tættere på at kunne skabe velfungerende og innovative management-modeller end de fleste andre. Erkend, at dette er jeres styrke og kapitalisér på det. Det er en klar konkurrencefordel. Brug den, og få det bedste ud af den, slutter Julian Birkinshaw.