Med nye, fleksible organisationsformer og selvstyrende teams er der dukket en række nye stillingsbetegnelser op: Teamkoordinator, faglig koordinator, tovholder, assisterende leder[1] – titler, der befinder sig i et ubestemmeligt midterfelt mellem medarbejder og ledelse. Oftest er der knyttet tidligere ledelsesopgaver, særligt administrative, til funktionen – men uden ophæng i et formelt personaleansvar.
At træde ind i en funktion, der indebærer opgaver, som traditionelt er forbundet med ledelse, kan vise sig at være et minefelt. For hvad skal opveje den legitimitet, der automatisk følger med den, der er bemyndiget til at hyre, fyre, bestemme løn og sikre forfremmelse?
|
”Jeg får god støtte og opbakning fra ledelsen. Men det er en hårfin balance. Jeg må gøre mig fri for at være ledelsens kvinde for at opnå accept. Jeg betragtes som en form for leder – men er ud af en flok, som ikke ønsker ledelse.”
”Det, det handler om, er forbindelsen til ledelsen. Det er den uligevægt, de føler sig provokerede af. Nogle anerkender ikke teamkoordinatoren som funktion. Derfor bliver der heller ikke lyttet til personen.”
|
Ovennævnte er citater fra en række koordinatorer[2], som denne artikel bruger som grundlag for en teoretisk belysning af temaer, der knytter an til feltet mellem at være leder og medarbejder. To indarbejdede konstruktioner, der over tid har rodfæstet sig, så vi ved, hvad vi taler om og kan forvente os i organisationerne og i relationer. Men de nye stillingsbetegnelser træder ind mellem disse begreber og for personer, der varetager koordinatorfunktionen, opleves konturerne som uklare. Vi har vanskeligt ved at trække de skarpe skel fra den historisk begrundede leder- og medarbejderforståelse ned over de nye begreber.
Det gør, at de personer, der træder ind i de nye funktioner, også træder ind i udflydende forestillinger om, hvilke krav, forventninger og identiteter, der er knyttet til funktionen. Det giver aktørerne et spillerum, de selv kan udfylde – det kan af mange betragtes som attraktivt – men det kan også give en række modsatrettede krav, fordi omverdenen ikke har gjort op med, om forventningerne til det at være leder og det at være medarbejder kan overføres til de nye funktioner. Alt i alt et miskmask af krav og forventninger, som koordinatorerne ofte selv må forene og kommunikere sig ud af[3].
Med afsæt i interviews med teamkoordinatorer er det muligt at indkredse en række modstillinger, de betragter som udfordringer i funktionen.
- Typisk er det udviklingsopgaver, der gør koordinatorfunktionen attraktiv, men de konkrete opgaver er oftest administrative
- Koordinatorerne har lyst til at gøre en forskel, men skal tøjle deres iver efter at vise det
- De efterlyser klare rollebeskrivelser, men fremhæver samtidig, at det frie råderum til at udfylde rollen er attraktivt
- De er tæt på viden og er ofte dem, der opsøges for at ”læsse af på”. Men de oplever sig samtidig som klemte af viden, der ikke må bringes videre. Det gælder begge veje mellem viden fra ledelse og viden fra medarbejderkolleger
- De efterlyser legitimitet fra ledelsen, men er samtidig bevidste om, at det i virkeligheden er den legitimitet, de får af kollegerne, der er afgørende – og den må forhandles
- De tilstræber symmetriske relationer med kollegerne, men mødes som en, der ”er en af ledelsen og ikke af vores”
Disse modstillinger udgør et referencepunkt i forhold til valget af teoretiske bidrag, så artiklen så at sige kan pendulere imellem koordinatorernes erfaringer og teori. Formålet er at inspirere eller give denne viden tilbage til koordinatorerne, som typisk ser deres genvordigheder som individuelle og selvforskyldte i form af mangel på ledelseskompetence, erfaring, gennemslagskraft, evne til at motivere og være tydelig osv.
Baggrund for problemstillingen
Der er mange perspektiver på forståelse af udvikling i ledelsesopgaven: Den tiltagende professionalisering – også af mellemlederlaget. Betydningen af motivation i medarbejderrelationen frem for kontrol, planlægning og administration. Medarbejdernes store forventninger til arbejdslivet og den betydning, det har for deres ønsker og krav til arbejdsopgaver, karriere og kommunikationen med lederen.
Samtidig er der samfundsmæssigt over tid sket en frisættelse i måden at opfatte autoriteter på, og også det influerer på opfattelsen af lederrollen. Det er legitimt at stille spørgsmålstegn ved lederrollen, hvilket igen medfører, at lederens autoritet er til forhandling – også med egne ansatte.
Det er uden for denne artikels intention at redegøre for disse udviklingstræk, men de har naturligvis betydning for det felt, som koordinatorerne skal navigere i.
For medarbejderen indebærer koordinatorfunktionen attraktive, karrieremæssige muligheder – hvad enten det er nye udfordrende arbejdsopgaver, personlig udvikling, træningsbane for ledelse eller en blanding af det hele.
Så med de rette forudsætninger er der tale om en funktion, der tilbyder både leder, medarbejder og organisationen gevinster. Men på baggrund af interviews med koordinatorer kan det fastlås, at der er uhensigtsmæssigheder i konstruktionen.
For at forstå disse udfordringer kan vi gribe fat i en klassisk forståelse af Ledelsesretten, som er en udmøntning af Hovedaftalen af 1899. Hovedaftalen – der trods revisioner har fastholdt Ledelsesretten – er grundlag for lederens bemyndigelse, for eksempel til at ansætte og afskedige, til at iværksætte ordensforskrifter, kontrollere og prioritere. Det er bemyndigelser, som er dynamiske over tid og også i juridisk forstand løbende reguleres af lovgivning og retspraksis.
Denne bemyndigelse er ikke automatisk givet til koordinatorerne. De træder ind i en funktion med nogle ansvarsområder, der ligger inden for ledelsesretten (for eksempel at give direktiver for arbejdets udførelse og fastsætte arbejdstider) og dermed er uddelegerede bemyndigelser. Men de har ikke fået overdraget personaleansvaret – og dermed ikke adgang til for eksempel at sanktionere, forfremme eller belønne – der også ligger i ledelsesretten.
I det følgende skal det undersøges, i hvilket omfang der er tale om en ledelsesopgave i koordinatorfunktionen.
Hvad er koordinatorernes opgaver – og er det overhovedet ledelse?
Det ”at koordinere” er ikke nødvendigvis en ledelsesopgave. Det moderne arbejdsliv fordrer, at medarbejderen er selvtilrettelæggende og selv forestår koordinering af egne opgaver.
De opgaver, der enten er formelt beskrevet i en koordinators arbejdsbeskrivelse eller lagt i opgaven implicit som en forventning, kan typisk være: At planlægge møder (udarbejde dagsorden, være mødeleder, skrive referat), lave vagtskemaer, prioritere ressourcer og arbejdsopgaver, være kontaktperson og sikre, at informationer fra ledelsen kommer videre, at deltage i ledelsesgruppemøder og andre beslutningsfora, hvor det formelle ledelseslag også er repræsenteret[4].
Disse ledelsesrelaterede aktiviteter kan sammenholdes med en undersøgelse blandt danske ledere fra 2005[5], hvoraf det fremgår, at planlægning, koordinering, uddelegering og faglig opgaveløsning tillægges stor betydning på det ledelseslag, der er nærmest medarbejderne, og som derfor er tættest på det operative niveau[6]. Der er altså et sammenfald mellem de opgaver, koordinatorerne varetager og så – i hvert fald historisk set – de opgaver, der har været placeret hos førsteniveaulederen.
Det afgørende for, at der er tale om en koordinerende funktion, er, at der eksisterer en reel bemyndigelse (som både kan være formel og uformel) til at koordinere andres arbejde igennem forbud og påbud (Voxted, 2011). I denne definition understreges det, at forbud og påbud skal forstås bredt, da det også dækker over at vejlede og motivere ansatte.
For at vi kan tale om koordination som ledelse, er der ud fra disse kriterier tale om, at der er givet en bemyndigelse til at varetage en ledelsesopgave (som kan være mere eller mindre specifik). Samtidig skal den bemyndigede også anerkendes som bemyndiget af de personer, som bemyndigelsen omfatter. Ellers vil bemyndigelsen ikke være reel.
Det adskiller koordinatorfunktionen fra formel ledelse. Den formelle leder er automatisk bemyndiget til personaleansvaret, hvad der populært udtrykkes som ”retten til at befale og pligten til at adlyde.”
Og her er en central problematik i koordinatorernes udfordringer: Hvor den formelle leder i højere grad kan betjene sig af de muligheder, der ligger i ledelsesretten, for eksempel gennem påbud og forbud, må koordinatoren formå den anden til at modtage ledelse ved sin evne til at motivere.
|
”Jeg kan opleve et spændingsfelt, når ledelsen præcist fastlægger, hvordan de vil ha’ det og ikke sætter det til diskussion. Når jeg så bliver bedt om at præsentere det for gruppen, lægger jeg vægt på, hvordan vi skal efterleve det, men medarbejderne vil diskutere, ”hvorfor” vi skal gøre det.”
”Problemet kan vise sig, når vi som gruppe bliver pålagt nye opgaver. Jeg går i dialog med gruppen om, hvordan opgaven løses mest fornuftigt. Men i det samme som de spørger – kan det passe, at vi skal bruge 2,5 timer om ugen på det her? Hvad skal vi så ikke bruge tid på? Her kan jeg ikke svare …
Interviewer: Hvad er du så i tvivl om?
Det er, om jeg må sige SKAL. Når dialogen er udtømt, og vi ikke er kommet frem til noget. Det er irriterende …”
|
Uddelegeringen af en ”skal”-opgave udgør en særlig risiko for, at koordinators bemyndigelse bliver udfordret og bør nok være et særligt opmærksomhedspunkt i opgavefordelingen mellem formel ledelse og koordinator. Det er ikke nok at have lysten og evnen til at motivere, hvis den anden ikke har lyst til at modtage motivation. Motivationsopgaven er et gensidigt anliggende, hvor ikke alene det at motivere, men også det at lade sig motivere kræver en indsats (Wadel, 2010, s. 68).
Hvor placerer lederen uden personaleansvar sig i ledelsesfeltet?
Wadel har særligt tematiseret ledelse i et relationelt perspektiv, hvorved han anlægger en bred definition af ledelsesbegrebet, hvilket giver plads til medarbejdernes bidrag, eller de lededes bidrag, i ledelsesprocesserne. Wadel betegner også dette som ”medarbejderledelse”.
I denne definition af ledelse ophæves betydningen af formel og uformel ledelse. Ledelse er et mellemmenneskeligt forhold, der formes og udøves gennem samhandlingsprocesser. ”Et relationelt perspektiv på ledelse anerkender ledelse, hvor end det forekommer. Man bevæger sig ud over leder-medarbejder-relationer og ser på ledelse også i andre relationer” (ibid, 2010, s. 63).
I Wadels univers er der altså intet problem med at kategorisere koordinatorernes bidrag som ledelseshandlinger. Men det forklarer blot ikke de oplevede udfordringer. For legitimiteten i disse ledelseshandlinger bliver – i koordinatorernes blik – et benspænd i relationerne: Koordinatorerne er ikke ét med ledelsen, der formelt er linket til den legitimitet, som følger af organisationsdiagrammet. Og koordinatorerne er heller ikke ét med kollegagruppen, der kan lukke af for koordinatorernes indflydelse, for eksempel hvis ledelseshandlingerne bliver for tydelige.
| ”Kollega? Det er svært. Jeg føler mig ikke som en kollega. Det er svært at være med i snakken i frokostpausen, og jeg har en fornemmelse af ikke helt at høre til.” |
Koordinatorer peger på, at der med titlen følger en distance, der skaber autoritet, men forskydningen kan skade den symmetri i relationen, der baner vej for accept.
Traditionelt relateres ledelse til den position og rolle, til de handlinger og til de funktioner, lederen varetager.
Så det skal nu undersøges, hvorvidt den usikkerhed, der både hos koordinator og andre i organisationen kan være omkring opgaven og bemyndigelsen i funktionen, opvejes af normer og forventninger, som kan udfylde den udefinerede eller upræcise bemyndigelse.
Koordinatoropgaven belyst ud fra rolle- og positionsbegreberne
Til det formål bidrager rollebegrebet til forståelse af, hvorvidt koordinatoren kan trække på en række forventninger og normer (i form af rettigheder og pligter) i sin varetagelse af opgaven.
Rollebegrebet defineres som det sæt af forventninger og normer, der er knyttet til en bestemt position i en organisation (blandt andet Katzenelson, 1994). Rollen er positionen i aktion: dvs. en rolle er et typificeret mønster af ensartede, genkendelige og forudsigelige måder at forvalte positionen på. Derved dannes en række forventninger, der foreskriver en bestemt adfærdsmåde eller er rettet mod, hvilke egenskaber positionsindehaveren bør besidde. Når vi kender en persons position, kan vi ofte udlede en række af de forventninger, der stilles til pågældende.
Men hvis det lægges til grund, at en koordinator skal være i stand til at indtage positionerne både som leder og som medarbejder – i forskellige kontekster – kan det så begrunde nogle af de modsatrettede forventninger og normer? Ikke mod personen, men mod funktionen? For hvilke pligter og rettigheder har en koordinator, når vedkommende for eksempel skal fordele nødvendige opgaver?
I et historisk perspektiv var rollerne i den traditionelle (læs: Weberske/Taylorske) organisation forbundet med klare referencegange og strukturer for medarbejderne. Med fremkomsten af nye og mere fleksible organisationer med netværksstrukturer, selvstyrende teams og flade strukturer er det vanskeligere at identificere rollerne i et organisationsdiagram[7].
For koordinatorerne forstærkes denne utydelighed af, at disse nye stillingsbetegnelser endnu ikke har opnået en ensartethed, genkendelighed eller forudsigelighed i den måde, rollen gøres levende på. Der er endnu ikke udstukket noget adfærdskodeks at spejle sin ageren i.
Så når koordinatorfunktionen ikke har fundet sit leje i en vis ensartethed i rutiner eller typiske handlinger, der er uafhængige af den person, der besidder den, kan rollen defineres som uklar.
Roller – stillads eller spændetrøje?
Visholm (2005) beskriver på baggrund af en konkret case i en organisation med selvstyrende teams, at rolleuklarhed er uklare forventninger til eller uklar beskrivelse af en medarbejders opgave, beslutningskompetence og ansvar i organisationen. ”Selv om rolleuklarhed kan føre til en psykisk belastning, kan uklarheden ikke udelukkende ses som noget negativt, der bør undgås.” (Visholm, 2005)
Visholm betegner ikke rolleuklarhed som et entydigt negativt aspekt ved den fleksible organisation. For i modsætning til den klare rolle, der kan være en spændetrøje, kan den uklare rolle give rum for personlighed, kreativitet og tænkning – og det er netop her, at arbejdet kan blive spændende og udfordrende, fordi der knytter sig chancer og risici til det, for eksempel i forhold til at påtage sig ansvar, foretage forkerte vurderinger eller være i konflikt.
Uklarheden i udfyldelsen af rollen som koordinator giver altså muligheder for den koordinator, der har mod og lyst til at indtage et nyt land. Nogle koordinatorer udtrykker ligefrem, at det for dem er at foretrække, at rollerne ikke er for fast definerede, fordi det giver dem chancen for at manøvrere.
Men for de koordinatorer, der finder det utrygt, at der ikke er et fast holdepunkt, kan rollen opleves belastende. Hvor Katzenelson med sin definition af rollebegrebet som en slags stillads, der støtter og styrer aktørers adfærd i organisationer, så kan Visholms udlægning af rolle-uklarhed forklare utydeligheden af de forventninger, der kan rettes mod koordinatorerne. Men også at uklarheden er en præmis, de må leve med, hvis de vil være i rollen.
En person kan indtage mange forskellige roller i organisation, og mens personen kan skiftes ud, så består rollen. Derfor kan koordinatorernes udtalelser om, at ”Jeg bliver betragtet som en minileder, og det er jeg træt af” eller ”Det er utydeligt, om jeg har en ledelsesrolle eller ikke” forstås i retning af, at de har indtaget en position, der tidligere var besat af en leder. Så den rolle, de træder ind i, er beklædt med nogle forventninger, som kan være i konflikt med nogle af de øvrige roller, de har. For eksempel som kollega eller medarbejder. Og som er langt enklere at definere og for mange mere trygge og forudsigelige.
| ”De skal ikke tro, at jeg kommer som ledelse med en skjult dagsorden. Det må ikke ske! Det er vigtigt, at jeg er åben omkring hensigt og motiv, ellers går det ud over troværdigheden. De lægger vægt på, at de ved, hvor de har mig. Derfor skal jeg hele tiden spørge ind til deres forventninger og sørge for, at jeg lever op til dem. Det er det, jeg drager omsorg for.” |
Den grad af identifikation, som koordinatorerne lægger i deres rolle som noget, der er forbundet med ledelse, og som måske dominerer over de øvrige roller, de indtager, kan også være det, andre forbinder dem med (Katzenelson, 1994). Så den koordinator, der stærkt identificerer sig med rollen som leder og udvikler en typisk lederadfærd, vil typisk også af andre blive forbundet dermed. Og bliver dermed også indkapslet i de forventninger, som ligger i lederrollen. Modsat den koordinator, der stærkest identificerer sig med medarbejderrollen og forsøger at undvige den adfærd, der kan forbindes med ledelse.
|
”Jeg vil gerne prøve mine ledelsesambitioner af. Og det giver rollen mulighed for. Jeg har også en uformel stedfortræderrolle, når min leder er bortrejst. Da tog alle det helt naturligt, at jeg overtog rollen.”
”Jeg vil ikke være en stik-i-rend-dreng, der løber fra den ene til den anden. Jeg vil ikke ind i en værkførerrolle eller være sjakbajs. Det er ikke det, jeg har budt ind på.”
|
Med sådanne modsatrettede forventninger til det at være koordinator – endda i samme organisation – er det ikke kun aktørerne, der har en fortolkningsopgave af, hvad der kan ligge i rollen, og hvilken regel der passer til en given situation. Også omgivelserne må forholde sig til usikkerheden om, hvilke menings- og adfærdsregler der gælder. Det gælder også de formelle ledere, og det kan kun besvares over tid, hvorvidt forståelsen af den formelle lederrolle vil blive påvirket af, at konteksten for ledelse ændrer sig i retning af en mere flydende forestilling om, hvem der har ledelsesopgaven.
Positioner til forhandling
Som en del af rollen kan personen indtage forskellige positioner: For koordinatoren kan det handle om positionen, som den, der kontrollerer, eller som den, der giver gode faglige råd.
Disse positioner giver forskelligt udsyn på praksis og kan også være forbundet med forskellige rettigheder eller status. Positionerne kan tillægges automatisk, for eksempel som følge af køn, race, alder, slægtsmæssigt tilhørsforhold – og de kan erhverves. Hvis positionen skal erhverves, for eksempel som den, der ved bedst, eller den, der er god at være i netværk med, skal personen præstere noget for at gøre sig fortjent til den. Det kræver en indsats, for at man kan positionere sig i en fordelagtig position.
|
”Det er svært at skelne mellem, hvornår jeg er hvad? Koordinator eller kollega. Hvem ser på mig som kollega og hvem som koordinator, der render ved ledelsen. Det er hele tiden en kamp om at undgå at blive set på som den, der "tror hun er noget" og i stedet være den, der gerne vil hjælpe os, gør et godt stykke arbejde og har styr på det.”
”I starten var jeg meget usikker på at intervenere og var ikke skarp nok. Jeg lod det være op til medarbejderne, om de vil gøre, som jeg anbefaler. Det påvirkede min integritet, at jeg var for forsigtig. Jeg skal lære at være mere tydelig og bruge den autoritet, der er tillagt mig.”
|
Positioneringsbegrebet hjælper os i forhold til ledere uden personaleansvar at forstå det betydningsfulde kommunikative arbejde, der ligger i at erhverve en position, der reelt giver en accept af de ledelseshandlinger, der mere legitimt tilkommer en formel leder.
Når koordinatorerne fremhæver betydningen af legitimitet – eller autoritet – handler det næppe så meget om organisationens legitimering. Den legitimitet – og autoritet – der traditionelt knytter sig til lederrollen, er i forvejen i opløsning. Og det gælder også for den formelt udnævnte leder. Autoriteten er konstant genstand for forhandling (blandt andet Voxted, 2007), og også den udnævnte leder må arbejde for accepten af sin ledelse.
Hvad kan så få kolleger til at acceptere lederrollen?
På hvilket grundlag kan koordinatorerne opnå den legitimitet, som organisationsdiagrammet ikke tilbyder dem?
Weber og Herbert Simons bidrag til forståelse af mere klassiske former for bemyndigelse bygger på en hierarkisk relation mellem leder og medarbejder. Nyere ledelsesteori understreger betydningen af accept af ledelse – en betydning, der rækker ud over hierarkiet.
Især kan den legitimitet, der følger af vidensbesiddelse, være en relevant base for accept. Ledelsesopgaven bevæger sig væk fra det driftsmæssige, og de administrative og faglige ledelsesopgaver, der er lagt i hænderne på koordinatorer, forudsætter faglig indsigt. ”Arbejdsopgaver, der kræver en bestemt viden, kan derfor alene udføres og kontrolleres af personer med denne viden (…) Dermed opnår den ansatte, der har den nødvendige viden, en mere eller mindre formel ledelsesmæssig position.”( Voxted, 2007)
I princippet kan enhver ansat påkalde sig denne legitimitet – så længe andre accepterer vedkommendes vidensbesiddelse. Men ”lederrollen” konstitueres ud fra, hvem der har viden i situationen. Det kan give den koordinator med en stærk faglig position en legitimitet, der overmatcher den formelle lederrolle, som så at sige mister sit indhold. Ledelse overgår til netværket – eller den, der besidder den accepterede viden på det aktuelle anliggende.
Netop viden ser koordinatorerne både som et udkomme af koordinatorfunktionen og som en forudsætning for at kunne fungere og opnå accept.
Vidensbesiddelsen kan angå faglige forhold, der er en væsentlig forudsætning for at opnå legitimitet; ledelsesmæssige eller strategiske forhold, der bevirker, at koordinatoren er i stand til indrette sine handlinger efter organisationens prioriteter; samt personlige forhold.
For især det sidste gælder det, at den viden ikke er uskyldig. De oplysninger, der kommer af, at koordinatoren befinder sig i en slags parabolposition med adgang til signaler fra både ledelse og kolleger, kan gøre positionen belastende og indvirke på det psykiske arbejdsmiljø.
| ”Jeg er en mellemstation for det, der skal læsses af. Hvis jeg siger: snak med lederen om det, så gør de det ikke. Jeg får en masse nyttig viden om, hvordan afdelingen kører. Hvem der ikke lige skal fyldes mere på. Men håndteringen af viden, der kommer oppefra, kan være svær. Måske er der et initiativ lige på trapperne, og den viden kan jeg komme til at bruge for tidligt, for eksempel hvis nogen brokker sig over noget. Det kan også være den anden vej – fra medarbejderne. Det er svært at finde den etiske grænse.” |
Så den viden, som koordinatoren kommer i besiddelse af, kan både opbygge legitimitet, som den, der er bedst orienteret fra både ledelse og kollegerne. Denne viden forudsætter integritet og personlige egenskaber i forhold til for eksempel loyalitet.
| ”Jeg får faglig viden, som mine kolleger ikke har. Det er attraktivt at være tæt på viden. Det giver følelsen af at kunne påvirke opad. Men jeg kan også være klemt i viden, der ikke kan bringes videre." |
På sin egen kryptiske facon kommer den viden, der er uformel og måske betragtes som fortrolig, altså til indirekte at være et grundlag for at opbygge koordinatorens legitimitet. Netop koordinatorens position som ikke-legitimeret, gør det mere ufarligt at give personlig viden videre. Betydningen af denne parabolfunktion skal næppe underkendes i organisationen, og koordinatorerne selv oplever det som en slags ventilfunktion, der tiltrækker den utilfredshed, som medarbejdere undlader at sende videre til den formelle leder – netop fordi den formelle leder kan sanktionere.
Afrunding
Denne artikel har indledningsvist skitseret nogle temaer, der af koordinatorer anses som centrale i varetagelsen af en funktion, der indebærer varetagelse af ledelsesopgaver, men uden formelt ledelsesansvar for medarbejdere.
I koordinatorfunktionen er der aftryk fra overordnede tendenser i ledelsesudviklingen, og koordinatorrollen har ikke fundet sit eget leje i denne udvikling. Det giver muligheder for de koordinatorer, der trives i uafklarethed, og utryghed for dem, der ønsker en mere sikker platform.
Indledningsvist blev det betegnet som et minefelt at betræde en funktion, der er forbundet med ledelsesopgaver, men uden formelt personaleansvar. Fortællingerne fra koordinatorerne og den teori, der kan supplere, har konkretiseret dette. Derudfra kan der udledes en række forhold, der kan have særlig betydning for relationen mellem formel ledelse og koordinatorfunktion:
- Kommunikation: at udnævnelsen af koordinator, vedkommendes funktion, opgaver, bemyndigelser og ansvarsområder er meldt bredt ud i organisationen. Denne udmelding skal komme fra den formelle ledelse og er en støtte i opbygning af legitimitet og klarhed.
- Funktions- eller opgavebeskrivelse, der både definerer, hvad der er klarhed om, og eventuelt også de punkter, der er koordinatorens eget råderum, for eksempel så koordinator har noget at ”forhandle med” i den løbende motivationsopgave.
- Løbende dialog, sparring og adgang til viden fra ledelsen. Men også opmærksomhed på, at positionen som ledelsens forlængede arm i medarbejderrummet og kollegernes forlængede arm hos ledelsen er en dobbelt forhandlingsposition. For koordinatoren forudsætter det en evne til at neutralisere egne interesser – for ellers kan mandatet svækkes.
- At ledelsen er særligt opmærksom, når koordinator skal kommunikere ”skal”-beslutninger, der formelt er omfattet af ledelsesretten, og som kan vække modstand.
Noter:
[1] I artiklen anvendes koordinator som samlet betegnelse for gruppen.
[2] Interviewpersonerne er koordinatorer på en folkeskole og i en kommune, hvor de typisk varetager uddelegerede ledelsesopgaver, men uden at der følger formelt personaleansvar med.
[3] Emnevalget er blandt andet inspireret af studerende på Diplomuddannelsen i ledelse, der tilhører denne gruppe, og som ofte sukker over, hvor de egentlig hører til: ”For vi er jo ikke ledere…”. Optaget på Diplomuddannelsen i ledelse vidner dog også om et erkendt behov for professionalisering af ledelsesopgaven i funktionen. Selv om koordinatorerne ikke har formelt ledelsesansvar ser de – og deres organisation – et behov for at ruste på det ledelsesfaglige i opgaven.
[4] Disse arbejdsopgaver er oplistet af de interviewede. Nogle af opgaverne er ekspliciteret i jobbeskrivelser. Flere koordinatorer fremhæver, at de har svært ved at få en jobbeskrivelse med konkrete opgaver. De forklarer, at det giver ledelsen fleksibilitet til at ændre i opgaverne.
[5] Det Danske Ledelsesbarometer 2005, som er udarbejdet af Lederne og Århus Handelshøjskole, tabel 5.1 i Dokumentationsrapport.
[6] Denne statistik er dog ikke videreført i senere undersøgelser, så det er desværre ikke muligt at fastslå, om der er sket en udvikling i disse ledelsesopgaver, og om de eventuelt er uddelegeret til teams eller medarbejdere/koordinatorer.
[7] Forskydningerne i autoritetsrelationerne i senmoderne organisationer – med reference til mellemlederrollen – er blandt andet beskrevet af Visholm (2009) og Voxted (2007).
Litteratur:
Femø Nielsen, M. (2010): Positionering. Samfundslitteratur
Katzenelson, Boje (1994): Homo Socius. København, Gyldendalske Boghandel
Visholm, Steen (2005): Uklare roller i postmoderne organisationer. Tidsskrift for arbejdsliv, 7. årgang, nr. 4, 2005
Visholm S. (2009): "Ledelse i den postmoderne organisation". I: Sørensen, Hounsgaard, Ryberg, Andersen: Ledelse og læring i organisationer. Hans Reitzels Forlag, side 136 – 168.
Voxted, Søren (2007): Den nye mellemleder. Hans Reitzels Forlag.
Wadel, C.C. (2008): Pædagogisk ledelse og udvikling af lærende organisationer. IN: Sørensen, Erik E. (2008): Ledelse og læring – i organisationer. Hans Reitzels Forlag
Lone Pagh er cand.jur., journalist og adjunkt i VIA UC som underviser på diplomuddannelsen i ledelse.