Fælles værdier kan svække innovation

Mange virksomheder forsøger at integrere nyrekrutterede medarbejdere så godt som muligt, sådan at de passer ind i virksomhedens organisatoriske kultur. Virksomhederne forsøger at opbygge en fælles opfattelse af og et fælles syn på verden samt kollektive adfærdskodekser for dermed at sikre, at hver eneste ansat har et stærkt tilhørsforhold til virksomheden. En såkaldt stærk korporativ identitet er blevet en fast del af ledernes prioriterede liste, som de har udarbejdet med henblik på lettere at kunne gennemføre strategier, at blive bedre til at fastholde deres arbejdsstyrke og at fremme den interne vidensudveksling.

En række tiltag bliver anvendt til at fremme en sammenhængende og problemfri socialisering af nye medarbejdere, for eksempel etableringen af mentorprogrammer, hvor nye medarbejdere bliver koblet med kolleger, der har været i virksomheden i længere tid, og teambuilding-arrangementer. Ansvaret for at integrere nye medarbejdere ligger ikke kun hos HR-afdelinger; integrationen er ofte en del af hele virksomhedens værdibaserede ledelse, hvor den primære opgave er at skabe en fælles forståelse for og holdning til organisationen og dens omverden.

Selv om et solidt kollektivt værdisæt giver en række fordele, har det også sine ulemper. Med afsæt i min forskning [1] kan jeg se, at fælles værdier kan forstærke eventuelle følelsesmæssige fordomme mod udefrakommende idéer – det såkaldte Not-invented-here-syndrom (NIH). Fordi udefrakommende idéer er en vigtig komponent i innovation i dagens Danmark, svækker NIH-syndromet den innovative evne hos især små og mellemstore virksomheder. Sagt med andre ord, så giver det et billede af, at man er sig selv nok, hvilket i meget høj grad kan medvirke til, at en virksomhed går i stå.

Not-invented-here
NIH-syndromet betyder, at der er en negativ attitude mod viden og teknologier, som er udviklet uden for ens egen organisation, for eksempel fra eksterne partnere eller fra andre konkurrenter i branchen [2]. Attituden skaber negative opfattelser af værdien af eksterne kompetencer, idéer og know-how uafhængigt af deres indhold, brugbarhed eller anvendelighed. Resultatet er, at folk eller virksomheder, der er underlagt NIH-syndromet, har en tendens til at afvise ekstern viden og kun understøtte interne projekter og knowhow. Faktisk viser en række undersøgelser, at medarbejderne ofte føler sig truet af nye udefrakommende idéer og derfor synes, at det er mere legitimt og prestigefyldt at skabe ny viden i eget regi i stedet for at genbruge viden opfundet andetsteds.

Et godt eksempel kan vi finde hos den amerikanske koncern Procter & Gamble. De ønskede på et tidspunkt, at mere end 50 procent af deres pipeline og produkter på markedet skulle baseres på en form for ekstern teknologi (det velkendte ”connect and develop”-program), hvilket dog gav anledning til bekymringer internt i virksomheden. Som nogle ledere selv fortæller: ”På et tidligt tidspunkt var medarbejderne bekymrede for, at ”connect and develop-programmet” måske kom til at koste jobs, eller at Procter & Gamble ville miste sine kompetencer" [3].

Et andet eksempel er Kodak, som også har kæmpet med NIH-tendenser i forbindelse med overgangen fra traditionel film til digital fotografering. Toplederne var overbevidste om, at fremtiden lå i den digitale verden og kæmpede for, at man allerede på et tidligt tidspunkt gik over til den digitale teknik. Blandt mellemlederne mødte dette derimod stor modstand. De mente, at den nye teknologi kunne true deres job og blokere for eventuel yderligere udvikling. Konsekvenserne blev katastrofale: Som følge af manglende tilpasning til den teknologiske udvikling blev cirka 80 procent af Kodaks medarbejdere afskediget, og tabet af deres markedsandele var næsten uopretteligt [4].

Selv om NIH-syndromet længe har været et kendt og dokumenteret fænomen, der påvirker mange virksomheder, er det først for nylig, at man er begyndt at forstå, hvor fænomenet kommer fra, og hvordan det kan undgås.

Hvor kommer NIH-syndromet fra?
Min forskning har vist, at en vigtig drivkraft for NIH-tendenser netop er den socialiseringspraksis, der findes med henblik på at skabe homogene tanker og kollektive værdier blandt medarbejderne. Denne socialisering stimulerer samtidig sammenhængskraften internt i organisationen og fremmer en stærk gruppefølelse internt i virksomheden i modsætning til den gruppe, der ikke er ansat i virksomheden. Da folk generelt har tendens til at støtte deres egne gruppemedlemmer, ender de med at tilskynde til konformitet og groupthink.

Resultatet er, at medarbejderne er mere tilbøjelige til at favorisere deres egne idéer og idéer fra deres kolleger i stedet for at genbruge allerede eksisterende løsninger på markedet. Denne indadvendte adfærd er altså bagsiden af medaljen, når man har en vellykket socialisering og stor sammenhængskraft i en virksomhed. Resultaterne indikerer endvidere, at et stærkt værdisæt er mere skadeligt for virksomheder med meget avanceret teknologi frem for de virksomheder, der er mere tekniske specialiserede.

Åben for innovation – behov for eksterne kilder til idéer
NIH-syndromet kan være et problem for innovationen, idet brugen af ekstern viden begrænses. Brugen af eksterne idéer kan nemlig være en smart måde at gøre en innovationsproces både hurtigere og billigere. Princippet er, at virksomhederne ikke kan (og ikke behøver at) udvikle alting internt, men kan (og bør) genbruge, hvad der er tilgængeligt fra andre – dels for at spare tid og penge og dels af nødvendighed. I en verden med stigende konkurrence, kompleksitet og teknologisk udvikling er det blevet næsten umuligt at have alle kompetencer i eget regi eller overleve på en form for ”gør-alt-selv”-filosofi, hvilket især gælder for mindre virksomheder. Det vil sige, at der er et større og større behov for at være åben over for og være villig til at interagere med eksterne partnere.

Hvad kan man gøre ved den attitude?
Først og fremmest er det vigtigt for en leder at erkende, at en homogen medarbejderstab kan være gavnlig for mange aktiviteter i virksomheden såvel som for virksomhedens image, men også at medarbejderne kan komme til at påvirke innovationen i virksomheden på en negativ måde. Det er så op til den enkelte leder at vurdere og analysere, hvilke hensyn der vejer tungest.

Det betyder ikke, at en alt for positiv holdning bør være målet – altså, den anden ekstrem attitude. Hvis medarbejderne kun værdsætter det, der kommer udefra, kan det svække de interne kompetencer og skabe en demotiverende stemning i virksomheden. Den ”sunde” holdning er mere afbalanceret, sådan at de teknologiske løsninger er eftertragtede for de fordele, de giver, fremfor en vurdering af, hvorfra de kommer.

Derudover kan uddannelsesprogrammer specielt udviklet til innovations- og kompetenceopbygning være et godt redskab til at ændre uønskede holdninger. De kan bruges som et forum til at overbevise medarbejderne om vigtigheden af eksterne idéer, der, hvis de bliver kombineret med de rigtige incitamenter, kan give gode resultater.

Hvad kan der ellers gøres?
Ud over viljen til at være åben over for ekstern viden, er det lige så vigtigt at have evnen til at tilegne sig denne viden. Selv om evne og vilje synes at være det samme, adskiller de sig faktisk i praksis. Og det er ikke altid, at de går hånd i hånd.

For at hjælpe virksomhederne med at øge deres evne til at anerkende og udnytte idéer skabt uden for virksomhedens egne mure, er der en række tiltag, som har vist sig at fungere godt, især hos de små og mellemstore virksomheder. De mangler nemlig ofte de ressourcer og de strukturer, som de store selskaber typisk har:

• Det er vigtigt at have klare visioner og langsigtede strategier samt supervision fra ledere, hvis brugbare idéer udefra skal anerkendes. Medarbejderne er nødt til at vide, hvilken ekstern viden der er relevant.
• Uformelle processer fungerer bedst. De fleste eksterne forbindelser udvikler sig fra at være personlige og uformelle, så her har klare regler og standarder ikke nogen positiv effekt. Det er vigtigt at tilskynde medarbejderne til at gøre brug af deres sociale netværk af eksterne relationer.
• Det er afgørende at afsætte tid og ressourcer til at søge ekstern viden. Det er dyrt og tidskrævende at overvåge teknologier og i endnu højere grad at udvælge dém med mest potentiale og gøre brug af dem.
• Det kan gøre ondt, men være af afgørende betydning at turde pille ved ressourcer, der ikke længere er brugbare. Det kan være nødvendigt med helt nye sæt af færdigheder, apparater eller relationer.
• Nye muligheder findes og udnyttes nemmere, hvis firmaet har et bredt netværk af eksterne kontakter. Så netværk skal plejes.

Således er evne og villighed til at være åben over for innovation afgørende ingredienser i dagens stærkt konkurrenceprægede miljø. For mange fælles værdier og tankegange skaber skævheder i vurderingen af ekstern viden, hvilket kan have meget negative konsekvenser for innovation. Meninger, mangfoldighed i tankegang og en åben holdning til eksterne idéer er vigtige, konstruktive elementer, hvis virksomheder skal undgå hele tiden at skulle genopfinde den dybe tallerken.

LÆS OGSÅ: Fem veje til at undgå innovation 

Noter

1. Forskningsresultaterne, der diskuteres i denne artikel, baserer sig på det 3-årige forskningsprojekt ”The Role of Absorptive Capacity and NIH Syndrome: ”An empirical study of the application of external knowledge in Danish SMEs” – afsluttet i 2011 ved Aarhus Universitet, Business and Social Sciences. Undersøgelsens data er indsamlet blandt 169 små og mellemstore virksomheder i høj- eller mellemhøj-teknologiske brancher med produktion af blandt andet kemi, medicinsk udstyr, maskiner og computerudstyr. Både kvalitative og kvantitative metoder er anvendt i undersøgelsen – henholdsvis interviews og spørgeskemaundersøgelser. Projektet er gennemført i samarbejde med professor Andrea Fosfuri (Universitet Carlos III of Madrid), lektor Helle Alsted Søndergaard (Aarhus Universitet) og professor Mette Præst Knudsen (Syddansk Universitet).

2. Katz, R. & Allen, T. (1982): Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: ”A Look at the Performance, Tenure, and Communication Patterns of 50 R&D Project Groups”. R & D Management, 12, 7-20

3. Huston, L. & Sakkab, N. (2006) Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation. Harvard Business Review, 84, 58-66.

4. Lucas, H. C. & Goh, J. M. (2009) Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. The Journal of Strategic Information Systems, 18, 46-55.