Når topchefen træder frem

Den dér gamle med, at den der lever stille, lever godt – den kommer ikke tilbage! Udtrykket dukkede op gentagne gange, da vi i vores specialeafhandling undersøgte, hvorfor topledere fra det private erhvervsliv deltager i samfundsdebatten.

Undersøgelsen bygger på kvalitative interview med ni nu- og forhenværende topledere samt bestyrelsesmedlemmer (i resten af artiklen alle benævnt som "topledere") og en forundersøgelse, der bekræfter, at toplederne i det private danske erhvervsliv generelt deltager mere i samfundsdebatten end tidligere (se illustration af udviklingen her).

De ni interview var med Asger Aamund, Lars Kolind, Lars Rohde, Henrik Heideby, Kurt Larsen, Maarten van Engeland, Stine Bosse, Jørgen Mads Clausen og Niels Due Jensen. Alle svarede de på de samme spørgsmål om deres egen og andres deltagelse i samfundsdebatten [1].

Interviewene og den efterfølgende analyse gav anledning til flere forskellige forklaringer på deltagelsen – forklaringer, der kan inddeles i flere hovedkategorier. Vi har spurgt ind til, hvad der motiverer topledernes engagement i samfundsdebatten, og hvilke overvejelser de gør sig i den forbindelse.

Øget synlighed og profilering
De ni topledere bruger det at deltage i samfundsdebatten til at pleje virksomhedens omdømme, at øge synligheden og differentiere sig, men graden af, hvor bevidst og planlagt processen er, har vist sig at være meget forskellig fra topleder til topleder.

Enkelte går hele vejen i forhold til corporate branding og arbejder konstant med virksomheden som en helhed. Det kommer blandt andet til udtryk ved, at alt, hvad de udtaler sig om, tager afsæt i virksomhedens værdier [2].

Overraskende nok giver de færreste af de ni topledere udtryk for, at de har en klar bevidstgjort strategi for deltagelsen til trods for adskillige gode argumenter for en sådan. For eksempel kan nævnes det faktum, at uanset om en topleders udtalelser og deltagelse i samfundsdebatten er målrettet medarbejderne eller ej, så vil den ramme dem i kraft af autokommunikation. Autokommunikation handler om, at al ekstern kommunikation også har en intern effekt. Når toplederen udtaler sig, reflekterer det organisationens identitet, og derfor kommer det til at få betydning, når medarbejderne læser toplederens udtalelser.

Ifølge undersøgelsen anser de fleste af de ni topledere det blot som en ekstra bonus, hvis deres deltagelse i samfundsdebatten giver positive effekter internt, og de bruger det ikke strategisk.

For nogle brancher vil det være mere afgørende at bruge de strategiske muligheder end andre. Virksomheder i for eksempel forsikringsbranchen har i højere grad end andre brancher brug for at markere sig og differentiere sig fra konkurrenterne, fordi deres kunder har svært ved at skelne produkterne og virksomhederne fra hinanden. At differentiere sig kan netop gøres via deltagelsen i samfundsdebatten, hvilket Stine Bosse blandt andet gjorde, da hun var administrerende direktør i Tryg. Hun brugte, fortæller hun, sin deltagelse til at give (fremtidige) kunder et billede af Tryg som en virksomhed, der ville andet end at tjene penge. Udtalelserne var dermed med til at gøre, at folk valgte Tryg frem for et andet forsikringsselskab, fordi de havde et indtryk af virksomheden som mere end forsikring.

Generelt ser det ifølge undersøgelsen ud til, at toplederne med stor fordel kan være endnu mere opmærksomme på de konkurrencemæssige fordele og andre muligheder, der ligger i at deltage i samfundsdebatten. De kan til gavn for virksomheden bruge deres deltagelse langt mere strategisk.

”Selvfølgelig deltager jeg”
De ni topledere beskriver generelt deres deltagelse i samfundsdebatten som noget, der har med pligt og nødvendighed at gøre. Det handler om at skabe og bevare legitimitet [3]. Deltagelsen beskrives som en selvfølgelighed og som en del af det at være topleder i dagens Danmark. Lars Kolind siger:

Det (deltagelsen, red.) er jeg i dag helt sikker på – at det er, ikke et tilvalg, det er en nødvendighed, hvis man vil være leder i de virksomheder, der får succes i de kommende år (…).

 

Oplevelsen af at føle sig forpligtet til at deltage forklarer de ni topledere på forskellige måder. Niels Due Jensen, Grundfos, siger i den forbindelse:

Ja, jeg synes, man har pligt til at deltage i en erhvervsrelevant debat. Når jeg selv har fundet det vigtigt i forhold til at deltage i samfundsdebatten, så er det jo, fordi virksomheder og dermed også Grundfos jo ikke er en uvæsentlig del af samfundet. Vi repræsenterer jo i erhvervslivet og i virksomhederne en stor del af indkomstgrundlaget for det danske samfund, og derfor synes jeg også, det er naturligt, at vi ytrer os om samfundsforhold.

 

Niels Due Jensen, som ikke er alene med denne tilgang, forklarer hermed, at man deltager for at tage ansvar for det omliggende samfund, da man er en del af det.

Lars Rohde, ATP, forklarer pligten på en anden måde:

Det er vel ikke alene et spørgsmål om, at man har ret til at blande sig i debatten, men at man har pligt til på en eller anden måde at spille ind med noget af den viden, man har.

 

En pointe, der deles af andre af de interviewede.

En tredje forklaring, som Asger Aamund kommer med, i forhold til, hvorfor flere topledere deltager i samfundsdebatten, er, at det er en konsekvens af en forandret organisering i forhold til branche- og interesseorganisationer. En organisation som DI kan eksempelvis ikke varetage virksomheders interesse, som de kunne tidligere, da deres mange og forskellige medlemmer tvinger dem til kun at have meget generelle synspunkter. Derfor bliver toplederne nødt til selv at gøre noget.

Der er dermed bred enighed hos toplederne om, at deltagelsen er en selvfølgelighed, nødvendighed og en pligt, når man er topleder. Henrik Heideby, PFA, siger følgende, som meget grundlæggende beskriver, at deltagelsen i samfundsdebatten er værd at holde fokus på i fremtiden:

Den, der gamle med, at du kunne leve stille og godt – den kommer ikke tilbage. Det tror jeg sgu ikke på. Jeg tror, du bliver nødt til at gøre det og acceptere, at det er en del af det. Hvis du skal have det her job eller have sådan nogle jobs, så bliver du nødt til at acceptere dét, at du også må afse noget tid til at udtale dig og deltage i samfundsdebatten.

 

Sådan skal du deltage …
Ud over en række forklaringer på, hvorfor man som topleder finder det nødvendigt at deltage, så har der også vist sig en række institutionaliserede forventninger til, hvordan man bør deltage. Forventningerne blev tydeliggjort gennem de ni toplederes italesættelse af deres egen tilgang til deres deltagelse.

Et forhold, de alle fremhæver som vigtigt, er, at det er afgørende, at udtalelserne har den rigtige balance i forhold til virksomhedens interesser – at de ikke ligger hverken for tæt på eller for langt fra. Hvis udtalelserne altid kan ses som forretningsmæssig interessevaretagelse bliver det forudsigeligt og uinteressant. Hvis de derimod ligger for langt fra virksomhedens interesser, kan det virke dekoblet og ligegyldigt. Udtalelserne skal samtidig have kant uden at støde for mange, være relevante, og toplederen skal ikke udtale sig for tit og om det samme emne hver gang.

Topledernes måder at forholde sig til emner og frekvens lader til at være afgørende for at opnå og bevare troværdighed i udtalelserne og dermed få succes med deltagelsen. Det er med til at sørge for, at toplederen bliver opfattet som troværdig, og at han/hun vil mere end bare varetage sin virksomheds interesser.

Mig eller virksomheden?
Et andet interessant forhold i relation til deltagelsen har vist sig at være udfordringen i at finde den rigtige balance mellem at brande sig selv og brande virksomheden.

Ifølge eget udsagn føler de ni topchefer sig alle drevet til at deltage som følge af personlige bekymringer for samfundets velbefindende. De beskriver deres motivation som noget, der også ligger ud over virksomhedens snævre interesser.

Det viser sig for eksempel, når Stine Bosse skal forklare sin motivation for at igangsætte en vandretur på Caminoen med en gruppe indvandrerdrenge:

Jeg var bare rasende over, at vores eneste svar på de der problemer var højere straffe og spærre folk inde, der var jo ligefrem nogle, der snakkede om: Kan man ikke sende dem ud på en eller anden ø. Altså, jeg kunne slet ikke have det. Og den der indignation, det var  ét, der var det oversvømmende.

 

Samtlige ni topledere giver udtryk for et stærkt personligt engagement og en følelse af et medansvar for deres omverden som nogle af årsagerne til, at de vælger at deltage i samfundsdebatten. Derfor kan det af og til være svært at skelne præcist mellem, hvor meget de udtaler sig i forhold til personlige holdninger, og hvor meget det drejer sig om virksomheden. De fleste af dem udtrykker det således, at man ganske enkelt ikke kan skelne toplederjobbet fra personen bag. Netop derfor kræver det, at man er opmærksom på, at udtalelserne har sammenhæng til virksomheden, hvis ikke man som person skal ende med at fylde for meget i forhold til virksomheden.

Et andet aspekt handler om, hvor meget man skal åbne op for den mere personlige og private del, når man udtaler sig. Nogle bruger deres personlige og private historier mere end andre, og det har en række konsekvenser: Da Stine Bosse var administrerende direktør i Tryg oplevede hun, hvordan det personlige brand blev større end virksomhedens brand. Hun fortæller, at hun valgte at give meget af sin person til offentligheden, hvilket i sidste ende gjorde det næsten umuligt for hende at stå frem som talsmand for sin virksomhed, uden det også handlede om hende som privatperson:

Når du så først er trådt derud og har givet de der interview om, hvordan jeg lufter hunde … der er no way back, hvis du først har trådt ud på den scene (…). Jeg køber også præmissen om, at det er vigtigt at kende personen bag virksomheden, og det er det, fordi ledelse gør så stor en forskel i dag.

 

Den meget personlige tilgang kan, som Stine Bosse her forklarer, skabe både fordele og ulemper for virksomheden. På den ene side kan det være svært at bevare fokus på virksomheden; på den anden side giver det virksomheden en stærk positionering, hvis man kender til toplederen.

Det er i undersøgelsens beskrivelser ikke muligt at finde ét klart svar på, hvordan man skelner mellem det professionelle og det personlige [4]. Det er dog ud fra topledernes synspunkt vigtigt hele tiden at koble det, man siger, klart op på virksomhedens interesser, samtidigt med at man bruger sin person i udtalelserne. Uden en person bag kommer det ikke til at virke oprigtigt. Det er dermed en balancegang, som kræver, at man kender sin position og ved, hvilke konsekvenser de valg, man tager, har for én selv og for virksomheden.

Så hvorfor deltage?
De ni topledere bruger deltagelsen i samfundsdebatten som et strategisk redskab til at opbygge og pleje virksomhedens omdømme, til at differentiere sig fra sine konkurrenter, samt at få virksomheden til at fremstå som én samlet virksomhed med et stærkt corporate brand. Selvom alle giver udtryk for, at det er relevant at gøre sig strategiske overvejelser i forbindelse med deltagelsen i samfundsdebatten er det ganske få af dem, der bruger deltagelsen meget strategisk.

Derudover er en afgørende forklaring på deltagelsen, at toplederne opfatter deltagelsen som en nødvendighed, hvis de som topledere og virksomhed skal opfattes som legitime.

Deltagelsen er således også en uundgåelig konsekvens af nogle generelle ændringer i samfundet, herunder måden at drive virksomhed på. Denne nye måde er styret af nogle usagte pres, strukturer og forventninger til, hvordan toplederne bedst muligt agerer frontfigur for virksomheden. Det er blandt andet forventninger fra medarbejdere og kunder om, at virksomheden skal leve op til bestemte krav for at kunne anses som socialt ansvarlig og dermed en attraktiv virksomhed. Yderligere er en stærk motivation for at deltage i samfundsdebatten, at toplederne føler sig forpligtede til at tage et medansvar for det samfund, de lever i [5] – også selvom det handler om emner uden for virksomhedens felt. De ni topledere giver udtryk for, at de brænder for at gøre en forskel og bruger deres position som topleder til at få indflydelse på samfundsudviklingen. Toplederne beskriver sig som meget bevidste om den udfordring, der ligger i at balancere forholdet mellem at brande sig selv og brande virksomheden, da de er opmærksomme på, at deres personlige brand ikke må blive for stort, hvis det sker på virksomhedens bekostning.

Topledernes forklaringer giver anledning til at tænke over, om dét at deltage i samfundsdebatten, er noget vi vil se langt mere af i fremtiden, og i den forbindelse, om hvilke muligheder og farezoner der kan være. Det kunne eksempelvis handle om det forhold, at toplederne, i og med at de udtaler sig mere og mere, vil blive mere og mere kendte.

Topchefen som celebrity
Fænomenet med topledere som celebrities er allerede velkendt i USA, og på verdensplan er Steve Jobs vel det bedste eksempel på, hvordan en topleder bliver kendt og dyrket som et ikon. Udmeldingen om hans dødelige sygdom fik Apples aktier til at falde drastisk og er et eksempel på, hvordan virksomheden kan være meget sårbar over for – og afhængig – af toplederens personlige liv, når han/hun er kendt.

Flere amerikanske forskere [6] har beskrevet, hvad det betyder for virksomheden og toplederen, når toplederen bliver kendt. En pointe er blandt andet, at en kendt topleder kan være med til at signalere til investorer, at virksomheden er interessant at investere i. Derudover kan den kendte topleder være med til at sørge for, at kvalificerede medarbejdere søger til virksomheden. En anden interessant pointe er, at de fleste store virksomheder har de samme muligheder, når det handler om teknologi, og derfor er det vigtigt at have andre parametre at konkurrere på, og det er her toplederens status som kendt kan spille ind og blive en konkurrencemæssig fordel.

Flere amerikanske teorier [7] beskriver, hvordan USA er blevet en nation, der er besat af kendte mennesker og sladder, og at toplederne sidestilles med skuespillere. Det betyder, at bøger om topledere og deres liv og vej til succes kan findes på de amerikanske bestsellerlister. Det beskrives yderligere, hvordan topledernes nye rolle er et resultat af vekselvirkningen mellem topledernes behov for at markere sig i offentligheden og mediernes evige krav om nyheder og historier.

Mange af undersøgelsens pointer kan genfindes i den amerikanske litteratur om den kendte topleder og kunne dermed pege i retning af, at den øgede deltagelse er et tegn på, at vi i Danmark, er på vej mod den kendte topleder.
En sjov tanke i den forbindelse kan være, om topledere i fremtiden vil blive ansat, fordi de er kendte, ligesom vi har set det i politik med for eksempel Vild med dans-vinder og kuglestøder Joachim B. Olsen, der nu er i Folketinget for Liberal Alliance.

Udviklingen hen imod den kendte topleder bør man dog nok forholde sig kritisk til. Det er vigtigt, at virksomhederne overvejer, om toplederne skal være kendte på grund af business eller showbusiness? I den forbindelse skal virksomhederne overveje, hvilke konsekvenser det kan have, hvis toplederen som person bliver for kendt, hvilket betyder, at der i fremtiden er brug for seriøse overvejelser og refleksioner om topledernes tilstedeværelse i mediebilledet.

Overvejelser om og til fremtidens topledere
Én af de overvejelser er, om virksomhederne og toplederne bør forholde sig mere strategisk til, hvordan toplederen bruger deres person i offentligheden. Brugen af toplederens person kan muligvis tænkes langt mere bevidst, og inkorporeres som en del af virksomhedens strategi. Det skal gøres for virksomhedens skyld, så det personlige brand ikke overskygger virksomhedens, og så virksomheden får udnyttet alle de muligheder, der er ved at have en kendt topleder.

Den gode topleder kunne i fremtiden tænkes at arbejde langt mere bevidst med grænsen mellem det professionelle, personlige og private, så han/hun både har det strategiske og personlige element med. Det vil samtidig kræve refleksioner over, hvordan toplederen skal holde balancen mellem at brande sin virksomhed og sig selv.

I mange andre brancher og steder i samfundet ser man, hvordan der er fokus på kendte personer og deres privatliv. Det gælder blandt andet i politik, hvor politikernes private liv er blevet langt mere afgørende for deres politiske virke end tidligere. Tv-programmer inviterer seerne til middag med kendte i private hjem, og der findes endda eksempler på kendte, der kun er blevet kendte, fordi de ligger hele deres privatliv til skue for alle.

Privatlivet er altså i mediernes søgelys, og det bliver højst sandsynligt sværere for fremtidens topledere, at holde deres privatliv ude af rollen som topleder.

Den gode topleder bør derfor formå at definere eller finde frem til den balance, der gavner virksomheden, uden at sætte for meget på spil. Det kan ske gennem en overvejelse af, om det er smartest at brande virksomheden gennem sig selv, i modsætning til sig selv gennem virksomheden?

Bestyrelsens og toplederens overvejelser
Med de nye krav til topledernes rolle er der en række ting, som virksomhedernes bestyrelser bør overveje, når de skal rekruttere en ny topleder. Kan kandidaten være det ansigt udadtil, der kræves? Og er vedkommende i stand til at håndtere den del af jobbet?

Bestyrelserne bør nok i forbindelse med ansættelsen af en topleder, lægge betydeligt vægt på kandidatens evne til at kommunikere i det offentlige rum. Samtidig bør bestyrelserne også være opmærksomme på at vælge én, som evner at forstå grænserne for, i hvor høj grad det er passende at bruge sin egen person.

Hvis udviklingen kommer til at foregå som beskrevet, bliver det en del af toplederjobbet at bringe sine personlige sider i spil. Topledere (potentielle topledere) bør derfor gøre sig klart, om de er villige til at være topleder med de nye krav, der stilles. Ikke dermed sagt, at topledere skal være klar til at fortælle alt om deres familie eller hele deres opvækst, men medierne, medarbejderne og offentligheden skal og vil have en fornemmelse af, hvem toplederen er som person, og derfor skal de også give noget af dem selv.
Der er således en række forhold, som topledere bør være forberedt på og reflektere over. For eksempel at han/hun kan blive opfattet som lig med virksomheden, og dermed stå til regnskab for både alt det gode eller dårlige, virksomheden opnår. Omvendt bør man også overveje, hvordan toplederens personlige succeser og tragedier kan ramme virksomheden.

Den overordnede og vigtigste pointe er, at topledere og bestyrelser bør være bevidste om den forskel, det kan gøre for virksomheden, når toplederen bliver og er kendt. På lige fod med andre delstrategier i virksomheden bør der være en delstrategi for, hvordan kendtheden og deltagelsen i samfundsdebatten kan anvendes til at understøtte virksomhedens overordnede strategi bedst muligt.

Hvis ovenstående skulle have skabt interesse for yderligere læsning, så er hele afhandlingen tilgængelig her.

Hovedpointer:

• Toplederne bør deltage i samfundsdebatten
• Toplederne bør overveje nøje, hvordan de deltager (om hvilke emner, og hvordan)
• Toplederne bør bruge deltagelsen strategisk
• Toplederne skal huske, at alt, hvad de siger, bliver hørt af alle
• Toplederne skal huske at reflektere over balancen mellem brandingen af sig selv og deres virksomhed

 

---

 

Noter og referencer

1. Som topleder har man et stort ansvar og meget på spil, og det har betydet, at vi undervejs i vores undersøgelse har skullet være opmærksomme på forherligende fremstillinger og strategiske udtalelser blandt interviewpersonerne med intentionen om at fremstå på en særlig måde.

2. Sandstrøm, L. 2006. Corporate branding: Et værktøj til strategisk kommunikation (2. udgave ed.).

3. Institutionel teori: DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. 1983. ”The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields”. American Sociological Review, 48(2)

4. Meyer, J. W., & Rowan, B. 1977. “Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony”. American Journal of Sociology, 83(2)

5. Corporate Branding: Christensen, L. T., & Morsing, M. 2008. Bag om corporate communication (2. udgave ed.)

6. Wade, J. B., Porac, J. F., Pollock, T. G., & Graffin, S. D. 2008. “Benefit or burden?” Organizational dynamics, 37(2

7. Ranft, A. L., Zinko, R., Ferris, G. R., & Ronald Buckley, M. 2006. “Marketing the image of management: The costs and benefits of CEO reputation”. Organizational dynamics, 35(3)