Hvad kræver det at nå magtens tinder, og hvilke personlige egenskaber skal du tilegne dig? En af verdens absolutte guruer inden for ledelse, Stanford-professor Jeffrey Pfeffer, har samlet størstedelen af al forskning om magt og dokumenterer, hvordan topposterne vindes af de taktisk velspillende. Til Ledelse i Dag fortæller professoren, hvordan du griber magten på spillets egne præmisser.
Af journalist Louise Sandager
01. februar 2012
Hvorfor er der nogen, der har den? Og andre, som ikke har? Magten. Hvad er det, der gør, at nogle ledere suser op ad karrierestigen, mens andre, der er lige så begavede og arbejdsomme, stagnerer i et mellemlederjob? Det er de spørgsmål, Jeffrey Pfeffer har søgt besvaret i sin seneste bog Power [1] – der for nogle vil være provokerende læsning.
Pfeffer er professor på Stanford University og en anerkendt forfatter af flere end 120 artikler og bogkapitler om ledelse. Han er kendt for – med kirurgisk præcision – at gennemskue de mekanismer, som får en organisation til at hænge sammen. Og ikke mindst det politiske magtspil, som følger med.
I sin bog har han samlet stort set al tilgængelig forskning om magt – over 200 studier, artikler og cases – som underbygger hans tese om, at magt er noget, man kalkuleret og beregnende kan arbejde sig hen imod. Ikke noget, man får.
- Jeg har skrevet den her bog, fordi jeg ser så mange intelligente og hårdtarbejdende folk køre skævt i karrieren. De har succes frem til et vist punkt, og så afsporer de. Hvilket er et problem for både dem selv og deres organisation. Anslået er det mellem 40 og 70 procent af alle, ellers succesfulde, ledere, der på et tidspunkt lider karriere-døden og måske endda bliver fyret, siger Jeffrey Pfeffer, som på Stanford underviser de studerende i, hvordan de bedst manøvererer i karriere-spillet.
Verden er uretfærdig
Power er skrevet som en slags manual til magten. Punkt for punkt giver Pfeffer opskriften på, hvordan man profilerer sig mest hensigtsmæssigt i titelkampen, og hvis du som læser har nogen som helst illusioner om retfærdighed og fairness, bør du forberede dig på en ordentlig kæberasler.
Det er en ret kynisk bog?
- Nej, den er ikke kynisk. Den er realistisk. Folk må holde op med at tro, at verden er retfærdig. Det er den ikke, og problemet er, at det har en masse negativ effekt for os, når vi går rundt og tror, at vi en dag får løn som fortjent, siger Jeffrey Pfeffer og citerer psykologiske studier, som viser, at vi mennesker helst vil se verden som retfærdig, fordi det giver os en følelse af noget forudsigeligt og kontrollabelt.
- Men det forhindrer os i at se de farer, som lurer på karrierevejen. Og vi lærer ikke af de situationer og mennesker, vi burde lære af, siger Pfeffer til Ledelse i Dag.
- Systematisk empirisk forskning dokumenterer, at folk, som går direkte efter magten, og som forstår magtspillets principper, er dem, der får de store poster. I et studie inddelte man ledere i tre grupper: 1) De, som var motiveret af at være vellidt, 2) De, som var motiveret af at få tingene gjort, og 3) De, som var motiveret af magten. Og resultatet var klart. De, som var motiveret af magten, var også dem, der fik den største indflydelse, og samtidig de mest effektive, når det gjaldt om at få tingene gjort, forklarer Pfeffer, der kalder magtforståelse for en del af overlevelseskittet i en lederstilling.
Gør chefen glad
En af de mere tankevækkende konstateringer i Pfeffers bog er, at det i virkeligheden er ret ligegyldigt, hvor god du er til dit job. Performance er på ingen måde nogen betingelse for at stige i graderne.
- Det er en af de største misforståelser i arbejdslivet. Folk tror, at hvis bare de giver den fuld skrue og leverer et godt stykke arbejde, så er det nok til at avancere eller i det mindste undgå at blive fyret. Sådan er det overhovedet ikke. Jeg har i min forskning set tonsvis af eksempler på folk, som har gjort et fantastisk job, og som alligevel er røget ud. Og omvendt kan jeg nævne dig stribevis af dårlige ledere, som er avanceret til topposter, fordi de forstod at sno sig, siger Jeffrey Pfeffer, der i sin bog blandt andet nævner Michael Jeffery, tidligere CEO for LECG Corporation, et internationalt analyse- og konsulenthus, som eksempel på det sidste. Jeffery beholdt sin post i tre år, selv om virksomheden producerede underskud på underskud og aktieprisen faldt med 80 procent på bare to år. Men Jeffery havde et godt forhold til bestyrelsesformanden og forstod at tækkes bestyrelsen. Han forlod først sit job, da han selv ville.
- Jeg vil sige det sådan: Så længe du formår at holde din chef glad, er det ret ligegyldigt, hvordan du performer, siger Pfeffer, fløjtende ligeglad med, om hans udsagn lyder politisk ukorrekt. For han har sin dokumentation i orden: Stribevis af studier – både europæiske og amerikanske – viser, at det er forholdet til chefen og de overordnede, der afgør, hvor langt du når.
Og ofte lægger chefen vægt på nogle helt andre ting end performance, når han skal rate dig. For eksempel noget så simpelt som, om han selv har været med til at vælge dig, eller om han har arvet dig fra forgængeren.
Stik ud og sæt dit aftryk
Men hvad skal man så gøre for at komme fremad og opad?
Først og fremmest skal du sørge for, at ledelsen lægger mærke til dig, hvilket ikke er nogen selvfølge. For chefer har travlt, og de er ikke nødvendigvis opmærksomme på hverken dig eller dine resultater. Ergo må du gøre en indsats for at stikke ud.
- Når en seniorstilling skal besættes, vælger ledelsen mellem dem, de kender. Derfor er det så vigtigt, at du er inde i deres erindring, at du har manifesteret dig, siger Pfeffer.
At manifestere sig betyder blandt andet, siger Stanford-professoren, at du lægger mærke til, hvad der betyder noget for din boss, og at du stimulerer hans selvfølelse. Spørg gerne om hjælp eller råd, for eksempel. Alle mennesker elsker at blive spurgt til råds, og det skaber en relation i mellem jer.
- Mange mennesker kan ikke lide at smigre ledelsen, fordi de synes, det er fedteri. Men det skader kun dem selv. Smiger er ekstremt vigtig, når man skal bygge sig en magtbase. Vi har meget præcis forskning, som dokumenterer, hvor effektivt smiger er i et karriereforløb. Smiger virker, fordi vi alle sammen naturligt kan lide dem, som får os til at føle os bedre. Og så etableres der en ubevidst forventning om gengæld. Hvis du smigrer din chef, skylder han dig noget den anden vej. En kompliment er som en gave, der en dag skal betales tilbage, forklarer Pfeffer.
Han nævner Barack Obama, som en, der har været uhyre dygtig til at smigre sig frem ved at bede andre om hjælp. Da Obama kom i det amerikanske senat spurgte han således op mod en tredjedel af senatorerne til råds og fik indyndet sig hos den tidligere demokratiske senatsleder Tom Daschle og magtfulde veteraner som Ted Kennedy og republikaneren Richard Lugar, der alle tog ham under deres vinger.
7 personlige kvaliteter
En høj intelligens er ikke uvæsentlig, når man skal begå sig i magtspillet. Men Pfeffer understreger, at det på ingen måde er nogen betingelse. Intelligens, siger han, får kun vores præstationer på arbejdet til at divergere med små 20 procent, og da vores præstationer i sig selv ikke er særligt afgørende for at opnå magt, betyder intelligensen mindre.
Til gengæld har han hos magtfulde mennesker indkredset to fundamentale dimensioner – will and skill – og syv personlige kvaliteter, som får dem til at klare sig ektra godt i konkurrencen.
- De har en ekstrem vilje til at kæmpe og møde udfordringer, og så skal de naturligvis have de færdigheder, som jobbet kræver. Men de syv kvaliteter er alle sammen nogle, man kan lære, siger Pfeffer og oplister:
Nødvendig selvanalyse
- Mange mennesker tror, at man enten er født med de her talenter, eller også er man ikke. Men sådan er det ikke. Vi kan hele tiden forandre os, selv langt op i voksenlivet. Og de her kvaliteter kan alle sammen optrænes, akkurat ligesom man kan lære at stå på ski eller spille på et instrument, siger Jeffrey Pfeffer.
- Men for at forandre sig, er man nødt til at gennemføre en grundig – og ærlig – selvanalyse. Erkende over for sig selv, hvor de største huller er, og hvor man virkelig skal sætte ind for at forbedre sine kvaliteter. Hvilket faktisk er svært. For de fleste mennesker overvurderer sig selv og kan ikke lide at se deres svage sider i øjnene.
- Vi har masser af forskning, som dokumenterer, hvor meget folk overvurderer sig selv. To psykologer, Justin Kruger og David Dunning, påviste for eksempel i et banebrydende studie for ti år siden, hvordan mennesker, som manglede de rette forudsætninger for at udføre en bestemt opgave, samtidig var totalt uforstående over for, at de faktisk manglede dem. Således troede folk, der kun havde 12 procent rigtige svar i en grammatik-test, at de havde 62 procent rigtige, og samtidig var de meget lidt tilbøjelige til at anerkende, at andre kunne være bedre end dem selv, forklarer Pfeffer i sin bog og citerer samtidig ledelsescoachen Marshall Goldsmith, som i sit arbejde med topchefer var nødt til at gå væk fra feedback-modellen og i stedet opfinde en ”feedforward-model” for at få sine klienter til at høre efter. Fordi topcheferne havde så store egoer, at de nægtede at se, hvad de havde gjort forkert i fortiden. For at få dem i tale måtte Goldsmith derfor fokusere på, hvad de burde lave om i fremtiden, hvis de ville opnå bestemte positioner.
- Det var virkelig klogt, for dermed bragte han dem ud af defensiven. Og jeg er sådan set ligeglad med, hvilken vej folk når frem til deres selvanalyse. Den skal bare gøres. Akkurat ligesom man er nødt til at gennemgå sit hus for plusser og minusser, inden man sætter det til salg.
Spil din rolle
Pfeffers magtmodel kan med en enkelt term sammenfattes som personlig branding. Det handler om at opbygge et image, og så er det faktisk ligegyldigt, om det image er langt fra ens personlighed, siger han. Efterhånden vil image og natur nemlig spille sammen.
- Når man er leder, er man på scenen hele tiden. Folk kikker på dig, og du optræder, påtager dig en rolle. Det lyder måske brutalt, men sådan er det. Du kan ikke komme på arbejde og være i dårligt humør, fordi du har kludder i dit parforhold. Det er både dine medarbejdere og dine chefer ret ligeglade med. De forventer, at du viser vejen, sætter mål og demonstrerer, at du har styr på sagerne. Derfor må du udstråle, at du er fuld af energi og i godt humør; også selv om du er trist og deprimeret, siger Pfeffer, som på Stanford holder klasser med titlen ”Acting with Power”. Her engagerer han skuespillere, som lærer de studerende at udtrykke følelser, de ikke føler.
Men er det ikke anstrengende, at skulle gå rundt og spille én, man ikke er?
- Jo, i begyndelsen, men efterhånden falder du ind i rollen, og så bliver den naturlig. Andy Grove, legendarisk medstifter og tidligere CEO for Intel, har sagt det meget godt: ”Man bliver den, man spiller”. Og vi har en del forskning, som bekræfter det udsagn. At attituden følger opførslen.
- Når du smiler til verden og taler begejstret til dine medarbejdere, bliver de i bedre humør, og det reflekterer igen tilbage til dig, så du selv får mere energi. Din attitude bliver med andre ord selvforstærkende, siger Pfeffer.
Pfeffer har forsket en del i følelser og fundet, at nogle følelser er langt mere magtfulde end andre. Derfor træner han sine studerende i at bruge for eksempel vrede som et overlagt arbejdsredskab, fordi kontrolleret vrede er en højstatus-følelse, der signalerer magt. På samme måde som han lærer dem at afbryde og udfordre andres opfattelse.
LÆS OGSÅ: Magt - og illusionen om kontrol
Livsvigtige netværk
Lige så vigtigt som at forme sit image er det at opbygge de rette netværk. Strategiske netværk er en uendelig kilde til magt, og den undervurderer alt for mange lederaspiranter, siger professoren, der i sin bog har et helt kapitel med forskning, som dokumenterer, hvor uhyre vigtige netværk er.
To tyske forskere, Wolff og Moser, har for eksempel fulgt 200 tyske medarbejdere over flere år i starten af 2000-tallet, og resultatet var entydigt: De folk, der havde de bredeste og mest mangfoldige professionelle netværk, var også dem, der scorede de største lønforhøjelser, ligesom de var mere tilfredse i deres arbejdsliv end de andre.
- Mange orker ikke at netværke, fordi de prioriterer familie og venner i stedet for. Men det er en fejl. Familie og venner udvider ikke din horisont. Dem kender du, og de bringer dig ikke ud af din vante sfære.
- Andre kan ikke lide at netværke, fordi de synes, det er uoprigtigt sådan at omgås folk bare for at køre sig selv i stilling. Men til dem er der bare at sige, at hvis de vil op ad karrierestigen, må de æde deres kvababbelser. For netværk er livsnødvendige i magtkampen, forklarer Pfeffer.
Han anbefaler, at man skaffer så mange løse, men relevante kontakter som muligt, i forskellige virksomheder, forskellige industrier, forskellige lande, og at man holder en jævnlig kontakt.
- Når du har mange kontakter, er du også mere synlig. Så når nogle af de kontakter en dag skal bruge en investeringspartner eller en jobkandidat, kommer de måske i tanke om dig, siger Pfeffer og minder om, at man også skal huske at pleje de interne netværk i sin egen virksomhed. Dér, hvor en stor del af det politiske spil bliver handlet af.
Og det autentiske lederskab?
Mange, der læser Pfeffers bog, vil nok sidde tilbage med en underlig smag i munden. For hvis lederskab i den grad handler om at simulere, hvad så med det autentiske lederskab, som vi ellers taler så meget om i ledelsesforskningen? Er det bare fis?
- Ja, det er nok et meget godt ord. Jeg tror ikke på det autentiske lederskab, og alle de ledelsesbøger, som vælter ud på markedet i de her år om fantastiske, inspirerende og beskedne ledere; det er bare historier, vi gerne vil høre. Men realistiske er de ikke.
- Jeg mener, når tidligere GE-boss Jack Welch optræder i en biografi eller som case i en ledelsesbog, så har han selvfølgelig fremhævet det positive og nedtonet det negative. Han er god til at promovere sig selv – det er derfor, han er nået så langt – men det er ikke noget, andre ledere kan lære af, siger Pfeffer.
- Eller tag sådan en bog som Jim Collins’ Good to Great, der blev en global bestseller. Her er de bedste ledere beskrevet som ”selvudslettede, rolige, reserverede; ja, næsten sky”. Ledere, som i deres beskedenhed formår at dele rampelyset og beslutningerne og få det bedste frem i deres medarbejdere.
- Jeg kan sige dig, det er meget, meget få ledere, der er sådan. Og Collins starter jo også dér, hvor de her dydsmønstre allerede har nået toppen, så du hører ikke noget om, hvor brutale de var på vej op, ler Jeffrey Pfeffer, hvis bog i øvrigt bliver skamrost af netop Jim Collins, som kalder den ”en uomgængelig guide til magten”.
Så du tror ikke på, at vi er på vej til nye former for ledelse?
- Nej, som jeg ser det, er magtens principper de samme i dag, som da Machiavelli beskrev dem for 500 år siden. Institutioner forandrer sig, men ikke mennesker.
Elskede hierarkier
Men der er da en del virksomheder, som prøver at arbejde med fladere strukturer, netop for at minimere magt- og statusforskelle?
- Ja, men det virker ikke. Hvis man piller hierarkiet ud af en organisation, så laver medarbejderne prompte et selv. Der er adskillige studier, som dokumenterer, at vi har det bedst med hierarki på arbejdspladsen. Social-psykolog John Jost fra New York University har endda bevist, at folk er parate til selv at rykke ned i den sociale hakkeorden bare for at bevare en stabil social orden. Så selv om vi vælger demokratisk i vores lande, så foretrækker vi i vores organisationer langt mere diktatoriske arrangementer.
Men de nye, unge generationer, er de ikke anderledes? Mindre autoritære?
- Jo, de er dårligt forberedt på livet i en virksomhed, for de har haft en blødere opvækst med mindre konkurrence end os andre. Men det betyder ikke, at de kommer til at ændre vores virksomheder. De får det bare sværere. Det bliver dem, der kommer til at tilpasse sig, og konkurrencen om de gode poster bliver kun hårdere. Hvor amerikanske CEOs før sad ti år i snit, sidder de nu i fire, før de bliver skiftet ud. Hvilket bare gør magtspillet endnu mere vigtigt at kunne.
Noter
1. Power – Why Some People Have It – and Others Don’t, efterår 2010, HarperCollins Publishers
Jeffrey Pfeffer er professor i Organizational Behaviour på Graduate School of Business under Stanford University, hvor han har undervist siden 1979. Sideløbende har han i perioder været visiting professor på Harvard Business School, London Business School og IESE Business School i Spanien. Han er forfatter og medforfatter til 13 bøger og mere end 120 forskningsartikler og kapitler om ledelse.
