Succes avler succes – hvis det doseres rigtigt

”Der er ikke noget så godt for at opnå succes som at have det i forvejen!” Sådan kan man sammenfatte det budskab, som en af USAs mest fremtrædende ledelsesprofessorer, Rosabeth Moss Kanter fra Harvard Business School, kom med på årsmødet for Academy of Management. Konferencen, der netop er afholdt, foregik i år i Boston og samlede cirka 12.000 forskere og praktikere fra knap 100 lande.

Igennem 30 år har Rosabeth Moss Kanter via foredrag, et utal af bøger samt konsulentopgaver for topledelser sat sit fingeraftryk på ledelsespraksis i virksomheder, regeringskontorer og offentlige institutioner. Hun er blevet kåret som en af verdens mest indflydelsesrige personer og er kendt for sine knivskarpe, provokerende og handlingsorienterede synspunkter.

Med sine årelange erfaringer og et massivt datagrundlag i ryggen gav Kanter under sit AOM-indlæg en spændende diagnose af, hvad der gør virksomheder til vindere og får dem til at holde sig på toppen. Ifølge Kanter kan vi lære meget af disse fem pointer:

1. Det er bedre at vinde end at tabe
Bag denne tilsyneladende banale konstatering gemmer der sig stærke kræfter. Når man først er inde på et succesfuldt spor, styrkes inertien. Man får ”winner’s advantage” så at sige. Folk flokkes om en succes, de vil gerne være en del af den, energien og engagementet vokser, medarbejderne får lov til at præstere og tage ansvar, virksomheden får et bedre omdømme udadtil, og den får i højere grad lov til at sætte dagsordenen.

Det er denne vinderspiral, der med en styrke som en tornado øger afstanden til de virksomheder, der ikke klarer sig godt. Polariseringen opstår, fordi ”det er dyrt at være fattig eller dårlig”. Det er sværere at tiltrække de gode folk, man får et dårligt omdømme i omgivelserne, modløsheden breder sig, ingen har lyst til at danne netværk med én, og man fyldes af selvbebrejdelser eller – hvis det vendes udad – had mod omgivelserne, som er så hårde ved én og skyld i alle éns problemer. Det er faktisk påvist, at vindervirksomheder er bedre til at håndtere negativ information end tabervirksomheder, der netop reagerer ved frustration, skyld eller projektion, (det vil sige skyder skylden på omgivelserne).

Kanter gav et par eksempler på, hvor stærke vinderkulturer kan være. IBM i Indien har en sådan stærk vinderkultur. Da tsunamien skyllede ind over Sydøstasien, strømmede medarbejderne spontant til virksomheden og organiserede, inden der officielt blev indkaldt hjælp fra virksomheder, et selvbestaltet hjælpeapparat, bygget over den informationsteknologi, som virksomheden mestrede. På sammen måde reagerede medarbejderne hos Continental Airlines lynhurtigt, da historiens største strømafbrydelse i det nordlige USA indtraf i 2003. Fordi flymaskiner har en indbygget generator, kunne man med hjælp herfra holde strategisk vigtige landoperationer kørende. Strømafbrydelsen kostede totalt 6 milliarder dollars i tab, men Continental kom faktisk ud af det med et lille overskud, fordi man havde været i stand til at få de fleste fly i luften og kun havde meget få aflysninger.

2. Det kan faktisk være lidt kedeligt eller hårdt at være vinder
En ægte vinderkultur opstår ikke på grund af held. Det er surt, surt slid med masser af jord under neglene, næsen ned i sporet, rutiner og forsøg der gentages i det uendelige, detaljer der ses efter og finpoleres konstant og så videre – og denne maratonlignende indsats er blandet med store doser af disciplin, vedholdenhed, ansvarlighed, troværdighed og accountability.

Excellence kommer ikke af sig selv, og der spises ikke på guldtallerkener i kantinen i vindervirksomhederne. ”Don’t be too excited, if you are good…”, som Kanter sagde, og hun nævnte som eksempel et af de bedste fodboldhold i USA. Selv om det havde vundet 25 kampe i træk, var holdet gennemsyret af den grundholdning, at intet kommer af sig selv: ”Vi tager én kamp ad gangen, og vi har ikke vundet 25 kampe i træk, men derimod én kamp 25 gange”. Et andet eksempel var en tidligere professionel tennisspiller, der trods sine 85 år stadig var suveræn til at spille. Hans ydmyge kommentar var, at når man i så mange år har set (millioner?) af bolde komme gennem luften, så får man efterhånden en nogenlunde fornemmelse af, hvor de vil lande …!

Det kræver en helt speciel mentalitet at være ydmyg over for, hvor meget man skal gå igennem for at blive bedre – og måske endda blive meget succesrig. Vi kender jo også udtrykket fra H.C. Andersen, at man ”skal så grueligt meget igennem”. Kanter fortalte som eksempel en anekdote fra sin barndom. Da hun var 5 år gammel og havde plukket tulipaner i naboens have, tvang hendes mor hende til at gå ind til naboen og fortælle det. Som hun sagde: ”Cover-up is worse than the crime”.

Det kan lyde lidt gammeldags, at man helst skal ned med nakken for at kunne løfte hovedet bagefter, men hun drog nogle klare paralleller til det moderne corporate America. Med et piskesmæld langede hun således ud efter de CEOs, der får så høj løn, at det fjerner presset om at overgå sig selv, præstere det bedste og være ydmyg over for de mennesker, der skaber grundlaget for ens høje løn. ”Leave them a little hungry”, som hun sagde.

LÆS OGSÅ: Disciplin og paranoia - vejen til succes

3. Det er ikke det individuelle talent, men talentet i teamet, der tæller
Uden at benægte værdien af individuel talentudvikling, understregede Kanter, hvor vigtigt det er at sikre, at de enkelte teams har talent. Hun ser det som meget bekymrende, at mange virksomheder har en giftig kultur, hvor der peges fingre af andre, findes syndebukke, tales bag ryggen af folk, og hvor man skjuler sig eller dækker sig ind.

For at skabe en vindervirksomhed, skal kulturen vendes, så samarbejde og respekt bliver den totempæl, man danser om. Hun nævnte igen IBM, der som en af sine helt fundamentale værdier siden Watsons dage har haft respekt for individet. Da virksomheden for nogle år siden følte et behov for at opdatere og revitalisere sine værdier, blev der skabt en web-chat, hvor 350.000 ledere og medarbejdere igennem tre dage fik mulighed for at ytre sig. Gennem et massivt redigeringsarbejde blev dette kogt ned til en håndfuld værdier, og blandt disse var respekt for individet og individuelt ansvar stadig en af kerneværdierne. Da virksomheden et par år senere skulle prioritere sin strategiske indsats inden for innovation, skabte den igen via en web-chat en tæt dialog med organisationen. Selve metoden er derfor i sig selv et eksempel på respekt for den organisation, som både skal eksekvere en strategi, men også kan bidrage med et værdifuldt input til strategien. ”Strategien skal boble op fra bunden”, som hun sagde.

Talentudvikling i en vinderkultur er derfor at fremme samarbejde, respekt for andre og medinddragelse. Denne grundholdning findes også hos Unisys, hvis CEO kalder sig ”chairman and chief mentoring officer”. Ledelse i en vinderkultur består derfor i at løfte folk, skabe en samarbejdsånd samt være mentor, åbne netværk og vise respekt for medarbejderne.

4. Vindervirksomheder går på samme tid i store og små sko
Intet er for stort eller småt for en vindervirksomhed. Umiddelbart kunne man jo tro, at vindervirksomheder har en næsten overnaturlig evne til at se langt, formulere visioner mod en fjerntliggende horisont og være i stand til at tage varsler, så fremtidens udfordringer erkendes på et tidligt tidspunkt. Det er også rigtigt, og Kanter gav et eksempel på en japansk virksomhed, som arbejdede ud fra en langsigtet(!) plan på 300 år. Et hjemligt eksempel er Dyrehaven, der som bekendt prydes af store, flotte egetræer. De blev plantet, da den danske flåde for 200 år siden led et smerteligt nederlag til englænderne. Det tager cirka 200 år for et egetræ at vokse til en passende størrelse, så for nogle få år siden skrev Jægersborg Skovdistrikt til Søværnet, at nu kunne de komme og hente deres træer …!

Den enkelte medarbejder skal føle, at vedkommende er med til at bygge en katedral, der måske ikke bliver færdig i ens levetid (det vil sige ansættelse i virksomheden), men hvor det alligevel er meningsfuldt at bidrage til noget, ”man ikke kan se resultatet af”. Kunsten er imidlertid at skære disse ”big goals, big visions” i småbidder, så man føler, at man opnår resultatet, og kan se konsekvenserne af den delleverance, man har bidraget med.

Samtidig med, at vindervirksomheder er gode til at lægge lange spor ind i fremtiden, har de en udpræget sans for detaljen, den molekylestore arbejdsopgave, de små problemer og mikrosignalerne om, at noget er ved at køre galt. Perfektion i detaljen er en afgørende styrke, hvilket vi for eksempel kender fra Danfoss, der er i stand til at spytte millioner stykker af en bestemt dims ud af maskinen med en ufattelig lille tolerance og fejlmargin. Det giver konkurrencekraft.

Det er bestemt ikke – for en virksomhed – let at blæse og have mel i munden på samme tid og dermed både være god til at stille ind på det uendelige og monitorere detaljen og det kortsigtede. Det er netop derfor, at ikke alle virksomheder har vinderkulturer og formår at efterleve princippet om ”big visions, small wins”!

5. Man lærer mere af at vinde end at tabe
Umiddelbart kan man mene, at vinderkulturer kun kan lære én ting: ”Se, hvor gode vi er”. Kanters pointe er imidlertid, at selv i vinderkulturer kan der godt pible tvivl frem om, hvorvidt det nu rent faktisk går så godt, som det ser ud til eller hævdes. Den kloge virksomhed sætter et spejl op og reflekterer over, om der trods den megen medvind alligevel skulle være lidt sprækker i lakken. Netop fordi der er så meget på positivsiden, kan man godt tillade sig at indrømme, at træerne ikke vokser ind i himlen, og at der er forbedringspunkter. Dette skaber i sig selv en konstruktiv læringsproces med en fin balance mellem lysten til at blive klogere og samtidig roen i maven i erkendelse af, at ”vi er faktisk ret gode i forvejen”.

Dette fredfyldte læringsmiljø forstærkes af, at omgivelserne (inklusiv for eksempel pressen) ikke er så nidkær over for virksomheden og forsøger at finde ”hullerne i osten” i virksomhedens måde at agere på. Tvivlen kommer så at sige vindervirksomheden til gode. Indtil det modsatte er bevist, er det nok ikke vindervirksomhedens skyld, hvis noget går galt. Det er noget lettere at falde over en tabervirksomhed og her afsløre svagheder, fejl eller problemer.

LÆS OGSÅ: Manual for succes-ryttere

Lidt malurt i bægeret
Det er meget livsbekræftende at høre denne opskrift på, hvordan vindere bliver vindere, og hvordan vindere kan blive endnu mere vindere. Kanter har et erklæret ønske om at levere en bedre verden til eftertiden, og hendes trylledrik består af to ingredienser: ledelse og kultur. Hun underbygger sin diagnose af vindervirksomheder med et massivt data- og erfaringsmateriale, og budskabet har umiddelbart appel og kan pløjes ned i deltagernes daglige arbejde.

Hun burde måske imidlertid dvæle mere ved de farer, der er forbundet med at være en vinder. Forskning har således identificeret dét, der kaldes: ”succesens fælde”. Når man er god, ved man, at man er god, og når man fra alle sider hører, at man er god, er der jo ikke nogen grund til at gøre noget anderledes i fremtiden: ”Why fix it, if it ain’t broken?”. Men, jo mere man suges ind i denne (selv)opfattelse af, at man kan gå på vandet, jo større er risikoen for, at man ender i et selvkonstrueret, indre fængsel. Der var jo også mange, der troede, at Titanic ikke kunne synke.

Dette ses meget tydeligt i de mange tilsyneladende velfungerende virksomheder med tyk tegnebog, stærk markedsposition og et kæmpe ego, som alligevel nærmede sig – eller faldt ned i – afgrunden under den økonomiske krise. (Hvem sagde banker og sparekasser?). Disse har leget ”ulven kommer” i årtier (og i visse tilfælde århundreder), og deres konstant sorte tal på bundlinjen har bekræftet alle i, at ulven ikke ville komme. Da den så alligevel kom, besad virksomheden ikke evnen til at reagere – og selvbenægtelse af, at det var alvor, forhindrede måske også lysten til at gøre noget. Pointen er, at man ikke kun lærer af succeser, men også af de knubs, som livet rummer: Gennem trængslerne til stjernerne.

”Succesens fælde” er derfor en uundgåelig følgesvend til at være en vinderkultur, men ligesom al anden medicin kan man løse dette dilemma ved at monitorere bivirkningerne på en fornuftig måde. Det er svært at dyrke elitesport – også i erhvervslivet – men der er ikke noget alternativ, hvis man vil tilhøre fortroppen og sikre sin virksomhed en plads i fremtidens globale business community.