Samarbejdets strukturer - inspiration eller gemmested?

Vi gør det hele tiden. Selv verdens mægtigste leder, præsident Barack Obama, gør det hele tiden, og understregede såmænd også for nogle måneder siden i sin State of Union tale, at fremtiden ikke overraskende også handler om det; eller som han udtrykte det: “No one built this country on their own. This nation is great because we built it together”. Det handler såmænd om samarbejde.

Der er samarbejde overalt, for når nu det enkelte menneske har begrænset muskelkraft og hjernekapacitet, så er det ganske enkelt lettere at få privathjemmet, arbejdspladsen og såmænd også samfundet til at fungere ved at arbejde sammen med andre mennesker. Således er de seneste hundrede års enorme teknologiske opdagelser ikke kun en konsekvens af naturvidenskabelige og tekniske nyskabelser, men først og fremmest et resultat af menneskers evne og lyst til at arbejde sammen. Samarbejde er derfor vel nok det vigtigste fundament for udvikling og vækst. Uden samarbejde ingen udvikling, og derfor er det heller ikke overraskende, at Obama understreger, at også i fremtiden er det altafgørende at samarbejde.

Men samarbejde er bare ikke altid så ligetil, og selvom samarbejde retorisk bliver godt og grundigt misbrugt af politikere, præsidenter og rådgivere som løsningen på alverdens problemer, viser mange årtiers forskning, at samarbejde nogle gange langt fra er den rigtige løsning.

Retorisk er samarbejde måske nok en succes, men når det handler om at få mennesker til at arbejde sammen, så er årtiers forskning blevet godt og grundigt fortrængt til fordel for ensidige forventninger om, at samarbejde producerer en lind strøm af synergieffekter. Det gør samarbejde også, men samarbejde giver også en lang række ulemper som for eksempel behovet for mange planlægningsmøder og kolleger, der ikke inspirerer, men tværtimod irriterer hinanden. Der er således grund til både at være begejstret over samarbejde – hvilket synes at være den foretrukne tilgang – men også skeptisk, hvilket forskningen oftest synes at have en præference for, og dermed paradoksalt nok bidrager til, at ulemperne ved samarbejde forbliver oversete. For hvem gider bekymre sig om alt det dårlige ved samarbejde, når nu der er den positive psykologi at falde tilbage på?

En sund skepsis til samarbejde kan dog hjælpe med til at forstå udfordringerne ved samarbejde, og dermed netop hjælpe med til at indfri de skyhøje forventninger, de fleste har til samarbejde.

Formålet med denne her artikel er at give et indspark til denne sunde skepsis. Konkret analyserer jeg, hvordan samarbejde kan forstås som fire forskellige strukturer, og hvordan hver af disse strukturer rummer både fordele og ulemper. Formålet er således ikke at understrege, at det er fuldstændig umuligt at samarbejde. Der er masser af samarbejde, som fungerer ganske glimrende, men der er også muligheder for forbedringer, og det er disse muligheder, jeg understreger ved at give en nuanceret forståelse af samarbejdets beskaffenhed.

Jeg diskuterer først, hvordan samarbejde kan være både et gemme- og glemmested, derefter præsenterer jeg de fire strukturer for samarbejde, og jeg afslutter med at fremhæve nogle af strukturernes fordele og ulemper for samarbejdet mellem mennesker i organisationen [1].

Samarbejde som et gemme- eller glemmested
For mere end 100 år siden gennemførte den franske ingeniør Maximilien Ringelmann en række eksperimenter i, hvordan mennesker samarbejder, og selvom mange i dag ikke kender til hverken Ringelmann eller hans eksperimenter, så har disse eksperimenter haft stor indflydelse på den efterfølgende forskning i samarbejde, fordi de påpegede en række centrale udfordringer i samarbejdet mellem mennesker.

Ringelmanns eksperimenter tog udgangspunkt i tovtrækning. Han bad en række forsøgspersoner om at trække i et tov, og herefter sammensatte han grupper med forskellige antal forsøgspersoner. Gennemsnitligt kunne hvert individ trække med en kraft svarende til 63 kilo, og i samarbejdets og synergieffektens navn var forventningerne til en gruppe med tre individer naturligvis, at de tilsammen mindst burde kunne trække tre gange 63 kilo (altså mindst 189 kilo), og en gruppe med otte individer burde mindst kunne trække otte gange 63 kilo (altså mindst 504 kilo).

Men de to grupper var væsentlig mindre effektive – trepersoners-grupper trak samlet med en kraft på 160 kilo svarende til, at hvert individ kun trak med en kraft på 85 procent af individets potentiale. I ottemandsgrupperne var det endnu værre – her trak gruppen samlet med en kraft på 247 kilo – individet ydede altså en indsats svarende til 49 procent af sit potentiale. Samarbejdet synes således langt fra at producere synergieffekter, men tværtimod at levere synergitab.

Det er naturligvis rimeligt at indvende, at det selvfølgelig godt kan være, at der i Ringelmanns eksperimenter med tovtrækning var en række synergitab, men samarbejde i dag er langtfra ligesom tovtrækning. Det handler nemlig ikke kun om at bruge alle de muskelkræfter, der nu engang er at gøre godt med, men snarere om at bruge kognitive ressourcer til sammen at opnå den bedst mulige arbejdsindsats.

Men desværre er der dårligt nyt, for Ringelmanns resultater – der i øvrigt også er blevet kaldt for "Ringelmann-effekten" eller "den sociale dovenskab" – er blevet påvist i en lang række andre eksperimenter, hvor mennesker sammen blandt andet skulle klappe, råbe, svømme og løse kognitive opgaver som for eksempel at skabe nye idéer. I alle disse forskellige eksperimenter er der blevet konstateret social dovenskab.

Ringelmanns resultater er oftest blevet forklaret med, at når individer står i for eksempel en tremands-gruppe, kan det være sværere for den enkelte at komme til at trække lige så godt i tovet, som når han står alene ved tovet. Med andre ord oplever individerne problemer i deres koordination af gruppens samlede indsats, hvilket fører til en række koordinationstab – eksempelvis at individet spilder kræfter på ikke at kunne komme til at trække godt og grundigt i tovet – og derved yder gruppen langt fra så god en indsats, som det kunne forventes ud fra deres individuelle potentiale.

LÆS OGSÅ: Samarbejdets eminente magt

Ringelmanns resultater er dog også blevet forklaret med, at når individer bliver en del af et samarbejde, så reduceres deres motivation til at arbejde. Menneskers lyst til at arbejde sammen udfordres for det første af, at det enkelte menneske kan føle sig glemt og overset i samarbejde – og altså opleve, at uanset hvad han eller hun egentlig bidrager med, så har det ikke nogen som helst betydning for, hvad samarbejdet samlet set leverer.

For det andet kan individet gemme sig i mængden – altså stort set undlade at bidrage med en rimelig arbejdsindsats, hvilket ikke bliver opdaget, når nu individet befinder sig i en behagelig stor gruppe af andre mennesker. Det er jo, lidt ligesom når der skal gøres rent efter familiefesten – tag en kost og gør, som om du laver en masse, hvorved du altså gemmer dig i mængden af alle de andre flittige hænder.

Når individer samarbejder, er der altså for det første risiko for, at koordinationen af individernes arbejdsindsats – som eksempelvis de møder, der skal afholdes for at aftale, hvem der skal lave hvad, og hvornår det i øvrigt skal være færdigt – bliver temmelig omkostningsfyldt. For det andet risikerer individets motivation i samarbejdet at blive reduceret, fordi individet enten kan opleve at forsvinde i samarbejdet og dermed oplever sin egen rolle som temmelig ubetydelig, eller individet kan gemme sig i mængden og dermed altså lade de andre i samarbejdet trække læsset.

Men hvorvidt individet kan gemme sig, eller føle sig glemt, i samarbejdet afhænger af, hvilken struktur samarbejdet har, og derfor kigger jeg i næste afsnit nærmere på samarbejdets forskellige strukturer.

Samarbejdets strukturer
Alle arbejdsopgaver kan opdeles i delprocesser, og denne opdeling – eller denne struktur – fortæller noget om, hvordan mennesker i samarbejdet skal koordinere deres arbejdsindsatser, og hvorvidt samarbejdet er grobund for social dovenskab.

Samarbejde kan opdeles i det resultatafhængige samarbejde, og det procesafhængige samarbejde. I det resultatafhængige samarbejde er individerne i udførslen af arbejdsopgaverne i mindre grad påvirket af hinanden, men samarbejdets resultat er dog påvirket af, at alle i samarbejdet bidrager. Dette samarbejde kalder jeg også det asynkrone samarbejde, da det kun i mindre grad forudsætter, at individer i arbejdets udførelse befinder sig tæt på hinanden – både i tid og sted. I det procesafhængige samarbejde er individerne i udførslen af arbejdsopgaverne i høj grad påvirket af hinanden, ligesom samarbejdets resultat er påvirket af, at alle i samarbejdet bidrager. Dette samarbejde kalder jeg også det synkrone samarbejde, da det forudsætter en højere grad af her-og-nu social interaktion mellem samarbejdets individer. Det procesafhængige samarbejde adskiller sig fra det resultatafhængige samarbejde ved, at ikke alene er resultatet påvirket af samarbejdet, men også processen med at arbejde sammen, som foregår synkront i tid og sted, er langt mere påvirket af de enkelte individers arbejdsindsats.

Et eksempel på det resultatafhængige samarbejde er, når togrevisorer kontrollerer passagernes billetter. Sammen opnår togrevisorerne det resultat, at de får kontrolleret passagererne, men i udførslen af arbejdet er de individuelt i mindre grad afhængige af hinanden. Den enkelte togrevisor løser en arbejdsopgave, som blandt andet er kendetegnet ved, at de andre togrevisorer løser præcis den samme opgave – men andre steder i toget. Med andre ord gennemgår togrevisorerne individuelt præcis de samme arbejdsopgaver, men hvis ikke der havde været tre togrevisorer, så ville de ikke have været i stand til at kontrollere det samme (store) antal passagerer på den tid, som de nu engang bruger på det.

Et andet eksempel på det resultatafhængige samarbejde er samlebåndsarbejde. Men dette samarbejde adskiller sig fra togrevisorernes arbejde – selvom det altså også har elementer af resultatafhængighed – og er dermed i sin udførelse mindre asynkront. Ved samlebåndsarbejdet har hvert individ ansvar for en delopgave, som selvfølgelig hænger sammen med de andre individers delopgave, men som i sin udførelse er langt mere individuelt. Ligesom togrevisoren udfører samlebåndsarbejderen således sit arbejde individuelt, men er i samarbejdet naturligvis afhængig af, at de andre i samarbejdet også udfører deres arbejde. Præcis det samme er togrevisoren afhængig af – hvis de andre togrevisorer ikke udfører deres arbejde, så løser samarbejdet ikke opgaven – eksempelvis godt nok, eller til tiden.

Hvad der adskiller samlebåndsarbejde fra togrevisorernes samarbejde er dog, at samlebåndsarbejderen er specialiseret, og udfører en arbejdsopgave der i en eller anden grad, og måske kun i mindre grad, er forskellig fra den arbejdsopgave, de andre i samarbejdet udfører.

Togrevisorernes arbejde kalder jeg for det parallelle samarbejde (som altså er resultatafhængigt), fordi individernes arbejdsindsats foregår parallelt med de andre individers arbejdsindsats, og i øvrigt også fagligt er parallelt med de andre individer i samarbejdet.

Samlebåndsarbejdernes samarbejde kalder jeg for det modulære samarbejde, fordi hvert individ i samarbejdet er specialiseret, og gennem sin delproces – sit modul – bidrager med en del af arbejdet, der dog individuelt ikke her-og-nu er under påvirkning af de andre specialisters arbejdsmodul.

I modsætning til det resultatafhængige samarbejde – forstået som både det parallelle og modulære samarbejde – er der former for samarbejde, som kræver en mere synkron arbejdsindsats. I dette procesafhængige samarbejde kræver udførslen af arbejdet for det første, at individerne er samtidig tilstede, og dermed, for det andet, er individernes arbejdsindsats i højere grad end i det asynkrone samarbejde meget mere direkte påvirket af hinanden.

Ringelmanns eksperimenter med tovtrækning, hvor individerne sammen yder mere end det enkelte individ er i stand til, er et eksempel på synkront samarbejde. Det er en arbejdsopgave, hvor der for eksempel skal løftes en patient også – det kræver samarbejde. Ligeledes er samarbejdets store stereotyp – idéudvikling – et eksempel på procesafhængighed.

Ligesom togrevisorerne i det parallelle samarbejde ikke har behov for i samarbejdet at være specialiseret, så har personalet, når de løfter patienten, heller ikke behov for at være specialiseret. De udfører alle sammen den samme opgave, som altså samlet set fører til, at patienten løftes. Men hvor togrevisorerne måske nok på samme tid kontrollerer passagererne, men i øvrigt befinder sig på forskellige steder i toget, så foregår personalets samarbejde om at løfte patienten synkront. Individerne befinder sig på samme tid og sted.

Ligeledes befinder individerne i idéudviklingen sig på samme sted – samtidigt. Men modsat personalet der sammen løfter patienten, er individerne i idéudviklingen oftest forskellige specialister – de deltager i samarbejdet, fordi de hver især har nogle forskellige fagligheder.

Samarbejdet omkring patienten, der skal løftes, kalder jeg en fælles indsats, da samarbejdet netop kræver, at alle her-og-nu bidrager, og hvis dette ikke er tilfældet, ja så er det ganske enkelt ikke muligt af løfte patienten. Samarbejde forstået som en fælles indsats er ud over at foregå synkront (i tid og sted) kendetegnet ved, at individerne er mindre fagligt specialiserede – eller i det mindste, at der ikke er behov for en høj grad af specialisering. Den fælles indsats er, ligesom det parallelle samarbejde, mono-faglig.

I idéudviklingen er individerne derimod specialiserede, og samarbejdet har derudover en høj grad af her-og-nu interaktion, og jeg kalder derfor denne form for samarbejde for synkron interaktion. Ligesom det er tilfældet med det modulære samarbejde, er den synkrone interaktion tværfaglig.

Ud fra – på den ene side – om samarbejde foregår synkront eller asynkront (som jeg også har betegnet for henholdsvis procesafhængighed og resultatafhængighed), og – på den anden side – om samarbejde kræver forskellige fagligheder, eller i mindre grad kræver forskellige fagligheder, har jeg således etableret fire strukturer for samarbejde – det parallelle samarbejde, det modulære samarbejde, den fælles indsats og den synkrone indsats – som er gengivet i nedenstående tabel.

Samarbejdets fordele og ulemper
De forskellige strukturer for samarbejde udfordrer organisationer til at overveje, hvad samarbejde nu egentlig er for en størrelse, og ikke mindst, hvilken struktur for samarbejde – eller hvilke strukturer for samarbejde – organsationen nu engang indeholder og med fordel kan gøre brug af. De fire strukturer for samarbejde er således ikke alene forskellige ud fra, om samarbejdet foregår synkront eller asynkront, eller om individer er mere eller mindre specialiserede – de rummer også forskellige fordele og ulemper for samarbejde.

En væsentlig forskel mellem det asynkrone og synkrone samarbejde er, at individer i det synkrone samarbejde oftest i langt højere grad oplever, at de er en del af et samarbejde, hvilket naturligvis ikke er overraskende, da de fysisk befinder sig på det samme sted. Det synkrone samarbejde indeholder flere muligheder for sociale interaktioner og øger dermed sammenhængskraften mellem samarbejdets individer. I arbejdssituationer, hvor individer oplever en høj grad af sammenhængskraft, er de mere tilbøjelige til at bidrage til samarbejdet. Individer føler sig med andre ord mere forpligtet til samarbejdet. Den lave sammenhængskraft præger dermed det asynkrone samarbejde. Da individer i det parallelle og modulære samarbejde ofte i udførslen af arbejdet er overladt til sig selv, kan det nogle gange være vanskeligt for individet at opleve, at hans eller hendes arbejdsindsats er afgørende for, om samarbejdet er succesfuldt.

Når nu eksempelvis togrevisoren begiver sig ind i den ene del af toget, mens kollegaerne begiver sig ind i andre dele af toget, ja så kan det være svært helt at tro på, at togrevisorens indsats nu også har så stor betydning for samarbejdets resultat, og togrevisoren kan måske falde lidt af på den. Altså lurepasse, og ikke kontrollere passagererne helt så hurtigt, som han eller hun normalt vil være i stand til. Den sociale dovenskab kommer altså snigende, fordi togrevisoren ikke oplever sin indsats som på nogen måde afgørende for samarbejdet. I de synkrone former for samarbejde bliver individet i højere grad holdt til ilden af den blotte tilstedeværelse af andre, og er altså ikke så tit tilbøjelig til at lurepasse.

Samarbejde forstået som forskellige strukturer kan hjælpe med til at forstå de fordele og ulemper, samarbejde indeholder, og formålet med at introducere fire forskellige strukturer for samarbejde er at understrege, at samarbejde ikke bare er samarbejde, men netop foregår på forskellige måder – eller rettere i forskellige strukturer. Disse strukturer siger blandt andet også noget om, hvordan individers arbejdsindsats skal koordineres – hvilket jeg dog ikke har fokuseret på i denne her artikel [2].

Enhver organisation må kende til de forskellige strukturer for samarbejde, den naturligvis rummer, for selvom samarbejde oftest – noget stereotypt – opfattes som den synkrone interaktion, ja så er samarbejde faktisk meget mere, og det er forståelsen af dette ”meget mere”, der kan synliggøre samarbejdets fordele og ulemper og dermed vise vejen, for, hvordan organisationen kan forbedre, eller måske ligefrem omstrukturere, samarbejdet.

I tabellen har jeg oplistet nogle af de fire strukturersa fordele og ulemper for menneskers adfærd i organisation.

LÆS OGSÅ: Ryd op i unyttige relationer

Noter

1. Artiklen baserer sig på analyser fra bogen ”Samarbejde – mellem mennesker i organisationen” (Peter Holdt Christensen 2012, Hans Reitzels Forlag)

2. Læs mere om koordinering i bogen nævnt i note 1.