Samarbejdets eminente magt

Hvor mange verdensberømte karrierer er startet ved et bagagebånd? I hvert fald én. For det var, da hun begyndte at nærstudere arbejdsmetoderne hos det amerikanske flyselskab, Southwest Airlines, at Jody Hoffer Gittell fik inputtet til den teori, som hun siden har videreudviklet og er blevet højt estimeret for.

Relational Coordination handler om at styrke og optimere samarbejdet på arbejdspladser, hvor mange forskellige faggrupper skal arbejde tæt sammen for at levere de ønskede resultater. Ofte under stort tidspres.

Sådan var det ― og er det ― hos Southwest Airlines, der i snart 40 år har holdt rekorden som et af USAs mest succesfulde luftfartsselskaber. Trods høje lønninger og konstant konkurrence har virksomheden nogle af de laveste omkostninger i flyindustrien, det laveste antal kundeklager og de færreste forsinkelser. Samt en lang række af økonomisk overskud.

- Det var det, som triggede mig. At intet har kunnet destabilisere Southwest. Heller ikke stigende benzinpriser, magtfulde fagforeninger eller terrorangreb på flyindustrien. Ergo måtte der være noget, som holdt selskabet stærkt, og da jeg dykkede ind i organisationen, opdagede jeg, at den måde, medarbejderne arbejder sammen på hos Southwest, er dramatisk anderledes fra andre steder, siger Jody Hoffer Gittell. Hun er professor i ledelse på Heller School for Social Policy and Management under Brandeis University ved Boston og tilknyttet fakultetet på MITs Leadership Center. Plus selvfølgelig chef for det forskningscenter, Relational Coordination Research Collaborative, som hendes egen teori har lagt byggestenen til.

Udløser social kapital
Med Relational Coordination har Gittell indkredset og dissikeret det gode samarbejde, og efterfølgende udarbejdet en metode til at måle og ikke mindst forbedre den komplicerede interaktion, som foregår mellem mennesker, der arbejder tæt sammen.

- Kogt helt ned, så handler Relational Coordination om at få folk til at arbejde sammen, så de har fælles mål, fælles viden og ikke mindst en gensidig respekt over for hinandens arbejde. Man kan sige, at vores model udløser den sociale kapital, som ligger latent i alle organisationer, siger Jody Hoffer Gittell i et eksklusivt interview med www.ledelseidag.dk

LÆS OGSÅ: Sådan kan man øge virksomhedens sociale kapital 

Fælles mål
Fælles mål, det fremhæver du igen og igen. Og jeg har set dig sige, at de mangler på mange arbejdspladser. Men hvorfor er det så svært at have fælles mål? Man skulle tro, at store virksomheder med en klart defineret vision og mission også havde relativt nemt ved at kommunikere nogle fælles mål?

- Ja, men problemet er, at mange virksomheder stadig er opbygget efter den gamle bureaukratiske model, hvor folk arbejder i siloer og bliver bedømt efter, om de har nået afdelingens mål. Og derfor koncentrerer de sig om deres egne, lokale mål, selv om de udmærket har hørt om de fælles, mere brede mål, siger Jody Hoffer Gittell.

- Det er meget negativt for samarbejdet, når hver faggruppe eller afdeling kører sololøb. Organisationsforskere som for eksempel James March og Herbert Simon har tidligt vist, at det er uhyre destruktivt, når medarbejdere forfølger deres egne mål i stedet for de overordnede.

- Til gengæld har det overvældende positiv effekt, når folk endelig finder ud af at arbejde sammen om et fælles mål. Som hos Southwest, hvor piloter, bagagefolk, stewardesser, rengøringsfolk og medarbejdere i gaten helt målrettet tilsidesætter lokale interesser for at levere den bedste service til passagererne, siger Gittell.

Fælles viden
Fælles viden er den anden grundsten i Jody Hoffer Gittells teori. Og her handler det om at vide, hvad de andre laver. For når folk er bevidste om, hvad deres kolleger laver, og hvordan det passer sammen med deres eget arbejde, så bliver de bedre til at tale sammen og informere hinanden om det, som er vigtigt for det fælles resultat.

Det lyder indlysende. Alligevel skriver du, at mange mennesker ved meget lidt om, hvad deres kolleger går og laver. Også selv om de arbejder tæt sammen hver dag. Hvorfor er det sådan?

- Fordi vi som mennesker har tendens til at lukke os inde i vores egen verden. Det ved vi fra sociologien. Rigtig mange mennesker ser kun tingene fra deres eget perspektiv, og det er en hæmsko, når man skal arbejde sammen, siger Gittell.

- I arbejdslivet er vi blevet mere og mere specialiserede. Vi har hvert vores fagområde, hver vores specialviden og det gør det sværere for os at arbejde kollektivt. Fordi vi definerer os selv i forhold til vores egen faglige identitet, og derfor ser vi ikke tingene fra de andres side, forklarer den amerikanske professor.

- Det er for eksempel ret nemt at skabe commitment i en gruppe af sygeplejersker. Fordi de forstår hinanden og værdsætter hinandens meninger. Men så snart sygeplejerskerne skal arbejde sammen med læger, SOSU-assistenter eller portører, opstår der barrierer, fordi de ikke har samme udgangspunkt. Derfor er det så vigtigt, at man ledelsmæssigt griber ind og skaber fælles viden.

LÆS OGSÅ: Samarbejdets strukturer - inspiration eller gemmested?

Respekt
Sidste ben i Gittells teori handler om den gensidige respekt, og den er uhyre vigtig, skriver Jody Hoffer Gittell i sine retningslinjer for Relational Coordination. Fordi mangel på respekt er en af de hyppigste kilder til konflikter og dårligt samarbejde på en arbejdsplads.

Gittell beskriver således i sin næstsidste bog [1], hvordan mange faggrupper ligefrem dyrker disrespekten over for andre faggrupper for på den måde at stive deres egen status af.

Men kan man overhovedet tvinge medarbejdere til at respektere hinanden?

- Ja, man kan i hvert fald gøre det fuldstændig klart, hvilken opførsel der er acceptabel på denne her arbejdsplads. Det skal være en del af de etiske regler, at man behandler sine kolleger ordentligt. Hos Southwest Airlines ved alle, at noget af det værste, man kan gøre, er at være nedladende eller grov over for andre. Det medfører øjeblikkelige sanktioner, for eksempel i form af mindsket bonus, og det er der ikke mange, der er interesseret i.

Klare resultater
Jody Hoffer Gittells teorier om Relational Coordination har forlængst bredt sig uden for luftfartsindustrien. I de senere år har hun primært koncentreret sig om sundhedsvæsenet, som i USA er lige så hårdt spændt for som i Danmark. Arbejdspladser, hvor op til ti forskellige faggrupper skal arbejde sammen i løbet af en dag. Ofte omkring patienter, for hvem den rigtige koordinering kan betyde liv eller død.

Gittell har kulegravet arbejdsgangene på en stribe amerikanske hospitaler og dokumenteret, hvor meget samarbejdsformen betyder for hospitalets behandlingskvalitet og patienttilfredshed. På Newton-Wellesley-hospitalet i Boston undersøgte hun helt konkret, hvad det betød for hver enkelt patient, når personalet arbejdede efter Relational Coordination-metoden. Over 6.500 patienter deltog i studiet, og konklusionen var overbevisende: Jo mere Relational Coordination, jo mere effektivt blev behandlingsforløbet. For hvert point den relationelle koordinering blev øget på Gittells skala, blev patienternes gennemsnitlige hospitalsophold forkortet med to-tredjedel pr. dag og omkostningerne reduceret med 670 dollars. Og på samme måde: For hvert ekstra point blev patienternes risiko for tilbagefald og genindlæggelse mindsket med over 60 procent.

12 trin til det gode samarbejde
Men hvordan implementerer man så Relational Coordination? Jody Hoffer Gittell har udviklet en meget konkret og præcis 12-punkts-model² med en tilhørende manual, som virksomheder og organisationer kan følge. Velvidende, at det gode, tværgående samarbejde er noget sværere at indføre end så mange andre high performance-arbejdssystemer.

- Relational Coordination lyder simpelt, fordi det handler om at respekterer andre og arbejde mod fælles mål og viden. Men faktisk er det en stor udfordring, fordi du skal bygge nogle helt nye systemer op, der er kollektive, og som går på tværs af faggrupper, siloer og det hierarki, som stadig vejer tungt i mange organisationer, erkender Jody Hoffer Gittell, der betragter den traditionelle bureaukratiske organisationsform som en seriøs forhindring for et godt samarbejde.

Bureaukratiske forhindringer
I sin bog [1] refererer hun til forskning af blandt andre MIT-professor Michael Piore, der viser, at den organisationsform, vi har overtaget fra industrisamfundet, splitter medarbejderne i stedet for at samle og begrænse den åbne, regelmæssige og præcise kommunikation, som er en af forudsætningerne for, at Relational Coordination kan lykkes.

Så vi skal til at organisere virksomhederne anderledes?

- Ja, for i det traditionelle bureaukrati foregår koordineringen i toppen af nogle funktionelle siloer. Det er lederne, der koordinerer. Men i dag foregår tingene så hurtigt, at medarbejderne ikke kan sidde og vente på at få ordrer oppe fra. De skal kunne tage beslutninger selv og ofte i meget komplekse situationer. Derfor skal koordineringen flyttes ned i organisationen og ud i forreste led til de mennesker, der tackler problemerne.

LÆS OGSÅ: Ryd op i unyttige relationer

Roller – ikke personer
En af nøglerne i Gittels model er, at der fokuseres på folks roller i stedet for på personerne. Altså, at det er interaktionen mellem de forskellige stillinger og ikke mellem individerne, som styrkes.

- Alt for mange samarbejdsmodeller fokuserer på de personlige bånd mellem medarbejdere, men det er en risikabel satsning. For hvis samarbejdet kun fungerer, fordi Bob og David kan lide hinanden, så bliver organisationen skrøbelig. Hvad nu, hvis en af dem siger op eller bliver syg?

- Hvis man derimod fokuserer på samarbejdet mellem jobbene ― rollerne ― så bliver organisationen langt mere fleksibel. Hvis flyvelederen altid sørger for at gøre det bedste, han kan for at lette pilotens job, uanset hvem piloten er, så kan medarbejdere skiftes ud og ind, rejse, gå på barsel eller blive syge, uden at det påvirker hele arbejdskæden, siger Gittell.

Vi taler ellers i ledelsesforskningen så meget om gevinsten ved de uformelle netværk og personlige bånd. Kan de ikke styrke Relational Coordination?

- Jo, og jeg har heller ikke noget imod venskaber på arbejdspladsen. Tværtimod. Det er kun positivt. Men udgangspunktet skal være et solidt samarbejde indstøbt mellem rollerne, så kan venskabet gro frem senere.

- Man kan sige, at det gode samarbejde skal designes ind i jobbet, så det er fuldstændig klart, hvordan der for eksempel skal arbejdes læge og sygeplejerske imellem. En læge, der har arbejdet tæt sammen med en bestemt sygeplejerske i tyve år, skal også kunne arbejde sammen med den nye, når den gamle går på pension.

Ned med stive faggrænser
Netop stillingsbeskrivelsen ― jobdesignet ― er et af de vigtige punkter i Gittells 12-punkts model. Hun har med sit forskningsarbejde på hospitalerne vist, at alt for mange stillinger er så specialiserede, at det går ud over kommunikationen mellem medarbejderne. Folk bliver simpelthen fokuseret på deres eget lille arbejdsfelt, og det skader samarbejdet.

Derfor foreslår hun et bredere jobdesign, hvor medarbejderne stadig er specialiserede, men hvor patienten ― kunden ― bliver sat i centrum. Det betyder, at medarbejdere i højere grad er nødt til at arbejde sammen om den enkelte patients konkrete behandling.

- Vi ser, hvordan det styrker koordineringen, og i øvrigt også arbejdsglæden, når patienten pludselig kommer i centrum. For det kræver mere kommunikation mellem de forskellige faggrupper, og det er psykologisk motiverende for de ansatte, når de ikke er lukket inde i en snæver specialisering. Selv mindre ændringer i en jobbeskrivelse kan have stor betydning for arbejdsgangen og ikke mindst samarbejdet, skriver Gittell.

Det betyder også, at medarbejderne bliver mere fleksible, siger du?

- Det er bydende nødvendigt. I dag har vi alt for stive faggrænser, og det er problematisk, når folk skal arbejde tæt sammen på kryds og tværs. Men jeg erkender, at det ikke er nemt at indføre fleksibilitet. For mange medarbejdere virker det truende, når de skal bevæge sig ud over deres eget fagområde og ind i ukendt land. Mange føler, at det truer deres status, siger Gittell, som nævner eksemplet med en fysioterapeut, der ikke kunne drømme om at tage et fyldt bækken med ud af hospitalsstuen, fordi det ikke er hendes job.

Den psykologiske kontrakt
Hvis jeg forstår din model, så handler det også om fra starten at hyre folk, som er indstillet på teamwork?

- Ja, det er vigtigt at ansætte de rigtige folk, men det er mindst lige så vigtigt, at ledelsen formulerer sine forventninger under ansættelsen. For hvis det er helt klart for medarbejderen, at her handler det om at samarbejde, så vil han eller hun også fremelske den side af sig selv. Man kan sige, at ledelsen indgår en psykologisk kontrakt med den nye. Og da vi alle sammen har potentiale for at udvikle forskellige sider af os selv, så dyrker vi automatisk og ubevidst de sider på arbejdspladsen, som vi bliver belønnet for. Så hvis teamwork er i højsædet, så kvitterer vi ved at blive gode til det, siger Jody Hoffer Gittell.

Kollektiv bonus
Et af de mest afgørende punkter i Jody Hoffer Gittells model handler netop om belønning. Og her lægger hun vægt på, at medarbejderne vurderes og belønnes kollektivt, i stedet for individuelt, som det stadig er tilfældet i de fleste virksomheder.

- Hvis folk kun belønnes for deres eget arbejde, så fokuserer de på det og blæser på de andre. Men hvis de belønnes kollektivt, så ser vi, hvordan de pludselig interesserer sig for de andre og hjælper med at gøre den fælles arbejdsgang mere smidig. I et studie blandt ni ortopædiske hospitaler så vi, hvordan samarbejdet blev intensiveret og forbedret med helt op til 18 procent, når medarbejderne blev belønnet for deres fælles indsats.

Ikke pege fingre
Men hvordan reagerer folk, når du foreslår fælles belønning?

- De bliver nervøse, det vil jeg ikke lægge skjul på. For vi er alle sammen vant til at blive bedømt på vores eget, individuelle arbejde. Og ledelsen frygter ofte, at medarbejderne bliver mindre motiverede. Men det er, fordi de går ud fra ― og det er en arv fra vores hierarkiske organisationer ― at medarbejderne er motiveret af frygt.

- Der findes andre former for motivation. Og den helt store fordel ved Relational Coordination er, at når medarbejdere bedømmes og belønnes kollektivt, så kan de ikke længere sige, at det var de andres skyld. Det bliver simpelthen sværere at pege fingre og bebrejde en anden for fejl. Fordi alle har et fælles ansvar.

Hvad skal ledelsen gøre?
Med Relational Coordination er det imidlertid ikke kun medarbejderne, der skal omstille sig. Ledelsen spiller en kritisk rolle, og det er ledere på alle niveauer i organisationen, der skal involveres og trænes, bemærker den amerikanske professor. Hun har i en artikel i Harvard Business Review dybdeinterviewet en stribe topledere fra Southwest Airlines, som meget konkret fortæller, hvordan Relational Coordination kræver konstant vedholdenhed og målrettede investeringer.

Luftfartsselskabet, der i dag er USAs største, bruger således enorme ressourcer på at rekruttere og træne de rigtige mennesker. Ud fra devisen om, at ”et enkelt råddent æble kan smitte hele kurven”. Og mens konkurrenterne har skåret ned på supervisor-delen, bruger Southwest fortsat betydelige summer på at træne supervisors, som guider og støtter de ansatte ude i forreste led. For hver ti ansatte er der én supervisor, hvilket i branchen betragtes som noget nær ekstravagant.

Samtidig lønner og belønner Southwest sine ansatte bedre end andre, til trods for at det er et low-cost-selskab. Ledelsen har et tæt samarbejde med fagforeningerne, som har stor medindflydelse på selskabet. Det betyder, at medarbejderstaben er den fagligt mest organiserede i hele den amerikanske flyindustri, men også, at selskabet kun har haft én eneste strejke nogensinde.

Jody Hoffer Gittell citerer en af lederne for at sige, at Relational Coordination er som en ”religion”, hvor reglerne skal følges uden slinger i valsen: We don’t forget, and we don’t let people forget. You have to talk and talk and talk to your people all the time, siger Southwest-lederen i HBR.

Vi bliver gladere
Jody Hoffer Gittell erkender, at en del ledere ved første præsentation bliver skræmte af hendes model. Fordi den kræver en ny organisering af arbejdet. Til gengæld taler hendes resultater deres eget tydelige sprog, og modellen er umiddelbart langt mere positiv i sin grundtone end for eksempel Lean, som primært handler om at slanke virksomheder gennem nedskæringer.

Som et kirsebær på kagen højner Relational Coordination også jobtilfredsheden. Gittells emperiske forskning har som en uventet sidegevinst dokumenteret, at medarbejdere bliver langt gladere for deres job med den nye samarbejdsmodel.

- Alle mennesker vil gerne gøre deres arbejde godt. Der ligger en stor psykologisk tilfredsstillelse i at føle, at man får noget fra hånden. Og når de ansatte pludselig opdager, at de ikke længere behøver at gentage informationer hele tiden, og at kollegerne hjælper dem i deres arbejde, så stiger arbejdsglæden. Med Relational Coordination får man renset ud i mange af de frustrationer, som ligger og ulmer under samarbejdet, siger Gittell til www.ledelseidag.dk.

---

Noter

1) Performance Healthcare: Using the Power of Relationships to Achieve Quality, Efficiency and Resilience

2) Se 12-punkts-modellen her (Pdf)