Don Thompson var en vinder. Som nyuddannet MBA’er fra en af verdens fineste business-skoler strøg han lige ind i et prestigefyldt konsulenthus, hvor han på rekordtid fik demonstreret sine overlegne evner. Ikke alene var han kvik og charmerende, han udviste også et helt særegent talent for at formulere nye strategier. Derfor gik der ikke lang tid, før kunderne stod i kø for at booke præcis ham, og i 12 år blomstrede Don Thompson.
Så ramte han muren. Ikke, at han blev mindre charmerende. Og, jo, han leverede stadig et godt stykke arbejde. Men yngre kræfter begyndte at overhale ham, han blev ikke så tit inviteret til frokost i firmaets øverste cirkler, og den dag hans kollega Samir fik en forfremmelse, som Don havde håbet på, blev han rigtig bitter.
Rasende opsøgte han sin chef, som ikke brød sig om at blive konfronteret med Dons vrede, men som heller ikke ville miste ham som arbejdskraft.
Chefen satte en coach til at deale med den sårede Don, og coachen var god. Han snakkede med kolleger og chefer rundt om Don, og snart fandt han ud af, at Don ved flere lejligheder havde sagt nej til muligheder, som firmaet havde tilbudt ham. Han havde afvist at deltage i et internationalt ledelsesprogram, ligesom han konsekvent sneg sig uden om kunder fra den voksende high-tech industri, med den begrundelse, at det var en samling Silicon Valley-fyre.
Når coachen snakkede med Don om de ubrugte muligheder, røg Don straks i defensiven og forsvarede sig med, at han helst skulle bruges til det, han var god til.
Det tog coachen lang tid at få Don til at se, hvad der i virkeligheden var problemet: nemlig at Don ikke brød sig om at gøre noget, han ikke var den bedste til. At han ikke turde kaste sig ud i noget nyt – for eksempel high tech industrien – fordi han var bange for at dumme sig og tage sig dårligt ud.
Deres egne fjender
Det er med den historie, Thomas J. DeLong åbner sin seneste ledelsesbog, Flying Without a Net, der netop er udkommet på engelsk [1]. DeLong er professor i ledelse på Harvard Business School, verdens vel nok mest prestigiøse MBA-skole og rugekasse for en stribe af klodens førende erhvervsledere og politikere.
Han er med andre ord rigtig godt placeret for at studere præcis den type ledere, der som Don Thompson scorer de højeste karakterer og de bedste jobs. Men som alligevel en dag stagnerer i rutinerne.
- Jeg kalder dem high-need-for-achievement-professionals, og de findes i alle brancher. Men især mange erhvervsledere er sådan. De er ambitiøse, resultatorienterede, effektive og næsten snævertsynet fokuseret på at få succes. Jeg har mødt rigtig mange af dem, både på Harvard og da jeg var leder hos Morgan Stanley, siger Thomas DeLong i et interview med www.ledelseidag.dk.
Du siger, at det er en type mennesker, som ofte ender med at være deres egne værste fjender. Hvad mener du med det?
- Det er meget talentfulde, begavede mennesker med et stort potentiale. Og i årevis kommer tingene nemt til dem. Men så bliver de fanget i deres egne forventninger. De bliver bange for ikke at gøre det godt nok, og så holder de op med at tage risici og chancer. Pludselig bliver deres styrke deres svaghed, fordi de overudnytter nogle bestemte talenter uden at udvikle andre, siger DeLong.
- Det er en giftig udvikling, både for dem selv og for virksomheden. På det personlige plan bliver det mindre tilfredsstillende at gå på arbejde, og virksomheden mister muligheder, når dens ledere kører fast i en skure, siger professoren, som i en artikel i Harvard Business Review kalder fænomenet ”The Paradox of Excellence”.
Umætteligt behov for resultater
DeLong har over årene coachet hundredevis af high-need-for-achivement-professionals, og i sin nye bog har han diagnosticeret tilstanden trin for trin.
Du sætter ligefrem 11 bestemte karaktertræk på de hér folk?
- Ja, for de har slående mange fællestræk. De er ekstremt pligtopfyldende og har et umætteligt behov for resultater, hvilket – set fra et positivt perspektiv – er grunden til, at de når så langt i deres karriere. Men de er også dårlige til at uddelegere og har svært ved at prioritere, siger DeLong.
- Samtidig angler de efter feedback, men helst, hvis den er positiv. De bliver nemlig dybt sårede, hvis de bliver kritiseret, siger Thomas DeLong, der også har humørsvingende og skyldbetynget med som nogle af de fremtrædende egenskaber hos ekstremt ambitiøse karrierefolk.
Rolig udenpå, kaos indeni
Du siger, at det begynder at gå galt for mange ledere, fordi de bliver ramt af angst og bekymringer? Hvor kommer den angst fra?
- Ja, dybest set er de bange for ikke at gøre det godt nok. Men angsten fodres i høj grad også af vores samfund og virksomheder, som kræver mere og mere af os, siger DeLong.
- Vi lever i en tid, som i sig selv er angstfremkaldende. Der er mindre sikkerhed i jobbet, mange er overbebyrdet med arbejde og får hele tiden læsset nye opgaver oveni, konkurrencen er benhård, kravene stiger, og medarbejderne skiftes ud med alarmerende hast.
- Jeg har set topledere, fremtrædende advokater, virksomhedsledere og investeringsguruer, som bliver så viklet ind i angst, at Woody Allen kunne gå hjem og lægge sig.
- På overfladen er de rolige og kontrollerede, men indeni hersker angsten, som får dem til at lukke ned for nye muligheder. De holder sig til dét, de ved, de kan. De lytter ikke længere til andre, overlever på rutinen, men har det bestemt ikke godt. Og fremfor alt udnytter de ikke længere deres potentiale.
Tre angstfremkaldere
Ifølge Thomas DeLong er der tre overordnede grunde til angst blandt ambitiøse ledere: Formålsløshed, isolation og meningsløshed.
De tre hænger sammen i et spind, og DeLong beskriver, hvordan ledere, som tidligere har været vildt engageret i deres arbejde, pludselig begynder at føle sig udenfor. De mister engagementet og oplever en snigende meningsløshed, som smitter af på deres arbejde.
- Mange mister retningssansen. De spørger sig selv, om de overhovedet har nogen betydning for virksomheden: Hvad laver jeg her? Er der nogen, der lægger mærke til mit arbejde?, forklarer DeLong.
Men hvorfor opstår den formålsløshed i første omgang? Hvorfor kommer den pludselig snigende, når folk ellers har været glade for deres arbejde?
- Forklaringen er dobbelt. På den ene side har du nogle mennesker, som har et ekstremt behov for at føle, de gør en forskel. Når de tror på det, de laver, tror de også på sig selv. For high-need-for-achievement-professionals er det ikke nok bare at hæve en stor løn.
- På den anden side har du nogle virksomheder og organisationer, som ikke formår at give deres ellers talentfulde folk en klar retning. Når ledelsen siger noget, men gør noget andet, skaber det usikkerhed – og angst.
- Rigtig mange organisationer har slet ikke fattet, hvor vigtigt det er for deres medarbejdere, at de fornemmer et klart formål med deres arbejdsliv.
Da Bob mistede selvværdet
Ifølge Harvard-professoren udløses angsten tit af forandringer, som den ambitiøse perfektionist ikke bryder sig om. Det kan være forandringer i privatlivet, – en skilsmisse for eksempel – men endnu oftere er det forandringer på jobbet, som stresser.
DeLong fortæller historien om Bob, der var en dygtig erhvervsadvokat. Bob startede sin karriere på et tidspunkt, hvor kunderne kom af sig selv. Det var ikke nødvendigt at promovere kontoret. Men med den stigende konkurrence blandt egnens advokater, blev det pludselig en del af advokatjobbet at bringe kunder i hus. Noget, som Bob ikke følte sig kvalificeret til. Derfor begravede hans sig i juraen, hvor han var på hjemmebane. Men indeni følte han sig utilstrækkelig. Han mistede selvtillid og følte sig ikke længere værdifuld for kontoret. Snart begyndte de andre partnere at kritisere ham.
- Bob turde ikke forsøge at lære at skaffe kunder, fordi han var overbevist om, at han ville gøre det dårligt, forklarer Thomas DeLong og rører derved ved et af kardinalpunkterne i sin forskning.
Jagter den bedste karakter
Sagen er nemlig, siger han, at ledere og videnarbejdere hele tiden bliver nødt til at lære nyt for at være på toppen. Men ingen kan gøre noget nyt 100 procent rigtigt første gang, vi prøver, og derfor er vi nødt til at gøre det dårligt, før det kan blive godt.
Vi må altså øve os. Men lige præcis den fase er ekstrem svær for mange high-need-for-achievement-professionals. De vægrer sig ved at fejle, kan ikke døje at være ringe til noget. Derfor undslår de sig og fortsætter med at gøre det, de altid har gjort, til førstekarakter. Humlen er bare, at det, de altid har gjort rigtigt, ikke længere er det rigtige.
Det dilemma illustrerer Thomas DeLong i sin forskning med en simpel kvadratisk figur [se figur 1 nederst) opdelt i fire felter, og hvor det optimalt handler om at bevæge sig fra det ene felt til det andet, men hvor man altså undervejs skal turde gøre noget nyt, man ikke er god til i første hug.
De fire fælder
Når ambitiøse ledere og karrieremennesker bliver ramt af angst, er de sjældent selv bevidste om, hvad der sker med dem. I stedet for at konfrontere angsten og finde en vej ud af den, tilpasser de sig og lader angsten styre deres opførsel.
Thomas DeLong siger, at de bliver fanget i en fælde. I et forsøg på at dysse angsten ned, ændrer de adfærd. De begynder at gøre ting, som kan camouflere følelsen af utilstrækkelighed. DeLong taler helt konkret om fire fælder, som holder high-need for-achievement-professionals fast i lammelsen:
- De begraver sig i arbejde og travlhed.
- De sammenligner sig konstant med andre. Kaster sig ud i en nærmest sygelig konkurrence og er aldrig tilfredse. Kan hele tiden finde andre, der får mere i løn og har større kontor end de selv.
- De bebrejder andre. Tåler ikke kritik og kan altid finde nogle at give skylden. På den måde undgår de at se egne fejl i øjnene. I følge DeLong handler mere end halvdelen af vores samtaler på arbejdet om, hvor umulige andre er.
- De bekymrer sig, kan se det negative i alt. Små problemer gror helt ud af proportioner. De mister dømmekraften og handlekraften.
- Folk lander i en slags limbo, hvor de måske nok arbejder nogenlunde kompetent, men heller ikke mere end det. Hvor de kan holde jobbet ud, uden at det virker alt for forfærdeligt. De sidder fast i angsten, men fornægter fuldstændig over for sig selv, at der skulle være noget galt, skriver han.
LÆS OGSÅ: Leder, brug dine følelser fornuftigt
Travlheden som alibi
Travlhedsfælden er ifølge DeLong en af de nemmeste at gemme sig i. Med en tætpakket mødekalender, mange arbejdstimer og et konstant flow af e-mails, der skal besvares, kan en hver leder bilde verden – og ikke mindst sig selv - ind, at han er vigtig.
- Folk løber rundt for at undgå tomheden. Travlheden bliver et dække, som vi bruger til at skjule den pinagtige sandhed, at vi ikke længere lever op til vores bedste på arbejdet, skriver DeLong.
Du fortæller om et ledelsesseminar for nylig, hvor deltagerne i pausen begravede sig i deres BlackBerrys i stedet for at tale sammen?
- Ja, det var ret rystende. Firmaet havde brugt enorme summer på at flyve folk ind fra hele verden, og det var ledelsens tanke, at de 70 landechefer skulle lære hinanden at kende og forhåbentlig begynde at netværke.
Men da der blev pause i morgenens indlæg, tog folk bare deres computere og smartphones frem og begyndte at besvare mails og sms’er. Ingen snakkede sammen; ja de havde knap øjenkontakt, siger Thomas DeLong.
- Jeg tror, de var så bange for at blive hægtet af, at de fandt en slags falsk tryghed i at være on-line. På den måde kunne de bilde sig selv ind, at de var vigtige, og samtidig undgik de at tale med deres ligesindede. Samtaler, som eventuelt kunne have udfordret deres verdensbillede, forklarer DeLong.
Farvel frygt
Men hvordan slipper man ud af fælden? Hvordan får man tæmmet angsten og kæmpet arbejdslysten tilbage? Det handler anden del af DeLongs bog om. Her beskriver han step for step [2], hvordan den handlingslammede leder finder modet til forandring og nytænkning:
- I første omgang handler det om at erkende, at der overhovedet er noget galt. At blive bevidst om, at man er landet i en fælde. Selvindsigten er meget vigtig, siger DeLong.
- Mange ledere er opdraget med, at de ikke må vise sårbarhed, og derfor holder de hele tiden en stærk facade. Men det er i denne første fase, at de skal erkende, at dét at vise usikkerhed og tvivl faktisk er en stor styrke.
Du bruger ordet sårbarhed mange steder i din bog. Som om det at vise sårbarhed er en central del af løsningen?
- Ja, og det kan virke skræmmende på erhvervsledere, for i business er sårbarhed lig med svaghed. Men sårbarheden er vigtig. For når først vi tør vise, at vi er sårbare, så tør vi også stille os selv de rå og ærlige spørgsmål, og vi bliver meget mere åbne og tilgængelige, siger Thomas DeLong, som griner, da jeg spørger om alle erhvervsledere i virkeligheden burde en tur i kognitiv terapi.
- De skal i hvert fald forstå, at de ikke kan udvikle sig uden andre. At det er i samspillet med andre – og ikke i isolation på deres kontor – at de bliver forandringsvillige, siger professoren.
Den brutale ærlighed
For ham er netop interaktionen med andre en tvingende nødvendighed ud af dødvandet. Han anbefaler alle fastkørte rutineridere at få sig en god mentor, et netværk og noget løbende feedback.
- Ingen kan gøre det her alene. Ingen! Du skal have folk, som hjælper dig gennem de vanskelige faser. Det kan være en coach, en ven, en kollega, en mentor, din ægtefælle, en partner eller en terapeut, you name it. Men nogen må støtte dig på vejen.
Du siger til gengæld, at man skal vælge sine støtter med omhu?
- Ja, for alt for ofte vælger vi folk, som siger det, vi gerne vil høre. Vi manipulerer med dem, fordi vi ikke kan lide at høre sandheden. Men hvis det skal batte noget, skal det være ærlig feedback. Brutalt ærligt, siger DeLong.
- Ærlige samtaler er en kæmpe drivkraft. De tvinger os til at reflektere over vores liv. Hvad er det, der motiverer os? Hvad giver mening? Hvordan kan vi bidrage mere konstruktivt? Uden ærlige samtaler skaber vi illusioner om, hvem vi er.
Den forsvundne mentor
Du beklager, at rigtig mange ledere i dag mangler en god mentor. Du siger, at organisationerne har negligeret den tradition, hvor de ældre tager sig af de yngre?
- Ja, og det er meget alvorligt. Når jeg holder seminarer, beder jeg ofte deltagerne om at skrive ned på en seddel, hvem der er den bedste leder eller læremester, de nogensinde har haft. En person, som har gjort en forskel i deres profesionnelle liv.
- For de ældre ledere over 40 er det sjældent noget problem. Ja, faktisk spørger de tit, om de må skrive flere på listen. Men for de unge under 40 er det et problem. De ved ikke, hvem de skal skrive på, og når de endelig finder en, er det som regel en sportstræner eller en gymnasielærer, siger Thomas DeLong.
- Dem over 40 har oplevet nære, dybe relationer med ældre mentorer, fordi de startede i arbejdslivet, dengang organisationerne var mindre og mere familiære. Dengang, hvor det forventedes, at de ældre tog sig af de unge. Det var en naturlig del af ledelsesansvaret.
- Men sådan er det ikke mere. Mange unge føler sig fuldstændig overladt til sig selv fra første dag i jobbet, og derfor knytter de sig heller ikke til organisationen, som man gjorde i gamle dage.
Men hvorfor er det sådan? Hvorfor har man smidt den tradition væk?
- Fordi mange ledere og senior medarbejdere er så overvældet af arbejde og opgaver, at de simpelthen ikke har kræfter til også at tage sig af de unge. De sidste tyve år har virksomhederne ikke gjort andet end læsse nye opgaver og ansvarsområder oven i hovedet på folk, og derfor har mange ledere slet ikke tid til at være mentorer, siger Thomas DeLong.
- Når vi taler med ledere, siger de ellers alle sammen, at noget af det mest berigende ved at være leder er at hjælpe yngre medarbejdere frem. Men virksomhederne belønner ikke den del af arbejdet, og derfor bliver det nedprioriteret, forklarer han.
En dårlig undskyldning
Det har været fremme, at ældre ledere ikke længere gider guide de unge, fordi de unge idag optræder meget mere selvrådende?
- Ja, den har jeg også hørt. Men i mine øjne er det bare en dårlig undskyldning for ikke at tage sig af dem. Jeg tror ikke meget på den dér generationsopdeling. De unge i dag er vokset op med teknologien og er derfor vant til en hurtigere rytme. Men ellers ligner de tidligere generationer.
Så man skal altså ikke regne med en anden type ledere om 30 år? Folk, som har nemmere ved at vise sårbarhed?
- Nej, det tror jeg desværre ikke. Jeg havde ellers håbet, at flere virksomheder ville få mere fokus på mennesket efter finanskrisen. At de ville begynde at tænke mere langsigtet. Men bortset fra nogle få store koncerner, som fx Citigroup, der virkelig har sat massivt ind med ressourcer til støtte og uddannelse, så fortsætter de fleste i samme skure.
De bliver ved med at hyre lederemner, der besidder nogenlunde de 11 personlighedstræk, du beskriver?
- Ja, de fleste organisationer tænker stadig utrolig kortsigtet. De vil bare have arbejdet gjort. Derfor ansætter de folk, som er parat til at arbejde 80 timer om ugen uden at stille alt for mange spørgsmål. Og så får de automatisk nogle meget ambitiøse, resultatorienterede mennesker ind. Men jo altså også folk, som på et eller andet tidspunkt er i højrisiko for at stagnere.
Figur 1: Breaking the cycle
Ved at rykke fra hvilken som helst af de to kvadrater til venstre mod det nederste højre kvadrat påbegynder du ændringsprocessen.
Noter
1) Flying Without a Net, Harvard Business Review Press, 2011
2) Ud af angsten, trin for trin:
- Stop op og reflektér.
- Lad fortiden hvile
- Skab en vision eller et konkret mål, som du vil arbejde henimod.
- Søg støtte og hjælp hos mentorer og netværk
- Tøv ikke
- Gør dig selv sårbar
Eksterne links til Thomas DeLong:
Podcast: The Hidden Demons of High Achievers (klik på "Download this podcast" lige under den sorte streg)
Podcast: Flying wthout a Net (klik på "Download The Podcast" lige under bogtitlen)
Professor i ledelsespraksis på Harvard Business School, hvor han bl.a. underviser i Organizational Behaviour og Career Management. DeLong er arkitekten bag specifikke MBA-kurser i ledelse af menneskelige ressourcer, og han tilkaldes ofte som konsulent for store organisationer.