Nogle talemåder har det med at gro fast i virksomheden over tid og sætter sig i hverdagen som slogans. Simple måder, der gør det tydeligt, at her handles – her tænker vi os om, og her udvikler vi os. Men netop de enkle og slagkraftige talemåder, der bruges igen og igen, kan give både medarbejdere og ledelse en forførende illusion af effektivitet og innovationsevne. En illusion, der slører og blokerer vejen til nyskabende handlinger. For sproget er i høj grad med til at skabe kultur i virksomheden, og slogans gror fast som uimodsagte sandheder. Sandheder, vi retter vores handlinger og tænkemåder ind efter og derfor forstærker.
Herunder tages fem populære ledelses-slogans under lup – fordi de har en slagside. De forhindrer simpelthen innovation.
1. vej: ”Never change a winning team”
Nej, selvfølgelig er der ingen grund til at begynde at nedbryde en succes! Og så alligevel:
”Selvtilfredshed er den største barriere mod forandring i organisationer” gør John Kotter [1] klart opmærksom på i sine klassiske otte trin til forandringsledelse. Selvtilfredshed gør os blinde for de forandringer, der sker omkring os – og holder kriser fra døren efter samme princip, som når man tisser i bukserne for at holde sig varm … Komforten i selvtilfredsheden afløses af en meget påtrængende krise, som allerede er så graverende, at ledelse ikke mere kan handle om justering, men må indebære helt radikale forandringer i organisationen.
Selvtilfredshed er et forførende kulturelt element i organisationen, fordi det knyttes til en fælles stolthed over at lykkes sammen med løsning af tidligere problemer. Derfor er det sådan en effektiv vej til at undgå innovation. Vi ønsker ikke at se vores fejl, mangler og svagheder, for det giver så meget flimmer og uro i vores hverdag. I stedet bekræfter vi hinandens fortræffeligheder ...
2. vej: ”Lappeløsninger er også løsninger!”
Absolut! Hvis en løsning virker og løser problemet – så er det en rigtig løsning. I hvert tilfælde i det tidsrum, den løser problemet. Men måske opdager vi blot alt for sent, at vores succesfulde lappeløsninger afholder os fra at se det større billede.
Peter Senge [2] fortæller, at vi ofte ikke opdager spirende kriser, og at det netop bliver graverende for os. Han bruger billedet af den kogte frø. En levende frø kommes i en gryde med koldt vand. Langsomt varmes vandet op – og frøen justerer blot løbende sin komforttemperatur. Indtil vandet er så varmt, at frøen koges. Med døden til følge.
Frøen var en dygtig hverdags-leder, som kompetent justerede sin indre temperatur i takt med den ydre forandring. Præcis som lederen, der skruer på de kendte knapper og justerer til overholdelse af virksomhedens budgetter, kvartalsmål eller kundetilfredshed. Og overser, at det er de færreste af virksomhedsrelaterede udfordringer, der kan isoleres fra den større dynamiske helhed og løses effektivt i del-områder. Justeringer kaldes også ”single-loop-læring” og er fremragende til at løse mindre og mere rutineprægede udfordringer. Og derfor fastholder lappeløsninger en forførende følelse af handlekraft hos lederen – vi gør skam noget for at løse de problemer, vi oplever!
3. vej: ”Enighed gør stærk”
Der er ikke noget så dejligt, som at kunne slå fast, at vi er enige om en sag. Men er vi egentlig det? Benytter vi samtalerne i hverdagen til at undersøge og udforske, hvad det egentlig er, vi taler om – eller bliver vi så henført af enighedens harmoniske magi, at vi spiller med på normerne om, at god opførsel handler om at bekræfte enighedens selvbillede?
Høflig samtale er den sikre vej til ikke at flytte sig ud af stedet i organisationens udvikling. Otto Scharmer [3] gør dette tydeligt i Teori U, hvor høflig samtale netop er et bud på, hvordan kommunikationsmønstre i organisationen fastholdes. At være høflig skal her ses som en konvention, der er bundet i fortidens udfordringer med at opretholde hierarki i organisationen: både det formelle hierarki, hvor det er direkte uhøfligt at afbryde eller modsige en overordnet i et socialt rum, men også det uformelle hierarki i organisationen, der indlejrer mønstre af, hvem der har mest status, viden og erfaring. Samtidig er det også ”no go” i høflig samtale at udforske i dybden ved at stille spørgsmål, udfordre, indleve sig og bruge sin nysgerrighed umådeholdent – nogen kunne jo få den tanke, at det var et forhør!
De gamle kommunikationsmønstre er fremragende til at opretholde en tryg fornemmelse af, at alt er, som det plejer at være. Selv når nye kommunikationsformer lanceres i organisationen – eksempelvis coaching og udviklingsdialoger, bekræfter det blot gamle mønstre af, at det nye kan ”isoleres” til særlige lejligheder – men hverdagen består!
4. vej: ”Vi sætter nye skibe i søen”
Den virksomhed, der ikke er i udvikling, er under afvikling … Ja, helt sikkert! Men hvad er grunden egentlig til, at vi sætter nye initiativer og udviklingsprojekter i gang?
”So ein ding” er et klassisk beslutningsparameter i ledelse. Kjell Arne Røvik [4] taler om, at der inden for organisationsudvikling findes trends, som opstår og vedligeholdes i samspillet mellem eksterne konsulenter og uformelle netværk af ledere. Disse trends – eller opskrifter på organisationsudvikling – vinder udbredelse for en tid som den rette måde at løse organisationens udfordringer på og afløses siden af nye. Det interessante er, at udgangspunktet for at iværksætte initiativerne sjældent er en dyb udforskning af organisationens udfordringer og behov – men af inspirationen fra andre virksomheder og ledere, som glad og gerne fortæller om de succesfulde løsninger, de har fået af at anvende et bestemt koncept.
”So ein ding”-initiativer er en fantastisk måde at holde innovation fra døren i organisationen, fordi initiativerne legitimerer ledelsen som aktiv og udviklingsorienteret. Særligt udadtil viser virksomheden, at dynamisk udvikling er en leveregel og ikke bare noget, vi taler om. Indadtil sammensættes task-forces, der starter det ene projekt op efter den andet – dog ofte uden at have en synderlig dyb fornemmelse af, hvorfor lige dét projekt er essentielt for udviklingen af virksomheden. At initiativerne yderst sjældent tager fat om ”nældens rod” i organisationen, kun producerer overfladiske løsninger, og at medarbejderne med tiden afmattes, er sekundært, når ledelsen gennem forelskelsen i de nyeste trends oplever sig selv som ”front edge”.
5. vej: ”Call in the experts”
”Call in the experts” skulle man tænke var fornuftigt nok, når der skal udvikles nye løsninger, som skal skabe værdi i fremtiden. Og det virker jo umiddelbart logisk at trække de personer ind, som har mest viden og flest erfaringer på det problemområde, der er i spil. Desværre er eksperternes viden skabt af tidligere indsatser, og erfaring er netop dannet af fortidens problemløsning – og ydermere blokerer den faglige stolthed ofte for at kunne se alternativt og kreativt på problemet.
Lotte Darsø [5] dokumenterer, at virksomheder har brug for en særlig opmærksomhed på at skabe en tillidsbaseret, social base i innovativt arbejde – så det bliver muligt at lade teamet i fællesskab slippe den eksisterende viden og erfaring og eksperimentere med skæve vinkler, ikke-viden og provokationer.
Eksperter – og i det hele taget vidende og erfarne folk – er fremragende til at skære deres viden skarpt ud. Og det aftvinger stor respekt i organisationen. Men respekten bliver en hæmsko i innovation, hvis det afholder folk fra åbent at udforske, hvordan erfaringer og viden kan opløses for en stund og kreativt kombineres på nye måder.
Læren om ”Den lille malkeko”
I 80'er-visen om den lille malkeko sang Sebastian: ”Et skridt frem og to tilbage. En ko er en ko til den dør. Og sådan er det ofte med køer.” Og vi hyggede os, sang med og tænkte: Tjae – den malkeko er vel meget menneskelig egentlig. Og det kommer der jo så ikke meget udvikling ud af – sådan at gå lidt frem og tilbage på stedet.
Men tiden er inde til, at vi erkender, at vi i ganske almindelig og ikke mindst FORNUFTIG ledelsesmæssig praksis har indlejret malkekoens skridt: Et skridt frem og to tilbage. Vi arbejder så uendeligt hårdt, målrettet og pligtopfyldende i hverdagens ledelse. Vi gør det godt – og vi gør det gode! Men samtidig er det tvivlsomt, om vi opdager, at netop dét bremser os fra at skabe innovation. At netop de skridt, vi tager fremad – som de fem udbredte slogans ovenfor viser – samtidig er de skridt, der sender os to skridt tilbage.
I 80’erne talte vi i ledelse om, at organisationskulturer er det, der former og fastholder organisationen i at reproducere sig selv gennem sine normer; i 90’erne blev vi inspirerede til at tale om "Den lærende Organisation og Systemtænkning" som den 5. disciplin; i 00’erne var vi med på beatet, hvis vi på talte om ”Brændende platforme”, og om at den 7. gode vane er ”at slibe saven”. Og vi har kickstartet 10’erne med at skåltale i innovation og autenticitet som de gyldne veje til fremtiden.
Men spørgsmålet er, om vi egentlig har lært den grundlæggende lektie fra de sidste 20-30 års beåndet tale blandt forskere, konsulenter og ledere? Lektien om, at vi som ledere håndterer kaotisk kompleksitet og forandringer ved at genskabe vores organisationer i begrænsende fortidsbilleder. Og at vi må og skal bryde det mønster, hvis vi vil skabe innovative virksomheder. Virksomheder, der skaber en værdifuld fremtid frem for at reproducere en bedaget fortid.
Quo vadis?
Innovation omtales som nyt, der er nyttigt og ikke mindst nyttiggjort! Og ser man innovation som et slutpunkt på en proces, er det nok et dækkende mindset. Men ser vi på selve innovationsprocessen – altså ad hvilken vej, vi skal nå til det nye, nyttige og nyttiggjorte, så toner det frem fra flere vinkler, at processen handler om at lade noget udtjent gå til grunde og lade noget nyt opstå.
Vi kan ikke mere skabe bæredygtige virksomheder gennem management-ledelse. Ikke fordi management principielt er dårlig ledelse, men fordi management havde sin tid, hvor forandringer kunne forudses, information kontrolleres og ”skomageren blev ved sin læst”. Nu er vores samfund præget af informationstrømme, der virker kaotiske og aflejrer komplekse udfordringer. Og derfor har vi brug for lederskab, der begriber og formidler, at forandringer ER virksomhedens naturlige og ikke mindst sunde tilstand, der belønner alternative tankegange og eksperimenter samt stimulerer til selvledelse og beslutninger på lavest mulige niveau. Adskillige organisationsforskere – blandt andet samtlige ovennævnte – har pointeret dette i stadigt stigende styrke.
Emergens, kompleksitet og andre abstraktioner …
Gamle vaner indlejres i vores sprog og fastholdes gennem slogans, der gør det nemt at forstå, hvorfor vi gør, som vi gør. Og måske er problemet med det nye ledelsesmindset, at det nok taler til vores fornuft og følelser, men endnu ikke taler så enkelt og smukt, at vi former vores hverdag gennem det.
De termer, der om nogen gennemsyrer hele begrundelsen for, at vi må sadle om, er ikke just enkle at forstå. Prøv for eksempel at forklare dig selv og dine medarbejdere, hvad det vil sige, at fremtiden præges af emergens … Og prøv at skabe hverdagsmotivation omkring det synspunkt, at dét, vi oplever som kaos lige nu – blot er en ny form for kompleksitet … ”Det drejer sig om, at vi skal lære at give slip for at tage imod” – er det ikke at indføre legitimitet for slaphed og en sovepude, der afholder os fra at handle?
Vi har i den grad brug for nye ledelsesmetaforer, der på sanselig og enkel vis formidler dét, forskerne præcist – men abstrakt – formidler: At vi som ledere skal lære at åbne os for alternative synspunkter og nye sanselige input, for ud af den åbenhed former sig et nyt mønster, vi kan forme fremtiden i.
LÆS OGSÅ: Innovation i ledelse har en pris
Kaleidoskopet skaber nye mønstre
Måske er fremtidens lederskab ligesom dét, vi husker, når vi i barndommen så verden gennem et kaleidoskop. Magien i at sætte et kaleidoskop for øjet og forsvinde ind i de smukke mønstre, denne lille, enkle kikkert kan lave. Trangen til at dreje kaleidoskopet igen for at forundres og fordybes i det nye mønster, der nu bliver skabt. Lysten til at dreje kaleidoskopet endnu en gang og fascineres af, at det nye mønster var helt anderledes end det sidste mønster – og dog skabt af de samme elementer.
Forestiller vi os, at vi som ledere ser virksomheden, medarbejderne, interessenterne og vores ydelser gennem et kaleidoskop, får vi mulighed for at opløse hverdagens tænke- og handlemønstre og eksperimentere med at skabe nye og mere værdifulde mønstre.
Vi får også legitimitet til at bruge fascination, æstetik og indlevelse som kilder til vores lederskab – netop de forhold, som åbner vores hjerter, giver os vilje til forandring. Med et kaleidoskopisk mindset i ledelse får vi anledning til at udforske, eksperimentere og lade os inspirere i vores hverdag sammen med andre – og undlader at reservere kreativitet til særlige idéudviklingsmøder for de få udvalgte.
”You cannot solve a problem from the same level of consciousness that created it. You must learn to see the world anew,” lyder Albert Eistins berømte ord, der kan inspirere os til innovation.
Vi må lære at se verden på ny. Og en måde er at vælge det værktøj, vi netop ser verden igennem. Hvor en almindelig kikkert blot trækker et udsnit af omgivelserne tættere på, opløser kaleidoskopet omgivelserne i nye mønstre. Forskellen i simpel teknik er, at en kikkert har en lup-funktion, og et kaleidoskop er konstrueret med tre indre spejlsider. Kikkerten lukker med andre ord helheden ude, og kaleidoskopet åbner for kompleksiteten.
LÆS OGSÅ: Teori U - revolutionen indefra
Nye veje – nye slogans
Simpelt, smukt og sanseligt – dét er stadig væsentlige elementer, når vi skal tale til andre og skabe motivation. Og når vi ikke skal genbruge de udtjente slogans, som blokerer vejen til innovation, er det måske tid til at finde nye slogans. Slogans, der understøtter, at innovation er en proces, der har ”creative destruction” som grundparameter; at sunde organisationer er organisationer, der lever i og af forandring; at kommunikation handler om at udforske frem for om at blive enige, og at lederskab handler om at motivere tillidsskabende til nye eksperimenter.
Fem slogans, der passende kan sættes i udvalg, er:
- ”Lad falde, hvad ikke kan stå”
- ”Skæve vinkler er de rette vinkler”
- ”Der findes ikke dårligt vejr, kun forkert påklædning”
- ”Hurra – jeg har lavet en fejl!”
- ”Den gyldne middelvej fører ad Helvede til”
Noter:
1. Kotter, John P, 1997: I spidsen for forandringer, Industriens Forlag
2. Senge, Peter, 1999: Den 5. disciplin, Klim
3. Scharmer, C Otto, 2009: Teori U, Ankerhus
4. Røvik, Kjell Arne, 2007: Moderne organisasjoner, Universitetsforlaget
5. Darsø, Lotte, 2011: Innovationspædagogik, Samfundslitteratur
Katrine Schumann, direktør og kreativ akademiker, communicate2innovate.