Kan du se dit netværk for bare relationer?

I perioden 1990-2000 er der sket en ti-dobling i antallet af artikler i danske medier, der bruger ordet ”netværk” eller ”networking” – og i perioden 2000-2010 er der igen sket en ti-dobling. Der er altså fra 1990 til 2010 sket lige over en 100-dobling af antallet af mediernes brug af de ord.

Det er derfor ikke helt forkert at kalde 00'erne for ”Netværksbegrebets guldalder”, hvor det helt bogstaveligt ikke var muligt at åbne en dansk avis eller et blad, uden at ordet optrådte overalt. Der er tilsyneladende sket en mætning nu, da stigningen i medieopmærksomheden på begrebet relativt set er mindre nu – det er ikke toppet, men det er et sikkert bud, at der ikke vil ske en ti-dobling igen frem mod år 2020.

Det er også et tegn på, at mens netværk og networking-hysteriet de sidste 10 år har antaget skræmmende proportioner, er der sket en ændring i måden, der tales og skrives om netværk og networking. Bevares – der er stadig stor søgning til netværkskurser, og markedet for organiserede karriere- eller fagnetværk er stadig kolossalt. Men det er tydeligt, at danske ledere ikke længere lader sig imponere af ordet ”netværk” og i langt højere grad kræver:

1. at der er klarhed over, hvad der egentlig tales om
2. at netværk bliver underkastet de samme krav til dokumentation og lønsomhed som alt muligt andet

I det følgende bruger jeg resultater fra Det Danske Ledelsesbarometer 2011 (samt sammenligninger med tidligere barometre) til at se lidt nærmere på, hvordan danske ledere rent faktisk bruger netværk i forbindelse med deres job og karriere. I analyserne er forskelle mellem for eksempel køn eller ledelsesniveau kun medtaget, hvor de er statistisk signifikante.

Ceci n'est pas ”et netværk”
Hvis ledere skal forstå og bruge netværk effektivt, bliver de nødt til først at gøre sig klart, hvilke typer af netværk de er indlejret i. For mange ledere er det i sig selv en større opgave, fordi ordet netværk på dansk er blevet udvandet så meget, at ingen reelt har en chance for at vide, hvad man skal svare på spørgsmål som ”Hvor mange netværk har du?” og ”Hvad bruger du dit/dine netværk til?”.

I praksis kan ”netværk” betyde alt fra ens nærmeste familie, Rotary, projektgruppen på arbejde, ejerforeningen, fagforeningen, soldaterkammeraterne, forældrebestyrelsen, med mere. I bogen ”Corporate Networking” har jeg sammen med Christian Stadil beskrevet en systematik, der kan adskille alle de forskellige typer relationer, en moderne leder skal forholde sig til, baseret på, om relationerne er individuelle/organisatoriske, interne/eksterne eller formelle/uformelle (Stadil et al., 2009). Dermed er det muligt at definere, hvad det kræver af den enkelte leder at begå sig, og hvor der skal sætte mere ind – og ikke mindst hvor der skal bruges færre ressourcer.

For selvom netværkscoaches gerne vil sælge ”netværk” som en måde at få mere ud af mindre og en genvej til at nå alle sine mål, så er det altid forbundet med omkostninger i tid og kræfter at netværke. Og mange ledere er begyndt at stille spørgsmål ved, hvad de egentlig får ud af at bruge tid på at deltage i forskellige formaliserede fora i og uden for arbejdstiden, og om ikke den tid kunne være brugt mere fornuftigt på andre måder.

LÆS OGSÅ: Ledelse af virksomhedens interne netværk

Netværk som fora for udvikling af ledelseskompetence
Danske ledere er helt med på, at ERFA-grupper og strukturerede ledelsesnetværk kan være nødvendige for udviklingen af lederkompetencen. Således er de næsten lige så udbredt (44 procent) som korte kurser (54 procent) – kun overgået af konferencer/seminarer/temadage (77 procent), men mere udbredt end for eksempel personlige coaches, mentorer, diplomuddannelser og MBA tilsammen (se Tabel 1).

Tallene viser også, at det primært er ledere i den offentlige sektor og ledere på de laveste niveauer, der benytter sig af ERFA-grupper og ledernetværk. Når der tages hensyn til den forskellige fordeling af mænd og kvinder i det offentlige og private og på hierarkiske niveauer, viser det sig (i modsætning til hvad der ofte fremføres), at køn i sig selv ikke spiller en rolle for brug af netværk i denne sammenhæng.

Tabel 1. Hvilke af nedenstående udviklingsaktiviteter har du deltaget i inden for de seneste to år, for så vidt angår din ledelseskompetence?

Hvad der måske er mere interessant end udbredelsen af ERFA-grupper og ledernetværk, er den værdi, de tillægges af lederne. Her vurderes de til ”i høj grad” at have værdi af 39 procent (af de ledere der har brugt det) – som er noget mere end de 26 procent, der mener, at kurser og konferencer/seminarer/temadage ”i høj grad” har værdi. Men omvendt vurderes de at give væsentlig mindre værdi end de mere målrettede forløb, som akademi- og diplomuddannelser og MBA”er, der alle scorer over 70 procent.

Er netværk overvurderede som karriereelementer?
Over de sidste par år er der sket en voldsom inflation i den opfattede betydning af netværk og networking i forhold til jobskift og særligt i forhold til at fremme karrieren. Det er ikke usædvanligt at høre og læse den påstand, at ”80 procent af alle job besættes gennem netværk”. En påstand, der aldrig er dokumenteret eller henført til nogen form for undersøgelser.

I Ledelsesbarometeret har vi stillet danske ledere en række spørgsmål om, hvordan de har brugt netværk i forbindelse med jobskifte og karrieren generelt. Her viser det sig, at kun 40 procent af lederne mener, at deres professionelle netværk har spillet en afgørende rolle for, at de havde deres nuværende job – og 12 procent angiver, at deres private netværk har haft den betydning. 6 procent af lederne angiver, at det både er deres private og professionelle netværk, der har spillet en rolle – og i alt er det altså kun 46 procent af alle ledere, der tillægger private og/eller professionelle netværk en afgørende rolle for, at de har deres nuværende job – altså under halvdelen. Det stemmer fint overens med, at det kun er 34 procent af lederne, der mener, at netværk har spillet en afgørende rolle for deres karriere.

Interessant nok er der tilsyneladende en kønsforskel i betydningen, som netværk bliver tillagt i karrieren, men det viser sig at være en forskel på private og offentlige ledere i stedet (fordi der er mange flere kvindelige ledere i det offentlige). Det betyder, at det primært er lederne i den private sektor, der tillægger det afgørende betydning med professionelle netværk (44 procent) og private netværk (16 procent). Tallene for offentligt ansatte ledere er henholdsvis 36 procent og 5 procent. Generelt er det således også 39 procent af privat ansatte ledere, der mener, at netværk har spillet en afgørende rolle i deres karriere i det hele taget mod kun 27 procent for offentlige ledere.

Der er desuden en tendens til, at ledere med ingen, faglig og/eller kort videregående uddannelse ser netværket som spillende en større rolle for deres karriere (37 procent) end ledere med mellem eller længere uddannelse (31 procent). De resultater kan udlægges på lidt forskellige måder: Enten betyder det, at ledere med kortere uddannelser kompenserer ved at bruge deres relationer mere – eller også betyder det, at ledere med et stærkt netværk ikke vælger at tage længerevarende uddannelser. Det er ikke muligt ud fra undersøgelsen at fastlægge, hvilken forklaring der bedst forklarer forskellen.

Tabel 2. Betydning af forskellige netværk for job og karriere

Faktisk er der et lille fald i tallene (se Tabel 2), idet der i 2008 var lidt flere ledere, der tillagde netværk betydning end i 2011. Faldet er ikke stort (3-4 procentpoints på alle spørgsmål), men det er tankevækkende, at der med den stigning i medieomtale af netværk er det lille fald i den betydning, man tillægger det.

Den suverænt mest citerede netværksartikel hedder The Strength of Weak Ties (1973) – altså ”styrken ved svage bånd”. Forskningen bag artiklen godtgør, at måden, folk hører om nyt arbejde, typisk ikke er gennem deres stærke bånd (familie og nære venner), men snarere gennem svagere forbindelser (bekendte, tidligere kolleger, etc). Der er flere argumenter for hvorfor, men to af de vigtigste er følgende:

For det første har vi en stærk tendens til at have relationer til folk, der ligner os mest, og til at mange af de folk, vi kender, også kender hinanden. Derfor får man typisk ikke så meget ny information fra folk tæt på en, fordi det er den samme viden, der cirkulerer. Folk, man er mindre tæt knyttet til, kan derfor give mere ny information – i dette tilfælde om nye jobs, som man ikke allerede selv har hørt om.

For det andet er der særligt i vores del af verden en stærk aversion mod alt, hvad der kan lugte af nepotisme, og derfor vil mange vægre sig ved at anbefale nogen, som de kender alt for godt, til et job i den virksomhed, de arbejder i. Det betyder, at mange i det hele taget opfatter personlige relationer som lidt fordækte og mafiaagtige.

Det er sandsynligt, at det er styrken ved svage bånd, der ses i forskellen mellem de professionelle og private netværk – og set i det lys er det faktisk interessant, at der alligevel er 12 procent af lederne, der kan takke deres private netværk for, at de sidder i deres nuværende job.

Konklusion
Det er nok ikke helt forkert at tænke, at vi generelt i samfundet er begyndt at se en modning af netværks- og networking-begreberne. Der er stadig stor usikkerhed omkring, hvad det egentlig betyder, og hvad man skal stille op med det som leder, men det er, som om hverdagen har indfundet sig efter nogle år med hvedebrødsdage, hvor netværk over en bred kam blev tillagt evner og muligheder, som det slet ikke kan rumme.

Tallene fra Ledelsesbarometeret viser blandt andet, at næsten hver anden leder har deltaget i professionelle netværk eller ERFA-grupper som del af deres lederudvikling inden for de sidste to år – men at kun cirka fire af ti ledere finder, at de i høj grad har haft værdi og altså noget mindre værdi, end ledere tillægger coaches, mentorer eller flere af de etablerede uddannelsesforløb (akademi, diplom og MBA-uddannelser). Med andre ord er det værd at overveje for den enkelte leder, om det er det rigtige sted at sikre sin videre lederudvikling – eller om andre tiltag vil give bedre udbytte.

På samme måde er det værd at tage de forskellige myter om netværks betydning for jobskift og karriere generelt op til revision. Cirka hver anden leder angiver, at deres professionelle og/eller private netværk har spillet en afgørende rolle for, at de sidder i deres nuværende job. Dermed kan man roligt sige, at netværk spiller en væsentlig rolle i, hvordan folk generelt skifter job, men ikke nær så meget, som det af nogen bliver blæst op til.

Til sidst er det værd at bemærke, at 60 procent af alle ledere angiver ”tilfældigheder” som et væsentligt element i deres nuværende karriere. En plausibel udlægning kunne være, at mange af de tilfældige skift, der sker i ens karriere, ofte er påvirket af de komplekse og mangfoldige relationer, vi omgiver os med, men som vi aldrig fuldstændig kan gennemskue. Derfor vil lederes karrierer altid være påvirket af netværk – men ikke altid helt bevidst og strategisk.

LÆS OGSÅ: Når netværk gør knuder

Litteratur:

Granovetter, M. S. (1973). "The strength of weak ties". American Journal of Sociology, 78(6):pp. 1360-1380

Stadil, C., & Waldstrøm, C. (2009). Corporate Networking - Strategisk ledelse af virksomhedens netværk. Gyldendal Business