Den danske ledelseslære

Hvad er det, der gør, at nogle virksomheder klarer sig særlig godt og årti efter årti skaber vækst, arbejdspladser og livsmuligheder for de mange? Det er det spørgsmål, Den danske ledelseskanon forsøger at give et svar på ved at skildre 12 af de største ledelsesbedrifter i Danmark siden Anden Verdenskrig. 

Bedrifterne i den Den danske ledelseskanon er udvalgt ved at borgere, organisationer og institutioner er blevet inviteret til at pege på kandidater til bedrifterne. Et kanonudvalg bestående af fem eksperter i ledelse har udvalgt de 12 bedste forslag blandt de mange hundrede kandidater.

Medlemmerne af kanonudvalget er professorerne Steen Hildebrandt, Majken Schultz, Per Jensen, Kurt Klaudi Klausen og Per Nikolaj Bukh. Bedrifterne illustrerer, hvad vellykket ledelse kan betyde – og hvad den vellykkede ledelsespræstation handler om – både i den private og den offentlige sektor.

De private kanoniserede ledelsesbedrifter tæller blandt andet:

• A.P. Møller - Mærsk, som opbyggede verdens største containerrederi
• ISS, som professionaliserede rengøring og blev en af verdens største arbejdsgivere
• LEGO, som globaliserede ideen om den gode leg ved hjælp af en klods og blev en af verdens største legetøjsfabrikanter
• JYSK, som satte købmandskabet på formel og blev en af Danmarks mest globale købmandskæder
• Novo Nordisk, verdens førende insulinproducent, der gjorde samfundsansvar til en konkurrencefordel

Fælles for udvælgelsen af bedrifterne er, at de repræsenterer en iøjnefaldende succes, at de har været nyskabende og bygger på en vedvarende og vedholdende ledelsesindsats. Fælles er også, at det er selve bedriften, den gode ledelsespræstation, der står i centrum – og ikke personen. De store ledelsesbedrifter er sjældent enkeltmandspræstationer. I de fleste af de kanoniserede bedrifter har en gruppe af nøglepersoner drevet udviklingen, i visse tilfælde endda over generationer.

Selv om de kanoniserede bedrifter udspiller sig på meget forskellige områder og i de fleste tilfælde strækker sig over mange årtier, og dermed også er formet af forskellige samfundsmæssige og historiske betingelser, så repræsenterer de en række tydelige og tilsyneladende eviggyldige fællestræk, som kan hjælpe os tættere på en forståelse af, hvad god ledelse er også i dag og i morgen.

1. Ideen
Det måske mest bemærkelsesværdige fællestræk ved de største danske ledelsesbedrifter er, at de ikke bygger på en selvstændig opfindelse. Stort set alle bygger på en ide, som andre har fået. Et andet sted end Danmark. Måske med ISS som undtagelsen.

A.P. Møllers succes med at opbygge verdens største containerrederi bygger på en opfindelse, som den amerikanske lastbilschauffør Malcom McLean fik i 1950erne. Han transporterede containere på sine lastbiler og tænkte, hvorfor tømme dem på havnen og laste indholdet, i stedet for at sejle hele containeren til destinationen? Det ville spare masser af tid og penge. 25 år senere satsede Mærsk Mc-Kinney Møller helhjertet på ideen om, at last skal transporteres i containere, og blev med en storstilet satsning bedst i verden til containertransport.

LEGO opfandt ikke den berømte byggeklods. Det gjorde den britiske psykolog Hilary Page Fisher i 1930erne ved hjælp af, hvad vi i dag kalder for brugerdreven innovation. Han satte sig ned og studerede børns leg i børnehaver og så, at de kunne lide at bygge med klodser, men at klodserne gav dem begrænsede muligheder, var kedelige at se på og lavet af træ, hvilket var uhygiejnisk. Følgelig opfandt han den mangefarvede plastikklods, som snavset gled af på, og som kunne kobles med andre klodser på bedre måder. Godt 20 år senere satte LEGO legen med klodserne i system, så børn kunne bygge deres egne universer, og skabte, hvad der 50 år efter blev hyldet som det 20. århundredes bedste legetøj.

Novo Nordisk skylder sin eksistens til lægen Marie Krogh – den nobelprisvindende danske zoolog August Kroghs sukkersyge hustru. Hun overbeviste sin mand om at besøge to canadiske forskere i 1922, som havde udviklet en metode til at fremstille insulin, og rejste hjem til Danmark med en tilladelse til at bruge den.

Lars Larsen lagde i 1970erne mærke til den formidable succes, som brødrene Karl og Theo Albrecht havde med Albrecht-Discount – eller ALDI – som de udviklede i 1940ere og internationaliserede i 1970erne. Han overførte supermarkedets discount-koncept til specialbutikker for sengetøj og revolutionerede i processen detailbranchen.

ISS udviklede i 1930erne en helt ny serviceydelse – entrepriserengøring. Det eksisterede ikke dengang. Det er uklart, om ISS var først i verden, men i Danmark var det nye tilbud en klar nyhed. Indtil da havde alle virksomheder lokale rengøringskoner til at gøre rent for sig.

Danmark har aldrig været en stor forskningsnation. Eller stor nation i det hele taget. Selv i dag udgør Danmarks samlede forskning ikke mere end forskningsbudgettet i en enkelt af USA's private medicinalvirksomheder. I den forstand er det ikke underligt, at Danmarks største ledelsesbedrifter bygger på en teknologi eller et koncept, der er udviklet i udlandet. Hvilket stiller spørgsmål ved den danske innovationsdebat, der næsten udelukkende fokuserer på, at Danmark i fremtiden skal leve af noget, som forskningen frembringer. De største danske ledelsesbedrifter bygger ikke på egne opfindelser. De bygger på evnen til at anvende andres opfindelser. Hvilket kræver noget helt andet.

2. Kompetencer
De største danske ledelsesbedrifter har klare fællestræk, der kan forklare, hvorfor det lykkedes lige netop dem at skabe succes med afsæt i opfindelser, andre havde frembragt, men ikke nødvendigvis selv fik succes med. Virksomhederne er fælles om en meget stærk arbejdskultur, der på mange måder adskiller sig fra, hvordan man arbejder mange andre steder i verden – en arbejdskultur, der først og fremmest handler om kompetencer og værdier.

I 1880erne besluttede skibsfører Peter Mærsk at uddanne sine børn til at bemande et familierederi – skibsfører, maskinmester, bogholder. Sønnen Arnold Peter Møller kom i lære som købmand. Først hos en fynsk grosserer, derefter i Storbritannien som skibsmægler, i Tyskland som sælger og i Rusland som bogholder og siden befragter. Han lærte undervejs sprog. 50 år senere sendte Arnold Peter Møller sin søn, Mærsk Mc-Kinney Møller, igennem helt samme uddannelsesforløb. En uddannelse, som det ekspanderende rederi satte på formel og lod alle nye medarbejdere gå igennem. Derved havde A.P. Møller – Mærsk et specialuddannet korps af shippingmedarbejdere, som gjorde det muligt i 1970erne og fremefter at ekspandere hurtigere og bedre inden for containerfarten, end de konkurrerende rederier.

ISS opfandt uddannelse af rengøringsassistenter, som lærte at bruge metoder, værktøj og samarbejde til at levere en kvalitet og effektivitet i rengøringen, der før var utænkelig. Allerede i 1970erne eksperimenterede servicevirksomheden ISS med selvstyrende hold af rengøringsassistenter, der udpegede en leder i gruppen – hvilket først blev almindeligt i industrien 20 år senere.

I JYSK bliver medarbejderne skolet i købmandskabets kunst, hvis elementer er hentet i Lars Larsens tænkning og egenskaber, brudt ned og sat på formel. Reelt en mesterlære i stor skala, ganske som den A.P. Møller – Mærsk har praktiseret.

Tilsvarende satser både Novo Nordisk og LEGO massivt på vedvarende uddannelse af medarbejderne, så de hele tiden er klar til at se nye muligheder og påtage sig nye opgaver.

Fælles for virksomhederne er en tro på og en tillid til, at det enkelte menneske kan gøre en afgørende forskel, hvis det har forudsætningerne og får mulighederne for det.
Som Mads Øvlisen, tidligere koncernchef i Novo Nordisk, siger det: ”Medarbejdernes evne til at lære, til at forandre sig selv og til at forandre forretningen hurtigere end konkurrenterne, er den eneste varige konkurrencefordel, nogen virksomhed har. For mig har spørgsmålet derfor altid været: Hvordan sikrer jeg mennesker bedre muligheder for at udfolde sig?”

3. Værdier
Men kompetencer er ikke altid nok i sig selv. De skal have en retning. Fælles for de største danske ledelsesbedrifter er, at de bygger på stærke handlingsanvisende værdier eller holdningsmæssige arbejdsregler i virksomheden, der guider og vejleder den enkelte medarbejder i hverdagens handlinger og til at tænke nyt i en fælles retning. Det er, hvad man i dag kalder for ”værdibaseret ledelse”. De kanoniserede bedrifter praktiserede det blot, længe før begrebet fik et navn.

I A.P. Møller-Mærsk er en af de kendte og berømte handlingsangivende arbejdsregler: ”Intet tab bør ramme os, som kunne være undgået ved rettidig omhu”. En arbejdsregel, der signalerer fremsyn, omtanke og grundighed. ”Hvis det er værd at gøre, er det værd at gøre godt,“ er et andet udsagn, der ansporer til dedikation og kvalitet i arbejdet. ”Den, der har evnen, har pligten,“ er et motto, der pålægger den enkelte initiativ og ansvar, selv om det ikke nødvendigvis ligger i stillingsbeskrivelsen.
En systematisk tænkning, som Arnold Peter Møller udviklede og Mærsk Mc-Kinney Møller systematiserede. En af de sidste gerninger, Mærsk Mc-Kinney Møller foretog, før han overlod virksomheden til næste generation, var at sende et memo med rederiets handlingsanvisende værdier til sine efterfølgere.

I Novo Nordisk systematiserede Mads Øvlisen tilsvarende et sæt værdier, som alle i virksomheden bliver målt på personligt, helt på lige fod med budgetmål. Det er med andre ord ikke nok at opnå sine mål – de skal opnås på den rigtige måde, så de styrker virksomheden på sigt.
Således har både Novo Nordisk og Novozymes i dag et værdimæssigt ”kompas”, der guider hver enkelt medarbejder, både i hverdagen, og når muligheder eller udfordringer dukker op.

Hver ny ansat i JYSK bliver testet på, om de har købmandens værdier. Det gælder hvilken som helst stilling, hvilket som helst sted på jorden. Det behøver ikke at være avanceret. Det er fint, hvis den 18-årige svarer, at han lige har købt en næsten ny mobiltelefon og sparet 1.200 kroner, bare han eller hun viser et forhold til købmandskab.

Værdierne i virksomhederne er langt fra ens, selv om de deler en fælles grundtone, der enkelt sagt handler om frihed under ansvar. Men de danner et fælles sprog og skaber en forståelse for, hvordan man arbejder netop i denne virksomhed. Det gør det let at bruge hinanden og samarbejde mod fælles mål, hvilket er et klart fællestræk og en afgørende styrke bag bedrifterne.

Én værdi har virksomhederne dog klart fælles, uanset branche: Nytænkning. Som Mærsk Mc-Kinney Møller engang formulerede det: "Jeg siger til alle: Hold øjne og øren åbne. Vær kreative. Vis opfindsomhed og gør forslag! Kun ved nytænkning og stadig tilgang af nye aktiviteter undgås stilstand, som i vor tid er ensbetydende med tilbagegang"

4. Personen
Et er at skabe forudsætningerne for succes. Noget andet er at realisere dem. Det er tydeligt i ledelsesbedrifterne, hvordan toplederen som person kan gøre en udslagsgivende forskel for, hvordan forudsætningerne udfolder sig.

I ISS var både Philip Sørensen – der grundlagde virksomheden i 1934 – og Poul Andreassen – som internationaliserede den i 1960erne og frem – visionære og entreprenante ledere, der så muligheder, andre ikke fik øje på, tog chancer og handlede på deres overbevisninger, hvor andre tøvede.

For eksempel allierede Poul Andreassen sig med fagforeningerne for at hæve rengøringsassistenternes løn og ansættelsesvilkår, hvor andre ledere gjorde, hvad de kunne for at holde dem nede. Han ville tiltrække dygtige medarbejdere, og det forudsatte, at jobbet var velbetalt og havde prestige.

Arnold Peter Møller var ved at gå ud af sit gode skind over bestyrelsen i Dampskibsselskabet Svendborg, som han sagde var ”begavet med tvivlens nådegave”, og oprettede derfor sit eget rederi – Dampskibsselskabet af 1912 – hvor han kunne følge sine egne overbevisninger om markedets udvikling. Dampskibsselskabet af 1912 blev det langt største af de to rederier. Hans søn, Mærsk Mc-Kinney Møller, gik stik imod alle sine rådgivere, da han i 1970erne besluttede sig for at satse rederiets fremtid på containerfart. Det var alt for risikabelt og uladesiggørligt, sagde de andre. Mærsk, derimod, var overbevist om, at det var der, fremtiden lå for rederiet. Hvad han fik ret i.

Mads Øvlisen gik stik imod alle holdninger blandt direktørkollegerne i erhvervslivet og valgte at arbejde med ”bløde” værktøjer i form af visioner og værdier på lige fod med ”hårde” finansielle værktøjer. Han inviterede virksomhedens argeste kritikere i form af græsrødder indenfor, for at have en dialog og nå frem til en fælles forståelse, hvilket dengang var utænkeligt andre steder. Kritikken og åbenheden bidrog til at gøre Novo Nordisk betydeligt mere konkurrencedygtig end konkurrenterne og fik virksomheden undtaget fra EU's forbudsliste over bioteknologiske produkter. Havde Øvlisen delt kollegernes verdenssyn, ville hverken Novo Nordisk eller Novozymes have haft produktion i Danmark i dag.

Lars Larsen anerkendte ikke den gængse måde at sælge dyner og tekstiler på i Danmark og tog et opgør med branchen og leverandørerne, hvilket fik priserne til at kollapse og kunderne til at strømme til. Han brugte sig selv som levende salgsplakat i tv-reklamer, som både erhvervsledere og reklamekonsulenter rynkede på næse af.

Toplederens evne til at tænke ukonventionelt, til at se muligheder, som endnu ikke har materialiseret sig, til at turde satse på dem og mobilisere en vilje til at forfølge målet med en bragende arbejdsindsats, til at overbevise andre med begejstring om, at denne rejse er den rigtige og spændende at være med på, er klare fællestræk hos de enkeltpersoner, der har den største aktie i ledelsesbedrifterne.

Der er ingen simpel formel for, hvordan de evner bliver kultiveret. Arnold Peter Møller var det niende barn i en skipperfamilie af trange kår, men viste sig at være eneren. Mærsk Mc-Kinney Møller havde førsteret til kongeriget og evnede at skabe et imperium. Poul Andreassen og Mads Øvlisen udsprang af arbejdsfamilier med stærke værdier om flid og pligt, blev begge akademikere, og førte deres virksomheder til storhed. Lars Larsen var fjerde barn i en søskendeflok, der voksede op under kummerlige kår på den jyske hede, og stod i lære som manufakturhandler. Keld Kirk Kristiansen arvede kongeriget og tog fat, hvor Godtfred Kirk slap.

Hvad de fik med sig har ikke været til at programmere. Men fælles er, at, hvad de investerede deres arbejdsliv i, var ikke et trin på en karrierestige. De gjorde deres gerning til et livsmål, de investerede sig selv i. Langtfra alle ledere rummer det samme. Og det gør en forskel.

5. Ejerskabet
De kanoniserede bedrifter har alle til fælles, at ejerskabet er koncentreret på få hænder. Nogle er familieejede, som JYSK og LEGO, andre er fondsejede, som A.P. Møller – Mærsk, Novo Nordisk, ligesom ISS var det i mange årtier.
Ganske vist er flere af virksomhederne børsnoterede, fordi de har haft behov for at rejse kapital til international vækst, men det er typisk sket ved, at fonden har udstedt B-aktier med stemmeretsbegrænsning.

Ejerskabet er i alle tilfælde i hænderne på få mennesker, som har muligheden for at anlægge et langsigtet perspektiv på virksomhedens udvikling og give ledelsen ro til at arbejde med tiltag, der giver gevinst på sigt.

"Jeg er overbevist om, at ejerskabet af en virksomhed har stor betydning for virksomhedens udviklingsmuligheder, evne til at bidrage til samfundet og ledelsens evne til vedvarende at investere i de mennesker, som er virksomheden, så de også investerer i virksomheden", siger Mads Øvlisen, som indædt kæmpede mod et EU-direktiv, der sigtede på at fjerne stemmeretsbegrænsninger i fondsejede virksomheder.

Omvendt er hverken fondseje eller familieeje nogen garanti for succes. Mange virksomheder med den type ejerskab er i dag væk eller hensygnet, fordi ejerne ikke sikrede professionelle bestyrelser og kompetente direktioner, der i samspil sikrede, at fornyelse og konkurrenceevne var i fokus.

Ikke desto mindre er det bemærkelsesværdigt, at alle kanoniserede bedrifter deler samme type ejerskab, hvor det tålmodige og langsigtede er i centrum.

6. Stafetten
Ledelsesbedrifterne folder sig ud over tid. Enkelte hen over et århundrede. Det betyder også, at stafetten er blevet afleveret fra en leder til en anden, fra en generation til en anden. Her er de største forskelle mellem bedrifterne.

Hvor nogle har formået at give fundamentet for succesen videre elegant, har andre snublet så alvorligt i afleveringen, at hele virksomhedens eksistens er blevet bragt i fare.

Mads Øvlisen og Lars Larsen står for nogle af de bedste afleveringer. Mads Øvlisen valgte at træde tilbage nogle år før tid, fordi muligheden for at indsætte næste generation af ledere – der alle var internt udviklede – dukkede op. Således blev Novo Nordisk i 2000 delt i Novo Nordisk, der har sit hovedfokus på insulin, og Novozymes, der producerer industrielle enzymer. Lars Rebien Sørensen overtog Novo Nordisk, Steen Riisgaard Novozymes. Begge var testet og fundet værdige. Og adskilt var de to forretningsområder i stand til at tilbyde medarbejderne et stærkere fokus og præstere endnu mere værdi for aktionærerne.

Ti år efter Mads Øvlisens exit følger begge virksomheder hans ledelsestænkning og leverer nogle af branchens bedste resultater globalt.

Lars Larsen indså i 1990erne, at JYSK nu var blevet så stor og kompleks, at virksomheden havde brug for en direktion med helt andre kompetencer, end de selvlærte chefer, der hidtil havde ledet den. Han gennemførte derfor en paladsrevolution og fyrede sig selv. Et nyt hold professionelle ledere indførte ledelsessystemer, der gjorde det muligt for JYSK at fortsætte sin internationalisering i højt tempo. Lars Larsen er i dag selv bestyrelsesformand.

Andre har haft vanskeligere ved at give slip.

I ISS trak Poul Andreassen generationsskiftet i langdrag, selv om han havde alvorlige hjerteproblemer. Det førte til en intern rivalisering og alliancedannelse mellem mulige kronprinser. I måske misforstået loyalitet manipulerede en amerikansk finanschef regnskaberne i flere år for at få en af kandidaterne til at se bedre ud. Følgelig var ISS’ amerikanske organisation ved at trække hele virksomheden ned. Poul Andreassen endte med at forlade virksomheden – sit imponerende livsværk – ved at smække med døren.

I A.P. Møller og LEGO trak patriarkerne Arnold Peter Møller og Godtfred Kirk Christiansen overleveringen til næste generation ud i så lang tid, at organisationerne var ved at gå i stå i usikkerhed om retning og beslutningskraft.
Arnold Peter og Mærsk kommunikerede i den sidste tid sammen via sekretærer. Godtfred og Kjeld havde så mange skænderier, at den administrerende direktør valgte at gå, og Godtfreds hustru - Kjelds mor - var nødt til at træde til som fredsmægler.  

Det er ikke let for en konge at abdicere og overlade sit livsværk til en anden. Det er let at forstå. Men der overskygger personen projektet. At undgå den fælde er et adelsmærke for stort lederskab.

Vinderkultur
Det er ikke den geniale opfindelse, der har skabt de største danske ledelsesbedrifter, men snarere en særlig evne at udnytte det geniale.

Den evne handler i høj grad om en arbejdskultur, der er præget af et menneskesyn og værdier, som adskiller sig markant fra hvordan ledelse og samarbejde udfolder sig mange andre steder i verden.

Måske er ISS det stærkeste eksempel. De bærende værdier i ISS er stadig de samme, som da Philip Sørensen etablerede virksomheden i 1934. Værdier, der handler om respekt for det enkelte menneske, en hjælp til selvhjælp i form af uddannelse, en tillid til den kompetente og selvstændige medarbejder, og en tro på, at investeringer i det enkelte menneske er den bedste vej til langsigtet fremgang.

Den kontante gevinst er, at ISS i modsætning til mange andre servicevirksomheder har kunnet undvære en hærskare af chefer, hvis opgave er at tænke for og instruere den enkelte medarbejder, hvilket skaber et dyrt bureaukrati og blokerer for nytænkning i hverdagen.

Styrken i den ledelsestænkning bliver demonstreret af ISS’ „ukendte“ tvillinger – vagtselskaberne G4S og svenske Securitas. Virksomhederne blev oprindeligt etableret af selv samme Philip Sørensen i 1934 – samme år, som ISS blev grundlagt.

Mens Securitas, der oprindeligt fokuserede på det svenske marked, har over 200.000 medarbejdere, voksede G4S sig til over 500.000 medarbejdere verden over og rivaliserede ISS om positionen som en af verdens største arbejdsgivere, indtil G4S købte ISS for kort tid siden. Dermed blev tvillingerne, der var separeret ved fødslen, bragt sammen til verdens største servicekoncern.

Philip Sørensen havde næppe drømt om, at han ville blive stamfader til knap 1,3 millioner arbejdspladser 75 år senere. Alle tre selskaber bygger på de samme værdier og har fulgt den samme ledelsestænkning siden grundlæggelsen.

Det illustrerer styrken i den meget danske eller skandinaviske arbejdskultur. En vinderkultur, som de største danske ledelsesbedrifter har til fælles. En styrke, som rigtigt anvendt kan være fundamentet for flere bedrifter, der bliver en kanonisering værdig.