Bedst under pres

Det var, da han sad i bestyrelseslokalet hos en af verdens store koncerner, at han fik idéen. Som så ofte før var Justin Menkes hyret til – sammen med bestyrelsen og topchefen – at tegne profilen på den nye CEO, som virksomheden snart skulle ud og finde, når den gamle gik af.

Og da han kikkede på alle de egenskaber og krav, som gruppen efterhånden havde fået skrevet op på tavlen, slog det ham, at en CEO i 2011 skal være noget nær et overmenneske. En leder, der ikke alene kan motivere og styre titusindevis af medarbejdere, men som også kan klare presset, når regeringen truer med skatteindgreb, konkurrenterne styrter derudad, og miljøaktivister demonstrerer for at få stækket virksomhedens handlefrihed. Bare for at nævne nogle af de udfordringer, selskabet aktuelt stod over for.

Det var hér, Justin Menkes fik idéen til sit næste forskningsprojekt. For hvordan kan det være, tænkte han, at nogle ledere formår at blomstre og begejstre, selv om de er under konstant pres fra omverdenen? Hvordan kan de træffe vigtige beslutninger, udtænke succesfulde strategier, guide deres medarbejdere, skabe visioner og arbejdslyst, når de bevisligt lever under ekstremt stressfyldte betingelser og kun har meget lidt tid til at lade op i?

- At lede en organisation i dag er langt mere komplekst end for bare tyve år siden. Ligegyldigt hvor succesrig og profitabel en virksomhed er, så er der ikke længere rolige perioder, hvor lederen kan puste ud. Han er konstant i stormvejr, og dag efter dag skal han navigere sit skib gennem orkanhøje bølger, uden nogensinde at kunne håbe på, at det bliver anderledes. Han er nødt til at lære at leve med permanent stress, siger Justin Menkes, som netop har udgivet bogen "Better Under Pressure – How Great Leaders Bring Out the Best in Themselves and Others" [1].

De tre evner
Justin Menkes er psykolog og en af USAs mest indflydelsesrige headhuntere. Han har specialiseret sig i at indkredse kandidater til topposter, og milliardforetagender som Chevron, Blackstone, Mass Mutual og State Street skifter ikke ud i toppen uden at spørge ham.

Til sin nye bog har Menkes dybdeinterviewet 60 af verdens mest succesrige erhvervsledere (nuværende og nyligt pensionerede) og sideløbende analyseret succesraten hos 200 af de kandidater, som over årene har været i kikkerten til topposter i amerikanske koncerner.
Resultatet er opsigtsvækkende. For Menkes påviser, at de mest succesfulde CEOs på tre afgørende punkter afviger fra andre mere middelmådige ledere. Hos glorificerede topbosser som for eksempel Alan Lafley fra Prochter & Gamble, Ralph Larsen fra Johnson & Johnson og David Novak fra Yum! Brands har han fundet den særlige psykologiske konstellation, som han mener er grunden til deres succes:

1. De mestrer en særlig form for realistisk optimisme
2. De gør alt, hvad de kan for at tjene formålet
3. De er ekstremt dygtige til at finde orden i kaos

Sans for handling
Realistisk optimisme? Hvad mener du med det?

- Jeg mener, at de her ledere er præget af stor optimisme. Ja, faktisk overraskede det mig, hvor ekstremt positive de fleste af dem var. De har simpelthen en tyrkertro på, at de kan få det bedste frem i deres medarbejdere, og at de sammen kan optimere virksomhedens potentiale, siger Justin Menkes til www.ledelseidag.dk

- Men der er tale om realistisk optimisme, ikke blind optimisme. Det er ikke jubelidioter, som render rundt og tror, det hele kan lade sig gøre. De her folk er vanvittigt dygtige til at se tingene, som de virkelig er. De lader sig ikke forblænde, og de lader sig ikke trække ind i angsten. De er tværtimod ærlige om, hvad der er af udfordringer og trusler, og meget bevidste om hele tiden at forberede sig på omstændighederne. Både de kendte og de ubekendte, siger Justin Menkes.

Du taler i den forbindelse om, at de har en særlig "Sense of agency"?

- Ja, de dygtigste ledere er overbeviste om, at de selv, med deres handlemåde, kan påvirke tingenes gang. De skyder ikke skylden på omstændighederne. De tager ansvar og bruger gerne ukonventionelle metoder for at løse et problem eller en fastlåst situation, siger Menkes og nævner David O’Reilly, der er øverste chef for oliegiganten Chevron som et handlekraftigt eksempel.

I øjenhøjde
O’Reilly var således kun 32, da han blev chef for en kemisk virksomhed i Californien. Tre andre, mere erfarne, kandidater havde takket nej til chefstillingen, fordi virksomheden var i alvorlige problemer. Blandt andet var der dyb tillidskrise mellem ledelse og medarbejdere. Fabrikken havde i en måned været blokeret af vrede, strejkende arbejdere.

Men O’Reilly gik til opgaven med krum hals og intuition. Første morgen på vej til jobbet, stoppede han bilen, stod ud og gav sig til at snakke med strejkevagterne. Lynhurtigt forstod han, at de ikke bare var negativt aggressive, men at de oprigtigt var bekymrede for sikkerhedsforanstaltningerne på kemifabrikken. Og arbejderne blev så positivt overraskede over deres nye chef og hans ligefremme attitude, at der kom skred i forhandlingerne.

- Ikke mange andre nyudnævnte ledere ville have gjort det her på deres første arbejdsdag. Men David O’Reilly er strikket sådan sammen psykologisk. Han tror på, at han kan gøre en forskel, at han selv kan sætte skred i tingene. Han har ikke behov for at hævde sin autoritet eller sin position, og derfor nøjedes han ikke med at indkalde fagforeningerne til formelle møder, sådan som andre ville have gjort. Han tog ud tidligt om morgenen og mødte de strejkende, lyttede til dem og prøvede at forstå dem, forklarer Justin Menkes.

Ud med helten
Du fremhæver igen og igen ydmyghed som et af de karaktertræk, du har fundet hos de bedste ledere?

- Ja, og jeg ved godt, at ydmyghed efterhånden er blevet så brugt et begreb, at folk bare nikker ligegyldigt, når man siger det. Men ydmyghed er en kolossal vigtig egenskab for en leder. Fordi ledere, som er oprigtigt ydmyge, viser omverdenen, at de er mennesker som alle andre. De er også utilstrækkelige, de kan også tage fejl, de er ikke i en klasse for sig selv.

- Dermed afliver de helterollen, og det er umådelig vigtigt. Hvis du vil have dine medarbejdere til at yde det ypperste, skal du have dem til at tage ansvar. De skal forstå, at de tager ansvar, akkurat ligesom du gør. At det at tage ansvar ikke er forbeholdt helte.

Er det måden at få handlekraften til at smitte ud i virksomheden?

- Ja, vi ser, at de dygtigste ledere formår at få det bedste frem i deres medarbejdere, fordi de overlader dem stor frihed til at klare jobbet selv. De tror på medarbejderne, stoler på dem og render ikke og kontrollerer dem hele tiden. siger Menkes.

Livets mening
At tjene formålet, at ligge under for formålet er den anden særlige evne, som de dygtigste erhvervsledere har til fælles. Umiddelbart kan det lyde opofrende, ja, næsten selvudslettende, men Menkes insisterer på, at han hér har fat i noget centralt.

For de 60 dygtige chefer, han har interviewet, elsker deres arbejde. Også når stressniveauet er helt oppe i det røde felt, også når de ikke får set nok til deres familie, også når indtjeningen driller.

- Helt simpelt, så har de dygtigste ledere en stor følelsesmæssig tilfredsstillelse ved at udføre deres arbejde. Mange af dem sætter firmaets behov over deres egne. De er totalt dedikeret til deres arbejde, og for mange af dem er jobbet selve meningen med livet, siger Justin Menkes og er fløjtende ligeglad med, at han lyder politisk ukorrekt i en tid, hvor managementbøger har fokus på ledernes work-life balance.

- Jeg tror slet ikke, der er så mange ledere, der er interesseret i work-life balance. Selvfølgelig vil de gerne være mere sammen med deres familie, og selvfølgelig er de kede af det, når de går glip af en vigtig oplevelse sammen med ægtefællen eller deres børn. Men man kan nu engang ikke være to steder på samme tid, og hvis man vil leve sit potentiale fuldt ud, må man tage nogle valg, siger han.

Stolthed som motivator
I sin bog beskriver Menkes, hvordan de bedste chefer er så begejstrede og dedikerede, at de helt fysisk formår at få begejstringen til at brede sig ud i virksomheden.

Dave Dillon, topchef hos den amerikanske dagligvaregigant Kroger, har således arbejdet målrettet på at få banket noget stolthed og arbejdsglæde hele vejen ud igennem organisationen. Og det virker, siger Menkes.

- Hvis du går ind i et Kroger-supermarked i USA, vil du opleve, at ham fyren, der går og vasker gulv ovre ved række 7, ikke bare synes, at han er ved at tørre spaghettisovs op efter et barn, der har væltet et glas. Nej, han ved, at 10 procent af alle amerikanske familier passerer igennem Krogers forretninger hver uge, og hvis han sender et smil til en træt husmor og sørger for, at der er rent i supermarkedet, så får hun og hendes familie en bedre dag, forklarer han.

- Det har enorm værdi for virksomheden, når arbejdet giver mening for medarbejderne. I det 21. århundrede er det ikke længere nok bare at betale folk en løn for at motivere dem. De vil have noget meningsfuldt at tage sig til, og hvis du kan få dem til at føle, at de gør en forskel, så har din virksomhed en kæmpe konkurrencefordel i forhold til andre, siger Menkes, som kalder stolthed den største menneskelige motivator.

- For en leder er det helt afgørende at forstå, at stoltheden er vejen til selvtillid. Alle mennesker tørster efter triumf, og hvis du som leder kan få skabt nogle betingelser, hvor medarbejderne kan triumfere, så er du meget, meget langt, siger psykologen, der var en af de heldige, der fik mulighed for at tage en ph.d. under ledelsesguruen Peter Drucker.

Vi har flere selv’er
Du trækker i din forskning meget på psykologien og skriver ligeud, at ledere skal lære at bruge deres følelser til at lede med?

- Alle de bedste ledere, jeg har mødt, har været fabelagtige psykologer. De forstår, hvad der rører sig i deres medarbejdere. Og de forstår fremfor alt den psykologiske sandhed, at vi alle sammen har flere selv’er, og at det derfor handler om at få det bedste frem i folk.

- Det er jo ikke sådan, at mennesker enten er dovne eller flittige, kvikke eller dumme. Vi har alle sammen potentialet til at være enten det ene eller det andet. Det afhænger helt af konteksten, og den kontekst er det lederens opgave at skabe.

Når hjernen lukker ned
Evnen til finde orden i kaos er den tredje fælles kvalitet hos de bedste bosser. Og selv om det kan lyde banalt, så er det alligevel et kardinalpunkt, mener Menkes.

For rigtig mange mennesker, både ledere og medarbejdere, har svært ved at prioritere, siger han. De kortslutter og kan ikke længere tænke klart, når det hele brænder på, og problemerne vælter ind over dem.

- Hele 20 procent af de ledere, jeg interviewer – og hér taler vi altså om højt placerede seniorfolk i nogle af verdens største virksomheder – bliver fuldstændig usammenhængende, når vi udsætter dem for stress, siger han.

- Mennesker er ikke fra naturens side skabt til at tænke komplekse tanker, når vi kommer under pres. Når stresshormonerne banker rundt i kroppen, lukker hjernen automatisk ned for den komplekse tænkning og skruer op for muskelkraften. Hvilket var meget praktisk, dengang vi var urmennesker og skulle reagere fysisk på farer. Men i en moderne forretningsverden, hvor det handler om overblik og intellektuel analyse, er det et problem. Hér må lederen lære at tæmme sin stress, skriver han i "Better under Pressure".

Træn din stress-tærskel
- De bedste ledere, jeg kender, har en meget høj stresstolerance. De har gjort sig gode venner med adrenalinen og kan vende presset til noget positivt. Ja, faktisk ser vi, at de bliver endnu bedre til at prioritere, hurtigere opfattende og mere præcise i deres analyse, når situationen spidser til.

Men kan man bare lære sig det?

- Ja, det kan man lære. Det er et spørgsmål om træning. Det handler om at udsætte sig selv for stressfulde situationer, hvor adrenalinniveauet stiger. Jo flere gange, man klarer det og præsterer godt, jo mere vil hjernen vænne sig til, at det her er i orden. Den forstår efterhånden, at stress ikke er lig med kollaps, siger Menkes, der i sin bog kommer med forskellige forslag til høj-stress-øvelser.

Men hvis det er så enkelt, hvorfor taler vi så så meget om stress som en trussel?

- Lige nu er der mange, der bliver stressede, fordi vi endnu ikke har vænnet os til de nye livsvilkår. Verden forandrer sig ultrahurtigt, og alting er meget mere komplekst end for bare tyve år siden. Men mennesker er uhyre dygtige til at tilpasse sig, og vi elsker udfordringer, så jeg er stensikker på, at vi efterhånden vænner os til det høje stressniveau. Det er et spørgsmål om at forstå den nye virkelighed. Hvis man er ordentlig forberedt, kan det faktisk være meget livsbekræftende at have travlt, siger han, mens han jonglerer med to telefonsamtaler på samme tid undervejs til lufthavnen i en taxi.

Hvad så med realistisk optimisme og meningsfuldhed? Kan man også lære det?

- Ja, og det er den gode nyhed. Alle de tre evner, vi snakker om her, kan læres. Borset fra cirka 10 procent af befolkningen, som er så dysfunktionelle, at de reelt ikke kan fungere arbejdsmæssigt i en gruppe. Men resten ja. De kan forandre sig, og det starter i det øjeblik, de bliver bevidste om, hvad der skal til.

Men når man ansætter en topchef, så skal han eller hun helst have udviklet alle tre evner forinden?

- Det er helt klart, ja. Det er must-haves. Ingen organisation skal så meget som overveje at hyre en topchef, der ikke har hele paletten allerede.

 

---

Noter 

1. Udgivet på Harvard Business Review Press