Spare-ivrige ledere risikerer ond spiral

Hvornår har du sidst åbnet en avis, uden der var en historie om et firma, som var i gang med at skære omkostninger? Barbere, leane og spænde livremmen ind. Faktisk længe siden, ikk'? Hver dag er fyldt med nye historier om topledere, der ser sig nødsaget til at høvle på udgifterne. Fyre folk og presse leverandørerne, gå produktionen efter i sømmene og skære ned på nye tiltag. Som om omkostningsbesparelser er den eneste farbare vej ud af krisen.

Men det er forkert. Hamrende forkert og nogle gange ligefrem livstruende for virksomheden, siger Jules Goddard. Han er ledelsesforsker på London Business School og i en overraskende provokerende artikel i businesskolens velanskrevne forskningstidskrift Business Strategy Review advarer han på det kraftigste mod omkostningsbesparelser.

Du siger, at krisetider bringer det værste op i mange ledere?
- Ja, rigtig mange ledere begynder pr. automatik at skære i omkostningerne, når virksomheden er presset. De tænker kortsigtet, og omkostningsbesparelserne giver dem et hurtigt fix på bundlinjen. Det er den nemme løsning, og det ser pænt ud i en seks måneders tid. Men som regel er det totalt uholdbart og den lige vej til fiasko, siger Jules Goddard til www.ledelseidag.dk.

- Det er blevet en almindelig sandhed blandt ledere, at omkostninger pr. definition er for høje. Men det er jo det rene sludder. Hvis det ellers er en fornuftigt drevet virksomhed, må man gå ud fra at omkostningerne er nødvendige i forhold til den strategi, ledelsen har lagt. Og når man så pludselig begynder at spare, ved fx at fyre talentfulde medarbejdere eller købe råvarer af ringere kvalitet, så udhuler man forudsætningerne for sin egen strategi. Så er der endnu mindre chance for, at den lykkes. Virksomheden kommer ind i en ond spiral, hvor den bliver nødt til at skære igen seks måneder senere for at få bundlinjen til at se pæn ud. Det var det, som skete for General Motors, der bare skar og skar, indtil virksomheden til sidst gik fallit.

Forfejlet strategi
Du hævder, at omkostningsbesparelser intet har med strategi at gøre, og at de virksomheder, som ophøjer besparelser til strategi, er dødsdømte. Hvad mener du med det?

- Jeg mener, at flere og flere virksomheder i ramme alvor begynder at tale om ’cost strategy’, og det er helt galt. Omkostningsbesparelser kan aldrig være en strategi i sig selv. Det er fuldstændig selvmodsigende. Strategi handler om at sætte en plan i værk, som skal tilføre virksomheden værdi, og i den forbindelse er omkostningerne bare et nødvendigt middel, for at planen/strategien skal lykkes.

- Hvis strategien slår fejl, er det, fordi strategien er forkert og ikke fordi omkostningerne er for høje. Men det nægter mange ledere at se. De vil hellere tro, at det gik galt, fordi omkostningerne var for høje, og ikke fordi deres strategi var forfejlet. I øjeblikket ser vi rigtig mange virksomheder, som mister formuer, fordi de hårdnakket fokuserer på at spare omkostninger i stedet for udtænke en mere levedygtig strategi, siger Jules Goddard.

Så jagten på omkostninger dækker i virkeligheden over, at ledelsen ikke har en ordentlig strategi?

- Ja, det kan man godt sige. Den er løbet tør for ideer, og det skjuler den ved at fokusere på omkostningerne.

Steve Jobs gad ikke spare
Jules Goddard er en af ankermændene på London Business Schools Management Lab [1], som sammen med udvalgte virksomheder eksperimenterer med nye former for ledelse. Når han har skrevet sin relativt provokerende artikel om omkostningsbesparelser, siger han, er det fordi han håber at kunne råbe nogle af de mere forbenede ledere op.

- Vi ser rigtig mange veluddannede ledere, der har gået på fine MBA-skoler, men som stadig ikke har fundet ud af, at en strategi handler om at differentiere sig fra konkurrenterne ved at gøre noget, som er innovativt og unikt. Ikke ved at være billigere, siger han.

- Steve Jobs er lige død, og jeg vil vædde på, at i alle de tusinder af nekrologer, der er skrevet om ham, er der ikke en eneste, der har fremhævet, at han var god til at spare på omkostningerne.

- For Jobs var ikke interesseret i at spare på omkostningerne. Han var overbevist om, at hvis han bare fik designet et smukt og effektivt kvalitetsprodukt, så skulle prisen såmænd nok dække omkostningerne så alt rigeligt, siger Goddard.

Toyota og medløberne
Hans forskning viser, at så snart virksomheder begynder at sammenligne sig med andre og benchmarke på omkostninger, mister de den egenart, som gjorde dem unikke.

- Det er fuldstændig meningsløst at sammenligne omkostningerne ved en Porsche med omkostningerne på en Ferrari eller en Volvo. Omkostningerne er jo bare en udløber af den enkelte virksomheds strategi, og derfor kan man kun sammenligne omkostninger, hvis man har fuldstændig samme strategi. Men har man det, er man alligevel dødsdømt, for så har man ikke noget specielt at byde på. Ingen virksomheder overlever ved bare at være billigst, siger Jules Goddard.

Det siger du måske nok, men Toyota blev dog verdensledende ved at indføre lean og en ultraslank produktion?

- Ja, men Toyota fik ikke omkostningerne ned ved skære i den gamle produktionsmodel. De fik omkostningerne ned ved at opfinde en fuldstændig ny og unik produktionsmetode med helt nye principper. De brugte fantasien og udviklede noget nyt, som gjorde, at de kunne producere billigere.

- Til gengæld er alle de bilproducenter, som siden har forsøgt at gøre det samme, bare efterabere. De kopierer deres konkurrent, og det har ingen effekt.

Forskellen på at tænke selv
I den forbindelse skelner du i din forskning mellem thinking og thoughting, hvor thinking er den unikke business-tænkning og thoughting er brugen af andres ideer.

- Ja, og det er en af de grundlæggende forskelle mellem vindere og tabere. Vindere tænker selvstændigt; de udvikler egne ideer og dermed er de frontløbere, ligesom Toyota. Hvorimod tabere kopierer andres ideer, og dermed er de allerede bagefter, siger Goddard, som kalder det en erklæret taber-strategi at satse på lave omkostninger.

- Der er nu engang kun én i hver industri, som kan hævde at have de laveste omkostninger. Alle andre må derfor, logisk set, forsøge at konkurrere på noget andet.

Er dine omkostninger for lave?
Du dokumenterer, hvordan firmaer som Prada, Porsche og McKinsey, der har nogle af verdens højeste omkostninger, også er nogle af dem, der tjener flest penge. Fordi konkurrenceevne handler om at konkurrere så profitabelt så muligt, ikke så billigt som muligt?

- Ja, og alligevel er det hos mange ledere den gængse opfattelse, at omkostninger pr. definition er af det onde. Derfor hyrer firmaer konsulenter for at spare, og nye chefer kikker automatisk efter, hvor de kan rationalisere. Mange ledere går som hovedregel ud fra, at der er for mange medarbejdere ansat i firmaet, og at de sikkert får for meget i løn, rejser for meget og får for meget efteruddannelse. Det er sådan en almen opfattelse, at der sikkert bliver brugt for mange penge, siger Goddard.

Men omkostningerne kan vel reelt godt være for høje?
- Ja, selvfølgelig kan de det. Men de kan lige så godt være for lave. Faktisk er der lige så stor chance for, at de er for lave, som at de er for høje.

Reglen for omkostninger burde i virkeligheden være den simple, at man skærer de omkostninger væk, som ikke er relevante for strategien, og så investerer man i dem, som styrker strategien, siger Goddard.

Han hævder, at der forskningsmæssigt intet belæg er for at tro, at omkostningsbesparelser gør hverken virksomheden eller aktionærerne rigere. Tværtimod. Allerede de to ledelsesforskere, Tom Peters og Bob Waterman [2], dokumenterede tilbage i 80’erne, at omkostningsbesparelser for det meste ender med at være en dyr øvelse. Fordi både kvalitet og indtjening falder markant.

- Nogle gange må man spørge sig selv, hvorfor aktionærerne ikke griber ind og siger til ledelsen, at nu er det nok? Skift strategy, ikke omkostninger, siger London-forskeren.

Porters forkerte teori
Jules Goddard er ikke bange for at gå i rette med andre forskere, ikke engang ledelsesforskningens store han-elefanter som fx Harvard-professor Michael Porter. I sin artikel i Business Strategy Review beskylder han direkte Porter for at være en af årsagerne til den udbredte misforståelse, at omkostninger er for høje.

- Jeg er en stor beundrer af Michael Porter, som har gjort meget godt for ledelsesforskningen. Men hans model om de generiske strategier skulle have været kvalt fra starten. For Porter skelner mellem omkostningsfordele og differentieringsfordele, hvor omkostningsfordele betyder at virksomheden konkurrerer på lave omkostninger, mens differentieringsfordele indebærer, at virksomheden i længden vil klare sig, fordi den har et unikt tilbud til markedet. Problemet er bare, at alle, der nogensinde har beskæftiget sig med succesfulde virksomheder, ved, at de to ikke er modsatrettede strategier.

- De hænger tværtimod sammen. Differentiering skaber ofte grobund for en effektiv omkostningsstyring, så i det virkelige liv er det meget få virksomheder, der behøver at vælge mellem de to. Faktisk er langt de fleste af verdens mest succesrige brands dygtige til begge dele. De er både skrappe til at differentiere sig og samtidig er de effektive med hensyn til omkostninger, siger Goddard.

Mistroisk ledelse
London Business Schools Management Lab, hvor Goddard arbejder, blev startet for fem år siden af de to ledelsesprofessorer Julian Birkinshaw og Gary Hamel. Laboratoriets formål er at finde nye ledelsesformer, som kan afløse de gamle. Ud fra devisen om, at ledelse som disciplin ikke har forandret sig nævneværdigt siden industrialiseringen, og at det er på tide at finde nye formler.

- Vi prøver simpelthen at finde frem til nogle nye ledelsesformer, som matcher moderne virksomheder. For det er paradoksalt, at vi i dag stadig leder folk som dengang, der var tale om uuddannede landarbejdere, der skulle ind og arbejde på fabrikkerne. I dag er medarbejderne højtuddannede, og alligevel forsøger vi at styre dem helt ned i detaljen. Der er for meget styring, for meget kontrol. Og det er frustrerende for begavede mennesker og dræbende for kreativiteten, siger Goddard.

Mellemledere i knibe
Jeg har set dig sige, at den vægt, som topledelsen lægger på omkostninger er omvendt proportional med den tillid, de har til, at deres mellemledere kan tage ansvarlige beslutninger. Hvad mener du med det?

- De fleste topledere har den standard-opfattelse, at det er op til dem at tænke kreativt, mens deres mellemledere bare skal eksekvere. De overlader ikke ret meget spillerum til mellemlederne. Og slet ikke når det gælder omkostninger. Mellemledere forventes at passe maskinen, helst så effektivt som muligt, men de skal ikke begynde at opfinde nye maskiner, siger Goddard.

- Mange topchefer går ud fra som en selvfølgelighed, at mellemledere ville smide om sig med penge, hvis de fik lov, og derfor har de begrænset deres handlemuligheder.

- For mellemlederne er der derfor kun tilbage at udføre arbejdet så korrekt som muligt, og vi ser, at de automatisk fortolker deres rolle sådan, at de skal forsøge at spare. En refleks, som forstærkes, når det bliver krise. Så griber de fleste mellemledere til omkostningsbesparelser, uden overhovedet at overveje, om de hellere skulle have satset på noget, der kunne skabe værdi for virksomheden.

Den modige beslutning
Så for dig ville det være logisk at sige, ’Okay, nu er det krise, nu må vi hæve vores omkostninger?’

- Ja, det er den modige beslutning. Antonio Carluccio, som har en kæde af skønne, italienske restauranter i England, gik straks ud og investerede massivt, da krisen startede. Han indså, at mange af de bedste adresser, hvor det ville være profitabelt at lægge en restaurant, var billigere til salg. Så han købte ejendomme og ekspanderede massivt. Hvilket har vist sig at være en stor succes, siger Goddard.

Du siger ligefrem, at recession er en ’lam undskyldning’ for ikke at finde på en ordentlig strategi?

- Ja, recessionen bliver et alibi for dovne ledere, som synes, det er nemmere og hurtigere at skære i omkostningerne end at bruge kræfter på at udtænke noget visionært.

- Men sandheden er, at den virkeligt innovative virksomhed aldrig behøver at bekymre sig om, om omkostningerne ved dens business-model er konkurrencedygtige. Fordi den er så kreativ og modig, og dens strategi så god, at den er immuniseret over for kedelige øvelser som omkostningsbesparelser, 0-budgetter og reorganisering, siger Goddard.

Når chefen løsner op
Bliver vi dygtigere til at forstå det med omkostningerne i fremtiden?

- Ja, alt i alt er jeg meget optimistisk. Jeg er af den formening, at verden bliver bedre hele tiden, og jeg ser så meget talent rundt omkring i virksomhederne. Jeg har lige organiseret et ledelsesværksted med 220 mellemledere fra Microsoft, og helt ærligt, de var vildt innovative. Så hvis virksomhederne begynder at løsne lidt op, og giver folk længere nede i hierarkiet mulighed for at innovere og udtrykke deres ideer, så skal du bare se. Så er omkostningsbesparelser ikke længere det eneste værktøj, ledere kan finde ud af at hive op af værktøjskassen, når der er krise.

 

---

 

Noter:

1.http://www.london.edu/facultyandresearch/researchactivities/managementlab.html

2.Tom Peters & Bob Waterman, The Search of Excellence, første gang udgivet 1 1982.