Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere er i øjeblikket danske lederes markant vigtigste ledelsesudfordring. Det viser undersøgelsen Det Danske Ledelsesbarometer. Steen Ancher Jensen, en af hovedkræfterne bag den omfattende ledelsesmåling, giver her et rids over den nuværende ledelsessituation
Af Steen Ancher Jensen, chefkonsulent i Lederne
01. november 2011
God ledelse er ikke alene en vigtig konkurrenceparameter men også en vigtig katalysator i bestræbelserne for at udbygge velfærd og velstand i Danmark. Derfor er der behov for, at vi udvikler den bedst mulige ledelse.
Det forudsætter, at vi forstår, hvad ledelse i danske virksomheder er, og at vi erkender ledernes styrker og svagheder i forhold til fremtidens udfordringer.
Formålet med Det Danske Ledelsesbarometer, der nu er gennemført for femte gang, er netop at tilvejebringe viden af grundlæggende karakter om betydningsfulde forhold i og omkring lederjobbet i danske virksomheder.
Denne artikel opsummerer de vigtigste hovedkonklusioner fra 2011-undersøgelsen.
| Kort om Det Danske Ledelsesbarometer Den største undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Ledelsesbarometret blev offentliggjort første gang i 2000 og gentaget i 2002, 2005 og 2008. Det Danske Ledelsesbarometer 2011, der udkom i oktober, bygger på 3.000 danske lederes besvarelser om ledelse. Undersøgelsen er udviklet af Lederne og Aarhus Universitet, Business and Social Sciences. |
Hvad siger ledere om den organisatoriske kontekst?
Langt de fleste ledere giver udtryk for, at deres virksomhed var succesfuld i 2010 målt på graden af målopfyldelse. Dog oplever lidt over halvdelen, at deres virksomhed er økonomisk presset. Denne oplevelse kommer i særlig grad til udtryk hos de offentlige ledere
Større konsensus hersker der omkring virksomhedens strategiarbejde, idet ledere på tværs af sektorer deler oplevelsen af, at virksomheden har en klar strategi. Analyser viser et positivt svarmæssigt sammenfald mellem oplevelsen af klarhed i strategien og oplevelsen af virksomhedsmæssig succes.
Analyser viser endvidere, at oplevelsen af succes mindskes, jo lavere ledelsesniveau. Netop ledere på lavere ledelsesniveauer er mere tilbøjelige til at pege på, at uklare og skiftende signaler fra topledelsen og manglende information er en ledelsesmæssig udfordring.
Det Danske Ledelsesbarometer 2011 giver generelt det indtryk, at oplevelsen af den interne og eksterne virkelighed er påvirket af, hvilket ledelsesmæssigt niveau lederen befinder sig på.
I hvilken retning har ledere blikket vendt?
Det ledelsesmæssige fokus er rettet mod omkostninger og innovation. I det perspektiv er det ikke overraskende, at på tværs af køn, niveau, sektor etc. er udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere ledernes markant vigtigste ledelsesudfordring i 2011. Mest i den offentlige sektor, hvor blandt andet det psykiske arbejdsmiljø og forventede personalereduktioner er væsentligt mere i fokus end i den private sektor.
Hvordan træffer ledere beslutninger?
Undersøgelsen viser, at strategiske beslutninger fortrinsvis træffes af den øverste ledelse, at få beslutninger træffes uden for de formelle fora, at beslutninger kun i nogen grad er decentraliseret, og at selvledelse ikke er udbredt.
Svarene antyder, at det klassiske ledelseshierarki fortsat er den foretrukne organiseringsform. Det er modificeret ved en række tillægskonstruktioner så som projektorganisering, og undersøgelsen antyder, at virksomhederne er blevet bedre til at træffe hurtige beslutninger. Men hierarkiet synes ikke umiddelbart at være midt i en forvitringsproces.
Hvor meget arbejder ledere?
Ledere har i gennemsnit en arbejdsuge på 48 timer, og de bruger 60 procent af tiden på drift og 40 procent på udvikling.
Det kan overraskende noteres, at i forhold til både 2005- og 2008-undersøgelsen er der ingen ændring at spore. Høj- eller lavkonjunktur har ikke umiddelbart haft markant indflydelse på denne prioritering i ledelsesadfærden.
Er lederjobbet udviklende?
Lederjobbet opleves fortsat som meget varieret, i noget omfang hektisk og med mange afbrydelser. Trods lange arbejdsdage føler ledere sig dog generelt ikke overbebyrdede.
Lederjobbet er forbundet med såvel interessekonflikter som med mange vanskelige beslutninger. Langt de fleste giver imidlertid udtryk for, at jobbet er udviklende og under konstant forandring.
Ledelsesansvaret står klart for de fleste, men det er bemærkelsesværdigt, at knap halvdelen af lederne ikke har klare præstationsmål.
Et stort flertal af lederne har indflydelse på eget job. Det gælder eksempelvis arbejdstid, jobindhold samt prioritering af arbejdsopgaver.
Samtidig giver de fleste ledere udtryk for, at de har de nødvendige frihedsgrader til de ledelsesmæssige beslutninger, og generelt kan man ikke sige, at ledere i danske virksomheder i nævneværdig grad føler sig begrænset i deres muligheder for at udøve det, de selv vil karakterisere som god ledelse.
Hvilken foretrukken ledelsesform?
Ledelse i danske virksomheder er efter ledernes egen opfattelse funderet på samarbejde, medindflydelse, dialog og værdier.
Ledelse ved anerkendelse og belønning er fortsat ikke særlig udbredt, og klassisk ledelse i form af ordrer, instrukser, regler etc. er trængt langt i baggrunden.
Har ledere gode relationer?
Godt halvdelen af lederne giver udtryk for, at man i ledergruppen i høj grad støtter hinanden, og at kommunikationen i ledergruppen i høj grad er positiv og konstruktiv. Det er umiddelbart bemærkelsesværdigt, at tallet ikke er højere, og at ledere på øverste niveau er væsentligt mere positive end ledere på nederste niveau.
Det er ligeledes interessant, at i de virksomheder, der karakteriseres som succesfulde i 2010, er lederne meget mere tilbøjelige til at give udtryk for, at kommunikationen i ledergruppen er positiv og konstruktiv.
Langt de fleste ledere har opbakning hos nærmeste chef i deres ledelsesmæssige beslutninger, og tre ud af fire giver udtryk for, at de og chefen har samme syn på ledelsesopgaven.
Derimod er det kun godt halvdelen af lederne, der regelmæssigt er i dialog med deres nærmeste chef. Tallene er en anelse bekymrende, al den stund jævnlig dialog har stor betydning for lederens oplevelse og vurdering af ikke alene sit eget job, men også af virksomheden som sådan.
En overvejende del af lederne vurderer, at de er velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden, men der er stor forskel på ledelsesniveauerne. Særligt iøjnefaldende er det, at hver fjerde leder på nederste niveau i den private sektor ikke føler sig velinformeret om, hvad der foregår.
Er lønnen tilfredsstillende?
Knapt halvdelen af lederne giver udtryk for, at lønnen er for lav. Set i lyset af at løntilpasning i danske virksomheder ofte indeholder et bagudrettet element, er dette resultat ikke overraskende. Ledere fra kommuner og regioner er de mest utilfredse. Kun få ledere giver udtryk for, at deres løn er ”alt for lav”.
Mere interessant er, at næsten halvdelen af lederne ønsker større fleksibilitet/individualisering i lønfastsættelsen. Fleksibel løn er generelt ikke en højt prioriteret ledelsesopgave, men når spørgsmålet drejer sig om lederens egne ønsker, kan virksomhederne tilsyneladende gøre mere.
Evalueres ledere tilstrækkeligt?
I forhold til den stigende interesse for målinger og evalueringer i både den private og offentlige sektor, er det bemærkelsesværdigt, at virksomhederne tilsyneladende er berøringsangste eller i det mindste forbeholdne, når det drejer sig om evaluering af den ledelsesmæssige indsats.
På trods af den manglende evaluering giver næsten ni ud af ti ledere udtryk for, at de har en god fornemmelse af, om de har succes som leder eller ej.
Det efterlader spørgsmålet, om selve ledelsessystemet mangler klare mål samt systematisk og relevant opfølgning på målene.
Hvad er lederens vigtigste kompetencer?
Ledelse involverer målfastsættelse, problemløsning, planlægning og opfølgning. Undersøgelsen viser da også en høj prioritering af disse fire ledelseskompetencer.
Svarene indikerer imidlertid, at i ledernes egen optik er de vigtigste forudsætninger for, at disse ledelsesopgaver fungerer i praksis, at lederen påtager sig et ansvar, skaber samarbejde, skaber inspiration og motivation samt træffer de rigtige beslutninger.
I sammenligning med 2002-undersøgelsen oplever lederne langt større forventninger til deres kompetencer på næsten alle ledelsesområder, men prioriteringen af 20 listede kompetencer har ikke ændret sig nævneværdigt.
Hvor meget betyder de fagspecfikke kompetencer? Undersøgelsen viser, at faglig indsigt ”kun” er prioriteret på en 15. plads ud af de 20 listede svarmuligheder (sidst prioriteret er den uddannelsesmæssige/fagprofessionelle baggrund).
Ikke desto mindre har syv ud af ti givet udtryk for, at faglig indsigt er en nødvendig forudsætning for, at de kan bestride deres lederjob. Hele fire ud af ti går så langt som til at mene, at de faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning.
Får ledere tilstrækkeligt med efteruddannelse?
Undersøgelsen viser, at til trods for at halvdelen af lederne er af den opfattelse, at læring på jobbet er vigtigst, så mener en tredjedel alligevel, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld.
Der er her en bemærkelsesværdig forskel på offentlig og privat sektor. Private ledere er klart mere kritiske.
Denne forskel i opfattelserne understøttes af det faktum, at de offentlige arbejdsgivere tilsyneladende lægger væsentlig større vægt på formel lederuddannelse og i det hele taget større vægt på lederudvikling som sådan.
For nogle år tilbage blev ideen om et
decideret ”lederkørekort” bragt til torvs. Ideen nød ikke fremme, men faktum er, at formel lederuddannelse især i regionerne og kommunerne har fået stigende udbredelse.
Er ledere mobile?
Hver tredje leder har på undersøgelsestidspunktet konkrete planer om jobskifte, men kun hver tolvte af disse har tænkt sig at fortsætte karrieren i en ikke-leder-stilling.
Meget få ledere synes at have planer om at skifte sektor.
De offentlige ledere er væsentlig mere orienteret mod et job i den private sektor end vice versa.
Hvordan er ledernes arbejdslivbalance?
Et aktuelt HR-tema er balancen mellem arbejdsliv og familieliv. Barometer-undersøgelserne siden 2002 viser, at ledernes ugentlige arbejdstid uforandret har ligget på de tidligere nævnte 48 timer. Den stigende opmærksomhed på balanceproblematikken kan således blandt andet være et udslag af større ambitioner på fritids- og familieområdet.
Tre ud af fire ledere har god balance, og der er ikke overraskende en klar sammenhæng med, i hvilket omfang virksomhederne understøtter mulighederne for balance.
Trives danske ledere?
Mere end tre ud af fire ledere giver udtryk for, at
Det kan næppe overraske, at ledere, der har god balance, god trivsel og gode handlemuligheder er langt mindre tilbøjelige til at søge nyt job.
Som kontrast til disse trivselsmarkeringer står det faktum, at kun lige godt halvdelen af lederne føler sig i høj grad anerkendt og værdsat som leder.
Som nævnt ovenfor står anerkendelse og belønning ikke højt på listen over foretrukne ledelsesværktøjer, men lederne synes heller ikke selv omfattet af en udpræget anerkendende og belønnende ledelseskultur.
Forskel på mænd og kvinder i ledelse?
Ansættelse af kvinder henholdsvis mænd i lederstillinger kan givetvis være baseret på holdninger til eller fordomme om mænds og kvinders kønsspecifikke lederkompetencer. Disse holdninger kan i givet fald skabe forventninger til udøvelsen af den konkrete lederrolle.
Det generelle indtryk vedrørende dette forhold er imidlertid, at mandlige og kvindelige lederes beskrivelse af deres lederjob i al væsentlighed ikke er forskellig. Vist er der forskelle, men de er for meste ubetydelige i sammenligning med de forskelle, der udspringer af lederens forankring i sektor og ledelsesniveau.
Det er tilsvarende heller ikke muligt at spore forskelle i svarmønstrene, afhængigt af om respondenten har en mandlig eller kvindelig chef.
Ledelse i de to sektorer?
Der er bemærkelsesværdigt få forskelle i offentlige og private lederes syn på selve ledelsesopgaven. Større forskel er der på deres vurderinger af rammer og vilkår for ledergerningen, om end det skal siges, at de største forskelle i store træk kun vedrører mellemlederniveauet.
Offentlige ledere fremstår mindre tilfredse med lønnen end private, men modsat er offentlige ledere generelt mere tilfredse, de føler sig mere engagerede, og de er mere tilfredse med handlemulighederne i deres job. De er desuden mindre jobsøgende og vil i højere grad end private ledere anbefale deres virksomheder til dem, der måtte søge råd i forbindelse med jobsøgning.
Der er i de fem Barometer-undersøgelser 2000-2011 ikke indikationer på, at danske virksomheder har forladt det klassiske hierarki som fortrukken organiseringsmodel. På det grundlag er det ikke overraskende, at også Ledelsesbarometeret 2011 viser, at ledelsesniveauet om noget er den faktor, der skiller lederne i deres karakteristik af lederjobbet.
Afslutning
Det Danske Ledelsesbarometer dokumenterer de mest betydningsfulde kendetegn ved det at være leder i danske virksomheder anno 2011. Det er med undersøgelsen påvist, at lederne er meget tilfredse, meget engagerede og med stor lyst til mere ledelsesansvar.
God ledelse er generelt anerkendt for at være en af de vigtigste forudsætninger for virksomhedernes fremtidige konkurrenceevne. Set i det perspektiv er det derfor ikke tilstrækkeligt, at det samlede ledelsessystem ikke fungerer optimalt, herunder samspillet mellem ledelse og medarbejdere.
En bæredygtig ledelsespolitik må adressere en række af de mindre tilfredsstillende forhold, som undersøgelsen har dokumenteret eksistensen af. Det drejer sig eksempelvis om de interne relationer i ledelsessystemerne, informationsniveauet, lønnen, evalueringen, efteruddannelsen o.a.
Steen Ancher Jensen er chefkonsulent i Lederne og en af hovedkræfterne bag Det Danske Ledelsesbarometer. Steen Ancher Jensen har i den forbindelse holdt en række foredrag samt skrevet artikler om danske ledere og dansk ledelse.
